雙十一剛剛過去不久， 這也意味著2017年剩下的日期不多了， 每年到了這個時候， 很多員工都會開始考慮“跳還是不跳”這個問題。 同樣， 作為企業方， 作為管理者， 也需要把“留還是不留”列入考慮範圍。
劉軍老師
員工要“紅杏出牆”， 是因為企業的“牆”太低了， 員工覺得離開的收益大於留下， 自然也就不會留下來。 經營企業就是在經營人， 劉軍老師也說過：“經營人就是經營人性， 從人性入， 滿足人欲， 昇華人心。 ”所以要加高企業的“牆”， 還是得從人性入手， 下麵幾位商界領袖就各有妙招。
馬雲
阿裡巴巴集團創始人——馬雲
“一定要漲工資。 ”
每個老闆在請員工的時候要想清楚幾個問題。 你如果對客戶、產品沒有夢想， 覺得你的產品就是一個簡單的產品， 不要寄望員工有夢想。 員工的夢想很現實， 他必須要生存。
要反思的是， 員工拖遝， 員工要求加工資， 原因不在員工身上， 而是老闆身上。 老闆沒有珍惜員工， 員工自然不會珍惜產品。 我們永遠要明白， 你的價值和產品不是你創造出來的， 是員工創造出來的， 你要讓員工感受到：我不是機器， 我是一個活生生的人。
老闆要思考有沒有傾聽過員工的想法， 如果員工基本的生活保障都得不到滿足，
工資要不要漲?一定要漲。 這樣才能讓他有幸福感， 幸福感是因為有信仰。 他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的!這樣的員工才容易管理。
李嘉誠
長江實業集團有限公司創始人、董事局主席——李嘉誠
“5個絕招把人才留在身邊30年”
和記黃埔在全球42個國家和地區都有投資。 但直到今天為止， 管理公司並沒有給我太大的壓力， 原因是我有一大批優秀人才。
而管理人才， 我有5個絕招：
1.一定要靠制度， 靠人絕對不成；
2.建立開放包容的企業文化；
3.如何在團隊中選拔將才；
4.做有生命的企業；
5.沒有傲心但有傲骨。
柳傳志
聯想控股董事長、聯想集團創始人——柳傳志
“留住人才需要滿足四大條件。 ”
柳傳志認為， 在1億左右規模營業額的企業裡面， 怎麼樣能夠發現人、用好人、留住人， 這是企業家都面臨的一個共同問題， 往上有可能突破扶搖直上， 如果做得不好， 就可能停滯不前， 甚至會退下去。
柳傳志稱， 真正有能力的人來到這個企業， 為什麼願意在這個企業發展， 一個是這個企業有很大的發展空間， 在這個企業工作的時候覺得有奔頭， 整個公司有奔頭，這是一個。另外一個，當然他要拿到他自己認為物有所值的物質回報，這是肯定的。第三條也非常重要，就是在這個企業工作的時候，能夠心情非常愉快，上下級團結一致，沒有辦公室政治，這個軟環境也是非常重要的。當然，第四條是所在的企業能夠有更好的聲望。
任正非
華為技術有限公司總裁任正非——任正非
“給足員工。”
華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員幹將時你也可能只能賺30塊了。
魯冠球
浙江萬向集團董事局主席——魯冠球
“人用好了，留人便成功了一半。”
在我的管理思想中，無論何時何地，人的因素始終是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16個棋子必須對外講究的是縱橫捭闔，對內講究的調兵遣將，這樣棋局至少不會馬上滅亡。
和象棋裡的嚴密等級一樣，我覺得，企業中的高級管理者像"將"一樣，統領三軍，領導著這個企業的生產經營活動;中層管理者就像"士"和"象"一樣，圍繞在領導者的周圍，在制定和執行企業的戰略規劃中發揮著自己的智慧;核心員工幾乎掌握著企業全部的核心技術，他們就如同"車"一樣所向披靡，也是企業不可多得的財富;還有富有創新思維的"炮"和天"馬"行空般熱情洋溢的新員工，以及看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工。作為老闆需要做的就是知人善任，把不同特長的人用到不同的位置，用人所長，容人所短。
誠如此言，在企業的人力資源管理中，用人和留人確實是最讓管理者們頭疼的事，也正是這兩件事左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
俞敏洪
新東方教育集團有限公司董事長——俞敏洪
“留住人有四個關鍵。”
留住一個人才，先要有分辨人才的能力，發現人才後，一般從四個方面留人：報酬留人、感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報酬，如果報酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。
史玉柱
巨人網路創始人——史玉柱
“要說到做到，建立信任，不做周扒皮。”
領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。首先你和團隊之間的這種心理距離，不要太遠，這個怎麼做的呢?你看地主老財，為什麼做不大，他老是把長工當傭人，你是不尊重他，只有你尊重他了，你遇到困難的時候他才會幫助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你。第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人的時候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比較好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
劉軍老師
實際上，劉軍老師就總結得很好，無論是哪種方法也好，歸根到底不過滿足了員工在票子、位子、面子三個方面的需求。員工是現實的，老闆如果只會談情懷、談未來、談理想，那麼自然也就留不住員工。一個好的企業應該能在精神層面，物質層面都滿足員工的需求，這樣才能讓員工無後顧之憂，這樣才能讓員工產生對企業的認可。
“老闆經營企業就是借事修心修身獲得智慧。”對於老闆來說，經營企業除了能收穫金錢之外，更重要的是能夠獲得一份特殊的閱歷，這份閱歷能成為思維成長的養分，當思維成長到一定的高度，那麼對於老闆來說，所有的問題都會迎刃而解，這就是智慧的體現！
整個公司有奔頭，這是一個。另外一個，當然他要拿到他自己認為物有所值的物質回報，這是肯定的。第三條也非常重要，就是在這個企業工作的時候，能夠心情非常愉快，上下級團結一致，沒有辦公室政治，這個軟環境也是非常重要的。當然，第四條是所在的企業能夠有更好的聲望。
任正非
華為技術有限公司總裁任正非——任正非
“給足員工。”
華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員幹將時你也可能只能賺30塊了。
魯冠球
浙江萬向集團董事局主席——魯冠球
“人用好了，留人便成功了一半。”
在我的管理思想中，無論何時何地，人的因素始終是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16個棋子必須對外講究的是縱橫捭闔，對內講究的調兵遣將，這樣棋局至少不會馬上滅亡。
和象棋裡的嚴密等級一樣，我覺得，企業中的高級管理者像"將"一樣，統領三軍，領導著這個企業的生產經營活動;中層管理者就像"士"和"象"一樣，圍繞在領導者的周圍，在制定和執行企業的戰略規劃中發揮著自己的智慧;核心員工幾乎掌握著企業全部的核心技術，他們就如同"車"一樣所向披靡，也是企業不可多得的財富;還有富有創新思維的"炮"和天"馬"行空般熱情洋溢的新員工，以及看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工。作為老闆需要做的就是知人善任，把不同特長的人用到不同的位置，用人所長，容人所短。
誠如此言，在企業的人力資源管理中，用人和留人確實是最讓管理者們頭疼的事，也正是這兩件事左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
俞敏洪
新東方教育集團有限公司董事長——俞敏洪
“留住人有四個關鍵。”
留住一個人才，先要有分辨人才的能力，發現人才後，一般從四個方面留人：報酬留人、感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報酬，如果報酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。
史玉柱
巨人網路創始人——史玉柱
“要說到做到，建立信任，不做周扒皮。”
領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。首先你和團隊之間的這種心理距離，不要太遠，這個怎麼做的呢?你看地主老財，為什麼做不大，他老是把長工當傭人，你是不尊重他，只有你尊重他了，你遇到困難的時候他才會幫助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你。第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人的時候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比較好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
劉軍老師
實際上，劉軍老師就總結得很好，無論是哪種方法也好，歸根到底不過滿足了員工在票子、位子、面子三個方面的需求。員工是現實的，老闆如果只會談情懷、談未來、談理想，那麼自然也就留不住員工。一個好的企業應該能在精神層面，物質層面都滿足員工的需求，這樣才能讓員工無後顧之憂，這樣才能讓員工產生對企業的認可。
“老闆經營企業就是借事修心修身獲得智慧。”對於老闆來說，經營企業除了能收穫金錢之外，更重要的是能夠獲得一份特殊的閱歷，這份閱歷能成為思維成長的養分，當思維成長到一定的高度，那麼對於老闆來說，所有的問題都會迎刃而解，這就是智慧的體現！