冬青樹上掛淩宵， 歲晏花凋樹不凋。
凡物各自有根本， 種禾終不生豆苗。
前一篇文章【不粉不黑：帶你正確認識賈躍亭】， 主要指出了賈躍亭管理企業的表面問題， 比如目標過於理想化， 戰略管理失控等問題， 引起個別網友質疑， 說有洗白之嫌。 實則言猶未盡， 今天聊聊企業文化， 順便分析賈躍亭治下樂視危機的文化因素。
一、關於企業文化
文化的核心是價值觀， 好的企業文化， 可以明確公司使命， 指引公司目標， 有助於規範公司管理。 具體作用大致可歸結成以下三點：1、簡化資訊處理。 2、補充正式管理。 3、降低內部衝突成本。
在文化上存在問題的企業， 企業文化則會起到相反的作用。 看多數戰略管理失控的企業， 如果探本尋源， 都能從企業文化層面找到蛛絲馬跡。
例如美國安然公司， 是一家經營能源類商品的大型貿易公司， 它的核心文化就是盈利， 經營者追求的目標就是“高獲利、高股價、高成長”。
由於安然公司組織結構複雜， 層層控股， 公司高管多在下層子公司兼任職務， 如安然公司的財務總監法斯托在好幾個下屬公司有兼職， 僅從這些公司得到的利益就有3000多萬美元。 結果是內部失控， 高管們為了個人私利、粉飾業績， 財務資料造假。 破產後不僅牽連了著名的安達信會計事務所倒閉， 也使給杜克集團、花旗集團等造成了巨額損失。
二、企業文化的四個類型：
瞭解企業文化的四個類型及其特徵，
（一）角色導向型
國資企業的文化特徵， 多數如此。 一般不突出絕對權威， 但官僚色彩濃厚， 內部人員有明確等級、地位及權利， 但受一定限制， 行事依靠授權與分權。 制度、程式、流程決定一切， 強調秩序和穩定。 優點是四平八穩， 缺點是不一定適應變化的外部市場環境。
（二）任務導向型
任務導向型文化的企業， 它的組織結構多設計為矩陣式。 行事既不依賴于權威領導， 也不固守既有的流程或職責分工， 實現目標是所有人員的主導思想。 優點是這種文化強調速速、靈活性及權變， 有很強的適應性。 缺點是維持成本高。 一般高科技企業、建築公司多為這種類型，
管理實踐中， 很多公司是前兩種的結合。
（三）人員導向型。 常見於俱樂部、協會等社團組織， 一切活動以為會員服務為宗旨。 不典型， 這裡不贅述。
（四）權力導向型
這種類型的企業文化是本文要說的重點。
權力導向型的企業文化， 強調掌權人的絕對權威， 強調企業掌權人對下屬絕對把控。 好處是可以很快做出決策並執行下去， 但忽視中間管理層的價值， 容易造成中間層人員情緒低落、人員流失率高。 對決策人個人的素質能力要求很高 ， 由於缺乏民主智慧， 一旦決策人失誤， 會損失慘重。
掌權人可以是董事長， 則董事會的權利被弱化；掌權人也可以是總經理， 那麼， 董事會與董事長的權利被弱化（形成所謂內部人控制）。
創業型企業、家族企業、中小型企業多數是這種文化。 當企業做大之後， 如果不注意調整文化類型， 掌權人就會形成絕對權威， 打江山的坐江山， 自我神化。 特別是在多元化集團企業， 這種高度集權的獨裁文化， 不利於企業戰略決策的民主化與科學性。
三、中國企業文化的顯著特徵及其影響
現代公司制管理的基本特徵是產權明晰、權責分明、民主管理、科學管理、依法自主經營、自負盈虧。 要有正常的公司治理， 如果企業形成經理層內部人控制， 則是大忌。
我國那些按照公司法成立的企業， 表面上都符合現代企業制度要求， 董事會、監事會， 形式上該有的都有。 但民主管理就是執行不下去， 根本原因就在文化基因上。
中國傳統文化是以儒家思想為主導的，對企業文化也產生的重要影響：儒家的社會倫理觀強調社會分層分等級，進而在價值觀上強調“君臣、父子”，不鼓勵質疑權威。結果導致很多企業即使做到很大的規模，依舊選擇權力導向型文化。以娃哈哈集團為例，創始人宗慶後事無巨細，所有權力歸為一人，每天晚上都要給各地經理們發資訊佈置工作，似乎並不懂得適度分權，連他自己的女兒都看不下去。而經銷商雖然對公司政策心存不滿，卻不敢提出來。在2012年10月舉行的經銷商年會上，一位來自東北的經銷商振臂高呼：娃哈哈萬歲！宗老闆萬歲！，其他人也都跟著他一起山呼萬歲。對宗慶後盲目崇拜的情境已然顯現，這種文化氛圍，對娃哈哈集團的經營決策已經產生了影響，對今後還將產生什麼影響，有待繼續觀察。
公司文化獨裁導致戰略失控，在樂視公司，更是一個明顯的例子。
樂視某高管接受《財經》採訪時說：“樂視的文化不是民主的文化，這是一家戰略決定組織的公司，在重大戰略決策上，基本上都以賈躍亭的意志為主。” 而賈躍亭自己也承認樂視在定大戰略時沒有民主，都由他來決定，而樂視的高管劉弘竟然認為“這是一個非常好的文化，因為一旦掌舵人決定了，大家都會全力以赴去執行。”樂視集團的決策權高度系于賈躍亭一人，董事會和股東大會的不發揮任何防火牆作用，自然不能形成對賈躍亭個人制衡機制。比如賈躍亭要造汽車，那就一定會造汽車，且不說非上市體系不需要股東投票，即便是其他高管反對，也是無濟於事。或許造車就是壓垮樂視的最後一根稻草！
文化上的扭曲，是樂視今日危機的根源。那麼樂視今日遭遇到的風險，是否也是必然的呢？
中國傳統文化是以儒家思想為主導的，對企業文化也產生的重要影響：儒家的社會倫理觀強調社會分層分等級，進而在價值觀上強調“君臣、父子”，不鼓勵質疑權威。結果導致很多企業即使做到很大的規模，依舊選擇權力導向型文化。以娃哈哈集團為例，創始人宗慶後事無巨細，所有權力歸為一人，每天晚上都要給各地經理們發資訊佈置工作，似乎並不懂得適度分權，連他自己的女兒都看不下去。而經銷商雖然對公司政策心存不滿，卻不敢提出來。在2012年10月舉行的經銷商年會上，一位來自東北的經銷商振臂高呼：娃哈哈萬歲！宗老闆萬歲！，其他人也都跟著他一起山呼萬歲。對宗慶後盲目崇拜的情境已然顯現，這種文化氛圍，對娃哈哈集團的經營決策已經產生了影響，對今後還將產生什麼影響，有待繼續觀察。
公司文化獨裁導致戰略失控，在樂視公司，更是一個明顯的例子。
樂視某高管接受《財經》採訪時說：“樂視的文化不是民主的文化，這是一家戰略決定組織的公司，在重大戰略決策上，基本上都以賈躍亭的意志為主。” 而賈躍亭自己也承認樂視在定大戰略時沒有民主，都由他來決定，而樂視的高管劉弘竟然認為“這是一個非常好的文化，因為一旦掌舵人決定了，大家都會全力以赴去執行。”樂視集團的決策權高度系于賈躍亭一人，董事會和股東大會的不發揮任何防火牆作用，自然不能形成對賈躍亭個人制衡機制。比如賈躍亭要造汽車，那就一定會造汽車，且不說非上市體系不需要股東投票，即便是其他高管反對，也是無濟於事。或許造車就是壓垮樂視的最後一根稻草！
文化上的扭曲，是樂視今日危機的根源。那麼樂視今日遭遇到的風險，是否也是必然的呢？