文/王剛
績效考核，
是企業績效管理中的一個環節，
是指考核主體對照工作目標和績效標準，
採用科學的考核方式，
評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，
並且將評定結果回饋給員工的過程。
績效指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法， 對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。 如對企業員工是指對企業員工考核指標執行， 就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定， 以此確定其工作業績和潛力的管理方法。
人力資源管理的核心是績效管理， 績效管理中最重要的環節是績效評價， 而績效評價是通過考核績效指標來體現的。 績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分專案與標準，
目標設定
制定明確的目標對許多經理來說無疑是一種真正的挑戰。 他們不但要努力使部門或個人目標與公司總體經營目標相掛鉤， 而且還面臨著制定質化標準方面的挑戰。
業績管理
績效指標要切中特定的工作目標， 不是籠統的而是應該適度細化， 並且隨情境變化而發生變化;是數量化的或者是行為化的， 同時需驗證這些績效指標的資料或資訊是可以獲得的;績效指標在付出努力的情況下是可實現的， 主要是為了避免設立過高或過低的目標， 從而推動了設立該考核指標的意義；是實實在在的， 是可以證明和觀察得到的，
配置比例
即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準， 由於績效薪酬種類很多， 業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水準相關；其與個人或團隊的業績聯動， 這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時， 其總薪酬水準低於市場水準；而達到或高於業績標準時， 其總薪酬水準就會持平或高於市場薪酬水準， 從而達到通過薪酬杠杆激勵員工提高業績， 使企業效益提升目的。
量化指標
從目標出發， 使用科學、量化的手段進行設計和為具體工作建立標準。
指標、權重
一般一個崗位的考核指標有6~8個， 越是高層的崗位， 他所承擔的財務性經營指標和業績指標的權重就越大；越是低層的崗位， 所承擔的流程類指標的權重就越小， 而工作結果類指標的權重越大。 對於多數崗位來說， 根據指標“定量為主， 定性為輔， 先定量後定性”的制訂原則， 一般優先設定定量類指標權重， 而且定量類指標總權重要大於定性類指標權重。
價值分割， 薪酬分塊
確定薪酬結構。 以設定的崗位薪酬水準為該崗位的薪酬總額， 根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成， 包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。 一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。
套算、測算
進行薪酬測算。基於各個崗位確定的薪酬水準和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水準進行測算，做到員工平均工資不低於可參照的歷史水準，既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。
績效指標提取的原則：1、KPI+CPI關鍵業績指標。
2、價值需求，企業需要什麼就考核什麼。
3、SMART原則，清晰明瞭的資料與標準。
1、BSC原則，對於中高管理者，必須做到四大維度的動態平衡。
平衡記分卡的設計包括四個維度：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
2、魚骨圖分析法。
問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚。
3、核心價值點，職能職責與崗位價值提煉。
4、工作標準與承諾，崗位或績效標準。
5、產值面與價值面相接合原則。
一線崗位產值面的權重高，二線崗位價值面的權重要高。要求任何管理崗位都要具備產值面和價值面的指標。
指標是一種可以衡量的屬性，一般表現為一個計算公式或衡量標準；目標是期望達到的狀態或計算、衡量後的結果。
1、特爾菲法
是採用背對背的通信方式徵詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪徵詢，使專家小組的預測意見趨於集中，最後做出符合市場未來發展趨勢的預測結論。
2、月亮圖法
這其實也就是權值因數法。就是按照幾個緯度去評價這個指標：戰略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，對這幾個緯度分別進行評分，最後算一個加權平均。
3、排序法
就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然後通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠後的權重越小。
附：常用指標
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一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。套算、測算
進行薪酬測算。基於各個崗位確定的薪酬水準和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水準進行測算，做到員工平均工資不低於可參照的歷史水準，既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。
績效指標提取的原則：1、KPI+CPI關鍵業績指標。
2、價值需求，企業需要什麼就考核什麼。
3、SMART原則，清晰明瞭的資料與標準。
1、BSC原則，對於中高管理者，必須做到四大維度的動態平衡。
平衡記分卡的設計包括四個維度：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
2、魚骨圖分析法。
問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚。
3、核心價值點，職能職責與崗位價值提煉。
4、工作標準與承諾，崗位或績效標準。
5、產值面與價值面相接合原則。
一線崗位產值面的權重高，二線崗位價值面的權重要高。要求任何管理崗位都要具備產值面和價值面的指標。
指標是一種可以衡量的屬性，一般表現為一個計算公式或衡量標準；目標是期望達到的狀態或計算、衡量後的結果。
1、特爾菲法
是採用背對背的通信方式徵詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪徵詢，使專家小組的預測意見趨於集中，最後做出符合市場未來發展趨勢的預測結論。
2、月亮圖法
這其實也就是權值因數法。就是按照幾個緯度去評價這個指標：戰略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，對這幾個緯度分別進行評分，最後算一個加權平均。
3、排序法
就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然後通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠後的權重越小。
附：常用指標
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