大家好， 我是今日化身為西二旗交際花的謀叔， 一個集帥氣與睿智為一身的HR。
昨天我朋友老李， 一家大型物業管理企業HRD來找我訴苦。 年底將近， 又到了年度調薪的時候。 各部門對於薪酬都很不滿， 但公說公有理婆說婆有理， 哪個部門都不能得罪， 更不能厚此薄彼， 否則又會招致各部門的抱怨。
為了避免這些不必要的麻煩， 老李計畫實施一套無差異普漲15%的年度調薪方案， 但當方案報送到老闆那兒去的時候， 得到的卻是老闆的質疑和批評。 面對自己出的調薪方案， 老李一籌莫展， 不知該如何調整，
在仔細分析過該物業企業的內、外部情況後， 謀叔認為老李的這份方案沒有被採納主要有以下幾個原因：
超過了企業承受力
很多企業在進行年度調薪時， 往往忽略了企業的實際承受能力。 就一般經驗而言， 企業年度薪酬調整方案的薪酬增加率不應超過企業的利潤增長率。 經過測算， 該物業公司在上年度的利潤增長率大約在13%左右， 這就意味著此次調薪的幅度最高也不能超過13%， 而普調15%的方案明顯大於利潤增長率， 超出了企業的承受範圍。
調薪策略不明確
薪酬普調並不意味著各類員工的薪酬漲幅“大鍋飯”， 要具體情況具體分析。 不同行業的企業，
而這家物業公司在進行薪酬調整時， 忽略了不同序列崗位的差異性， 對各個序列的薪酬採取“一碗水端平”的態度， 表面上是希望企業上下一團和氣， 避免大家相互攀比， 其實對那些應該被重視的員工來說卻有失公平， 而這些關鍵崗位的員工， 很可能為此心生不滿， 埋下了被競爭對手用高薪挖走的隱患。
沒有體現個體差異
調薪不搞“一刀切”還體現在需要考慮個體差異。 從員工的個體而言， 差異性表現在兩個方面：
一是個人能力的差異。 同一崗位中， 個人能力強的應該比能力差的薪酬高， 在薪酬調整中要體現這種差異， 而不應搞一刀切， 否則對高能力的員工顯然是不公平的。
二是績效表現的差異。 對於績效表現優秀的員工， 漲幅可以適當大一些， 對於績效表現一般或是較差的員工， 可以減少漲幅或者凍結漲薪。
沒有考慮外部競爭力
薪酬調整同時要考慮員工的薪酬水準是否偏離了市場薪酬水準， 通常我們用CR值（實際薪酬和中點值的比值）來表示員工薪酬現狀值與市場薪酬的中位值的比值。 CR值越低， 表示實際的薪酬比市場的薪酬水準越低， 在調薪幅度上應該儘量加大比例， 反之亦然。
實施調薪的“規定動作”在分析了老李的方案為什麼得不到認可的主要原因之後，
第一步：確定薪酬的總體預算
確定薪酬總體預算一般要參考以下幾個因素：居民消費價格指數（以下簡稱“CPI”）的增長率、企業利潤增長率等。
第二步：收集市場薪酬資料
儘管各個部門都在抱怨自己部門的薪酬水準低， 但僅僅只是一種主觀感覺， 並未獲得客觀的薪酬資料。 只有通過瞭解同行業的薪酬資料， 對比市場薪酬資料水準， 才能準確展示公司哪些崗位的薪酬確實比市場低， 哪些崗位的薪酬比市場高， 進而幫助決策層做出正確的調薪決定。
第三步：劃分崗位序列並設定不同的薪酬策略
可以把該物業管理公司內部崗位劃分為六大序列。 根據物業管理行業的特點， A公司在薪酬的市場對標方面， 可向管理序列和技術序列適當傾斜， 對這兩個序列採取領先型的薪酬策略；對職能序列、市場序列、服務序列， 可採用跟隨型的薪酬策略；對操作序列， 可採用滯後型的薪酬策略。
第四步：明確調薪的標準
員工年度調薪儘管會考慮到CPI的逐年增加等因素， 確保大部分員工都能得到漲薪， 但是哪些人漲得多、哪些人漲得少是需要有明確的標準和依據的。 通常， 年度普調有兩個依據：
一個是CR值， 即原來的薪酬水準離市場水準差異大的員工， 調薪幅度可以大一些。
另一個是綜合績效表現。 這裡的綜合績效由年度績效與員工年度能力態度評價構成， 績效占比70%，能力占比30%，最後形成綜合績效。綜合績效根據得分區間分成A、B、C、D四類。A表示卓越，B優秀，C合格，D待改進，綜合績效表現好的員工，調薪幅度可以大一些，最後結合員工的CR值與過去的綜合績效表現進行調整。
第五步：進行薪酬測算
為了確保測算的薪酬增長率，不超過上年度的利潤增長率，還需要對薪酬調整進行細化甚至是反復評估，以確保薪酬的調整幅度不超過企業所能承受的範疇。
如果A公司根據第三步與第四步進行薪酬測算，發現薪酬漲幅超過10%的漲薪預期，那麼就意味著要適當調整第三步與第四步，直到薪酬的漲幅控制在10%以內為止。
調薪也靠“軟實力”以上步驟是年度科學調薪過程中必須遵循的一些原則和標準，當然，在調薪的過程中不光要注重科學性，還需要體現出藝術性。科學性講究的是技術的剛性，藝術性講究的是方法的柔性，只有剛柔並濟，才能讓年度調薪更接地氣。那麼，需要在哪些方面體現其藝術性呢？
與員工進行調薪前的溝通
薪酬溝通是調薪環節中很重要的一環，往往很多企業直到調薪結束，員工才知道調薪這回事。這樣很容易誘發員工與企業的一些矛盾。因此，在調整薪酬前，有效的溝通就顯得很有必要。薪酬溝通可以採用多種形式：
1、問卷調查
通過問卷調查搜集員工對於薪酬的一些看法，但在問卷調研的方式上要注意，最好結合企業年度的敬業度調研一起開展。單獨進行薪酬問卷調研容易使員工對於年度調薪的期望值過高，通過員工敬業度調研，在敬業度調研中設置一些員工對於薪酬看法的問題。需要注意的是，不能直接問員工對薪酬滿意不滿意，而是要問類似於“您認為支付薪酬應以個人能力或績效為依據，還是以職位價值為依據”等這樣的問題，側面瞭解員工對薪酬調整的真實想法。
2、非正式談話
重點對一些核心員工進行非正式的訪談，比如通過平時吃飯時的閒聊等方式，側面瞭解員工對於薪酬的一些看法，但切忌給員工做出任何承諾。現實中，往往有些領導在員工面前做出許諾而又無法兌現，這樣極易造成員工的不信任，並在工作上產生懈怠心理。
做好調薪的宣傳工作
一般情況下，人力資源部要召開薪酬調整的宣傳會，借此傳達關於年度調薪的理念及政策、影響本次年度薪酬調整的主要因素、本次薪酬調整的具體流程，以及薪酬調整中需要注意的一些事項，這樣就能讓員工充分理解並認可薪酬調整的方案。在宣傳過程中，人力資源部還需要耐心解答員工提出的各種詢問，使員工清楚薪酬調整的政策。
接受員工的合理申訴
只要涉及調薪，總會眾口難調，一旦不滿情緒在整個公司傳播開來，就會傳遞巨大的負能量。因此，在正式調薪之後，企業還需要設立專門的調薪申訴管道，接受員工各方面的投訴，尤其是對於一些關鍵崗位的申訴，要引起管理者高度的重視，防止核心員工因為申訴不暢而萌生去念。
與員工進行薪酬面談
薪酬調整結束後，要告知員工調整薪酬的依據與理由，當面瞭解員工對於調薪的想法。對於加薪的員工，鼓勵其繼續努力；對於未獲加薪的員工，要告知其未獲加薪的理由，或是因為原來的薪酬過高，或是因為工作績效表現並不是十分出色。進行薪酬面談時，要以正面鼓勵為主，切忌打擊員工的積極性，不可用批評的語氣指責員工，而是應該幫助員工一起努力改進績效，共同探討績效改進的方法，協助員工達成良好的業績。
年度調薪既是一門科學，也是一門藝術。通過科學的測算技術，為年度調薪提供堅實的基礎和堅強的後盾；通過藝術的方法，來推動薪酬調整的有效實施。唯有兩者有機地結合，方能使年度薪酬調整方案更易於落地、更加切實可行。
第五步：進行薪酬測算
為了確保測算的薪酬增長率，不超過上年度的利潤增長率，還需要對薪酬調整進行細化甚至是反復評估，以確保薪酬的調整幅度不超過企業所能承受的範疇。
如果A公司根據第三步與第四步進行薪酬測算，發現薪酬漲幅超過10%的漲薪預期，那麼就意味著要適當調整第三步與第四步，直到薪酬的漲幅控制在10%以內為止。
調薪也靠“軟實力”以上步驟是年度科學調薪過程中必須遵循的一些原則和標準，當然，在調薪的過程中不光要注重科學性，還需要體現出藝術性。科學性講究的是技術的剛性，藝術性講究的是方法的柔性，只有剛柔並濟，才能讓年度調薪更接地氣。那麼，需要在哪些方面體現其藝術性呢？
與員工進行調薪前的溝通
薪酬溝通是調薪環節中很重要的一環，往往很多企業直到調薪結束，員工才知道調薪這回事。這樣很容易誘發員工與企業的一些矛盾。因此，在調整薪酬前，有效的溝通就顯得很有必要。薪酬溝通可以採用多種形式：
1、問卷調查
通過問卷調查搜集員工對於薪酬的一些看法，但在問卷調研的方式上要注意，最好結合企業年度的敬業度調研一起開展。單獨進行薪酬問卷調研容易使員工對於年度調薪的期望值過高，通過員工敬業度調研，在敬業度調研中設置一些員工對於薪酬看法的問題。需要注意的是，不能直接問員工對薪酬滿意不滿意，而是要問類似於“您認為支付薪酬應以個人能力或績效為依據，還是以職位價值為依據”等這樣的問題，側面瞭解員工對薪酬調整的真實想法。
2、非正式談話
重點對一些核心員工進行非正式的訪談，比如通過平時吃飯時的閒聊等方式，側面瞭解員工對於薪酬的一些看法，但切忌給員工做出任何承諾。現實中，往往有些領導在員工面前做出許諾而又無法兌現，這樣極易造成員工的不信任，並在工作上產生懈怠心理。
做好調薪的宣傳工作
一般情況下，人力資源部要召開薪酬調整的宣傳會，借此傳達關於年度調薪的理念及政策、影響本次年度薪酬調整的主要因素、本次薪酬調整的具體流程，以及薪酬調整中需要注意的一些事項，這樣就能讓員工充分理解並認可薪酬調整的方案。在宣傳過程中，人力資源部還需要耐心解答員工提出的各種詢問，使員工清楚薪酬調整的政策。
接受員工的合理申訴
只要涉及調薪，總會眾口難調，一旦不滿情緒在整個公司傳播開來，就會傳遞巨大的負能量。因此，在正式調薪之後，企業還需要設立專門的調薪申訴管道，接受員工各方面的投訴，尤其是對於一些關鍵崗位的申訴，要引起管理者高度的重視，防止核心員工因為申訴不暢而萌生去念。
與員工進行薪酬面談
薪酬調整結束後，要告知員工調整薪酬的依據與理由，當面瞭解員工對於調薪的想法。對於加薪的員工，鼓勵其繼續努力；對於未獲加薪的員工，要告知其未獲加薪的理由，或是因為原來的薪酬過高，或是因為工作績效表現並不是十分出色。進行薪酬面談時，要以正面鼓勵為主，切忌打擊員工的積極性，不可用批評的語氣指責員工，而是應該幫助員工一起努力改進績效，共同探討績效改進的方法，協助員工達成良好的業績。
年度調薪既是一門科學，也是一門藝術。通過科學的測算技術，為年度調薪提供堅實的基礎和堅強的後盾；通過藝術的方法，來推動薪酬調整的有效實施。唯有兩者有機地結合，方能使年度薪酬調整方案更易於落地、更加切實可行。