每經記者 陳 星 每經編輯 姚治宇
“在別人眼裡， 我是一個‘富二代’。 但在我自己看來， 我其實是一個‘創二代’。 ”昨日（4月5日）， 在由川商總會主辦、《每日經濟新聞》作為獨家財經媒體的2017天府論壇上， 新希望六和董事長劉暢說道。
與眾多企業接班人一樣， 此前劉暢身上的標籤更多是“劉永好的女兒”。 但隨著她在2013年5月執掌新希望六和（000876， SZ）， 並越來越多地代替其父親出席在各個公共場合， 劉暢逐漸成為新希望六和的新“代言人”。
新希望六和目前的營收規模已達700億元左右。 但企業巨輪愈大， 轉向愈難。 “創業難， 守業更難”， 是劉暢獨立執掌新希望六和以來的深刻體驗。
在她看來， 如何將上一代建立起的企業內部框架與結構適當重建， 使這個曾經最傳統的企業進一步升級並實現互聯網化， 是她這個“創二代”要做的最重要的事。
作為一個成長中的“80後”女性企業家， 劉暢對新希望六和的職責不僅僅是“守業”那麼簡單。
在談及如何使新希望六和滿足自己的要求時， 劉暢給了《每日經濟新聞》記者一個聽起來十分浪漫的回答， “我要在養殖、飼料、農牧等等看上去不那麼美的事情上， 把美的那一面給挖掘出來。 在終端產品上， 推出更貼近消費者的產品。 在公司運營上， 帶去更專業化的運作習慣， 這些都是很美的事”。
“企業繼承人也是創業者”
昨日下午，
在2013年接掌新希望六和時， 劉暢已走向台前。 但像這次作為“創業者”代表出現， 卻並不多見。 “我很開心自己被分在創客組。 ”劉暢以此開場。
在劉暢眼中， 自己是一個“創二代”多過於“富二代”， 而不管是兩個身份中的哪一個， 都給予自己不少壓力。 “創業難， 守業更難， 一個‘創二代’， 繼承人就是創業者， 因為周遭的一切都在變化。 ”
以傳統農牧業為主業的新希望六和， 近年其一直處於變革之中。
此前有券商研報表示， 新希望六和作為國內家禽養殖產業鏈上的巨頭， 足夠的規模優勢使得其飼料生產製造遙遙領先，
新希望集團董事長劉永好曾在公開場合表示， 飼料行業的產能利用率在38%左右， 而新希望六和能實現的最好水準即約50%， 這是新希望六和必須轉型的背景。
所以， 在2016年， 也是劉暢宣佈接班後的第三年， 新希望六和公告稱將以6.16億元收購本香農業70%股權；並擬投資88億元， 用3到5年時間， 以“公司+家庭農場”等方式發展1000萬頭生豬養殖。 這是新希望六和在此之前3年中最大的一筆投資。
這一動作預示著這家以飼料起家的公司已經開啟戰略轉型。
劉暢曾對此表示， 新希望六和要從一個以生產為主的大商家變成一個養殖戶的服務者。
實際上， 任何企業的轉型都不是一件易事。 在劉暢接班初期， 劉永好為其搭建了一個新老結合的聯席董事長班底， 學者陳春花擔任聯席董事長兼CEO。 自此， 新希望六和開始了為期3年的“雙董事長”制。 此後新希望六和的一系列轉型， 都離不開陳春花的戰略指導與輔佐。 3年任期結束後， 陳春花重返高校任教， 劉暢開始獨自掌舵。
昨天， 當再次出現在公開場合以及媒體面前， 劉暢的舉止言談之中， 自帶女總裁的幹練與霸氣。 但言辭之中， 仍然不回避“壓力”所帶來的挑戰。
轉型效果逐步呈現
相較于上任之初， 劉暢的壓力已發生了變化。 “我剛剛上任時，
現在， 劉暢最重要的工作是如何面對行業內外的變化， 既實現公司業務的轉型， 又在內部治理上實現革新。 “公司早就不是只做飼料， 整個產業轉型帶來的壓力巨大”。 新希望六和作為曾經最傳統的企業， 如何升級、如何實現互聯網化， 是劉暢和公司管理層目前要思索的問題。
正如劉暢所言， 新希望六和的農牧食品產業鏈一體化轉型已經在推行之中。 在農牧端發展養殖基地來促進傳統飼料業務轉型， 並快速推進養豬業務， 在食品端大力推動安全肉食品， 這種“基地+終端”的模式是目前新希望六和的主要路徑。
據2016年三季報， 新希望六和前三季度營收同比下降4.82%，但其淨利錄得21.1億元，同比增長19.06%。劉暢對《每日經濟新聞》記者表示，“目前新希望六和的業績在一定程度上體現了轉型的效果。利潤的體現有很大一部分來源於養豬，即我們養殖生豬的戰略決定”。
養殖行業必然面臨週期波動及業內競爭對手的競爭，新希望六和將如何應對？對此，劉暢表示，“新希望六和的策略是將小農化的養殖變為產業化、規模化，選址、環境、成本及技術是決定競爭力的關鍵，本質上是工業化的事情。而新希望六和的上述幾點把控得非常好。”但其並未透露目前新希望六和1000萬頭生豬計畫到目前的進展如何。
她還透露，“新希望六和的長產業鏈佈局給了公司一定的風險對沖機會，從長度上來看一定是賺的。而且新希望六和的規模大，所以我們的生產資料價格可以很低”。
除了在上游養殖端進行改造升級，消費升級亦驅使新希望六和必須直接面對消費者。劉暢表示，過去新希望六和的傳統策略是促經銷商，對消費者需求及其變化都不甚敏感。近年來，新希望六和除了繼續拓展經銷商，開拓批市以外管道，還參股久久丫和收購嘉和一品中央廚房，爭取獲得更高的品牌溢價。
劉暢表示，新希望六和的轉型將繼續以打強兩端為主。但她強調，由於中國各個區域結構不一樣，新希望六和的留存資產與人力配備也不一樣，所以會在不同區域制定各個區域的戰略。目前，新希望六和已經在山東區域開展聚落一體化模式，但劉暢並未透露這一模式是否將在其他區域鋪開。
在打造“基地+終端”模式外，劉暢還面臨改造公司內部體系的重任。“我的父輩實現的是公司1到10的規模擴張，我這一輩要解決的是快速擴張背後組織體系的不夠健全問題。打破部門間的城牆，實現對專業能力的激發，這是我現在正在做的事情。”
她坦言，進行這項工作的過程中確實存在著一定阻力，“但這都是為了企業的未來做打算”。
的確，在劉永好不再過多參與上市公司業務，陳春花也回歸學院之後，劉暢的決策意見更多來自于她的同事，甚至是那些在金字塔尖下的員工。在她的言談中，“我的父親”已經成為一個頻率漸漸下降的詞彙，取而代之的是“我的同事說”。公司的決策層逐漸從一個平面變為一個橫截面。
劉暢表示，在如今的戰略決策中，劉永好已開始避免先談意見，只有在她主動徵詢父親意見時，後者才會表述一二，“畢竟我要對大股東負責嘛。”劉暢笑言。
“一個在放，一個在進，這是我認為最好的狀態。”她最後說道。
新希望六和前三季度營收同比下降4.82%，但其淨利錄得21.1億元，同比增長19.06%。劉暢對《每日經濟新聞》記者表示，“目前新希望六和的業績在一定程度上體現了轉型的效果。利潤的體現有很大一部分來源於養豬，即我們養殖生豬的戰略決定”。養殖行業必然面臨週期波動及業內競爭對手的競爭，新希望六和將如何應對？對此，劉暢表示，“新希望六和的策略是將小農化的養殖變為產業化、規模化，選址、環境、成本及技術是決定競爭力的關鍵，本質上是工業化的事情。而新希望六和的上述幾點把控得非常好。”但其並未透露目前新希望六和1000萬頭生豬計畫到目前的進展如何。
她還透露，“新希望六和的長產業鏈佈局給了公司一定的風險對沖機會，從長度上來看一定是賺的。而且新希望六和的規模大，所以我們的生產資料價格可以很低”。
除了在上游養殖端進行改造升級，消費升級亦驅使新希望六和必須直接面對消費者。劉暢表示，過去新希望六和的傳統策略是促經銷商，對消費者需求及其變化都不甚敏感。近年來，新希望六和除了繼續拓展經銷商，開拓批市以外管道，還參股久久丫和收購嘉和一品中央廚房，爭取獲得更高的品牌溢價。
劉暢表示，新希望六和的轉型將繼續以打強兩端為主。但她強調，由於中國各個區域結構不一樣，新希望六和的留存資產與人力配備也不一樣，所以會在不同區域制定各個區域的戰略。目前，新希望六和已經在山東區域開展聚落一體化模式，但劉暢並未透露這一模式是否將在其他區域鋪開。
在打造“基地+終端”模式外，劉暢還面臨改造公司內部體系的重任。“我的父輩實現的是公司1到10的規模擴張，我這一輩要解決的是快速擴張背後組織體系的不夠健全問題。打破部門間的城牆，實現對專業能力的激發，這是我現在正在做的事情。”
她坦言，進行這項工作的過程中確實存在著一定阻力，“但這都是為了企業的未來做打算”。
的確，在劉永好不再過多參與上市公司業務，陳春花也回歸學院之後，劉暢的決策意見更多來自于她的同事，甚至是那些在金字塔尖下的員工。在她的言談中，“我的父親”已經成為一個頻率漸漸下降的詞彙，取而代之的是“我的同事說”。公司的決策層逐漸從一個平面變為一個橫截面。
劉暢表示，在如今的戰略決策中，劉永好已開始避免先談意見，只有在她主動徵詢父親意見時，後者才會表述一二，“畢竟我要對大股東負責嘛。”劉暢笑言。
“一個在放，一個在進，這是我認為最好的狀態。”她最後說道。