丨本文由華商韜略原創
丨作者：畢亞軍
強硬堅持封閉的“端到端”模式， 通過嚴控每個環節追求極致， 是約伯斯領導蘋果崛起的關鍵，
而今， 約伯斯和比爾•蓋茨的對決似乎正在中國兩大電商巨頭上演， 主人公則換成了堅持嚴控業務鏈每個環節的劉強東和堅持開放與整合的馬雲。
【1】針鋒相對？
3 月 31 日， 國家稅務總局與全國工商聯在京共同召開“深化稅收改革 助力民營企業發展”座談會。 劉強東和馬雲罕見地應邀同框並分別講話。
會上， 國稅總局王軍局長誇獎了京東在發展與稅收方面的業績， 表揚了京東去年與國務院扶貧辦簽署的《電商精准扶貧戰略合作協定》， 稱其“以自營電商模式説明貧困地區將優質農產品銷售到城市， 讓貧困地區的經濟插上互聯網的翅膀。 ”
劉強動則應邀介紹了京東在稅務方面的做法和經驗。
劉強東說：“我們希望在充分享受國家稅改紅利的同時， 積極履行納稅義務， 維護公平的市場環境。 ”但這個維護公平的市場環境， 卻給他帶來了麻煩。
劉強東在會上的一個核心建議是， 呼籲國家加強對小微企業的稅收減免力度， 建議通過寬稅基、低稅率、嚴征管， 對個人小賣家實體、個人網店加大稅收減免優惠力度， 並呼籲將增值稅的起征點由月銷售額從 3 萬提高到 5 萬。
給其帶來麻煩的則是， 在呼籲給全體小微企業減免稅收的同時， 他再一次結合“兩會”期間部分代表委員對電商稅收征管的熱議， 就完善網店登記和稅收征管制度， 大力推廣電子發票， 完善電商稅收征管制度等提出了建議， 並強調：線上線下的稅收公平有利於建立公平的市場環境。
劉強東提出這些建議的核心理由是兩個：第一， 很多網店已經銷售額很大， 卻打著自然人幌子逃稅， 享受著超級待遇， 應該對其徵稅；第二， 即便是小微企業， 也應該一視同仁， 不能線上的可以天然地免稅， 線下的卻要交稅， 由此他才建議線下的要大力減免稅， 線上的也要減免在明處。
但馬雲卻明顯不滿劉強東的說法， 一上來就直指“線上線下不公平”的言論是偽命題， 未來是線上和線下、傳統和創新、過去和未來融合的新實體經濟， 新實體經濟需要稅收體系的新思維。 此後的IT領袖峰會上， 他則乾脆放話：“實體經濟中垃圾也很多， 該死的就讓它死。 ”
據統計， 目前， 我國中小企業的總量在5000萬左右，
這就是說， 絕大多數小微企業其實都還停留線上下， 而這些至今還沒有電商化的小微實體大多都是競爭力更落後的， 甚至是下崗工人， 農民個體戶在經營， 是弱勢群體中的弱勢群體， 是馬雲口中的“該死的就讓它死”的垃圾。
線上網店競爭力更強卻不交稅，更大多數線下小實體競爭力更弱卻要交稅。按理說，劉強東提出線上線下徵稅公平，而不是任由更大多數小微實體在互聯網衝擊下“該死”的提議，應該是真正在為小微企業的整體發展鼓與呼才是，長期為中小企業代言的馬雲，應該對其點贊才是。
既如此，為何馬雲要以“線上線下不公平”是偽命題來與劉強東針鋒相對，來略過數量更為龐大的小微實體同樣需要被支援這個客觀事實，甚至拋出“該死就讓他死”的言論？
這背後，或許是過去不被阿裡放在眼裡的京東，正對阿裡構成越來越大的威脅，是阿裡感受到決戰時刻已經到來，進而才有的“臥榻之側”的防衛。
【2】決戰時刻？
一不小心就被放到實體經濟的對立面，或許是馬雲和阿裡這幾年最不甘心，也最感委屈的事，這也是京東與阿裡最大的不同之一。
3月初，這甚至被上升到“參政議政”的高度。全國“兩會”前夕，一份全國人大代表批評馬雲傷害實體經濟的議案，經華商韜略等披露後迅速成為熱點，並引發了被形容為“群毆淘寶”的大批評。
風波中，阿裡和馬雲迅速回應，雖然前者引用總理的話強調自己是百分之百的實體經濟，後者成功將對淘寶業務缺陷的聲討引導成打假是全國人民的事，並以“治理酒駕式打假”贏得無法不支持的支持，但很多瞭解原委的人，依然認為阿裡和馬雲都有避實就虛，轉移視線的嫌疑。
包括零售業的代表乃至電商同行，也都對阿裡和馬雲“真正的問題”刨根問底，而且同行相商，分外精准，招招指向淘寶的癥結和頑疾。
全國人大代表、河北省邯鄲陽光百貨集團總經理韓玉臣幾乎憤怒地表示，電商不徵稅不僅意味著稅收流失，也更是對其他市場參與者的一種稅收歧視，是太不公平的競爭。另一位全國人大代表、步步高商業連鎖董事長王填，則直接把加強電商的納稅征管以議案形式提交給了全國人大。
“電商增速很高，嚴重衝擊、擠壓了實體零售，其中固然有技術進步的推動作用，但更多的與不正當競爭有關，特別是與逃避稅收、低價傾銷等有關。”王填說，“中國零售業已經進入新零售階段，線上線下將會高度融合。電商公平納稅，尤其是C2C電商——已經到了必須實際解決的階段。”
是誰沒有交稅？誰又是C2C電商的代表？
答案顯而易見，但面對這些批評和質疑，無論阿裡，還是馬雲，統統選擇了沉默。
沉默，因為這些問題難以開脫。
就在阿裡和馬雲被這些問題纏身時，京東卻在這些問題上主動出擊，並憑藉對這些問題的更好解決，在品牌影響力、業界口碑和整體經營上不斷超越。
2016年7月，京東入榜2016《財富》全球500強，成為中國首家、唯一入選的互聯網企業；2017年2月10日，劉強東在2017開年大會上強調，京東要在2021年前超越阿裡，成為中國第一大B2C平臺；2017年3月2日，京東宣佈集團在連續11年虧損之後，扭虧為盈……
也就在傳統零售業代表批評電商不徵稅不公平之時，作為電商代表的劉強東卻站在了他們的一邊鼓與呼，其觀點與此次在工商聯和國稅總局的會上部分發言基本一致。
實體經濟這邊，京東也直接以行動來證明優越性：
3月14日，京東總部大樓內，集團攜手央視與12家自主品牌企業開啟了“315京東國品日”的大幕。啟動儀式上，華為、格力等本土最強自主品牌，不但對自己在京東獲得的業績給予高度評價，更現身說法，通過一個個案例盛讚京東對實體企業的助益，其景象與淘寶和實體企業的互懟形成鮮明的對比。
也正是這一邊被喊打假，被喊減少對實體經濟的傷害，一邊主動以“國家品牌計畫”的高度對正品、國貨高舉高打，主動與實體企業並肩前進……再想起劉強東的決戰宣言，禁不住讓人遐想：大決戰已經打響，這電商世界的天，恐怕真的是在變了。
【3】基因差異！
真貨正品要京東，要快要好選京東，這是很多消費者的共識，是劉強東敢於挑戰並誓言超越阿裡的底氣所在，也正是淘寶越來越顯被動的憂傷。
一家公司的底氣成了另一家公司的憂傷，這是多種因素的使然，但歸根到底，還是兩種不同商業模式，以及對模式執著堅持的結果使然。
這差異，讓人想起蘋果和微軟，約伯斯與比爾•蓋茨。
強硬堅持相對封閉的“端到端模式”，通過嚴格控制從產品設計到硬體、軟體和行銷的每個環節追求極致品質與體驗，是約伯斯領導蘋果後發制人、超越微軟的關鍵，也被認為是他與堅持開放與整合的比爾•蓋茨最大的區別。
以撒森曾在《約伯斯傳》中寫道，約伯斯是完美主義者，掌控欲極強……他希望打造出來的產品是一個軟、硬皆備、無法拆解的整體……蓋茨很聰明，在科技與商業方面都是實事求是的分析家。只要價格談得攏，他很樂意將微軟開發出來的作業系統和軟體，授權給其他電腦製造商。
甚至，以撒森還因此下結論：約伯斯與蓋茨的這種性格差異，也讓數字時代出現一道分水嶺。
如今，在電商變天的分水嶺上，馬雲成了比爾•蓋茨，劉強東則更像約伯斯。這差異的背後，也有兩人的“這種性格差異”，以及完全不同的觀念和格局。
京東今天以正品揚威的背後，是劉強東當年在中關村四平方米櫃檯上，就對明碼標價、所有產品都開發票，不接受討價還價，只賣正品行貨的固執。
而馬雲讓天下沒有難做的生意背後，則是“再過幾年，北京就不會這麼對我了”的狼狽之時，即便被批評沒有預約，不按程式辦事，也一出口都是世界格局：奧運會馬上就要開了，我要建立一個叫中國黃頁的網站，不能裡面都是空的。
從中國黃頁開始，馬雲就堅定地走著開放與整合的平臺模式，並持續致力於平臺的規模拓展，以及平臺對其他主體的授權與賦能，正如比爾•蓋茨很樂意將微軟開發出來的作業系統和軟體，授權給其他電腦製造商。
從四平方米櫃檯開始，劉強東就更加注重追求產品和服務的完美，以及自己對事情的掌控欲，正如約伯斯堅持，只有控制了產品的每個環節，才能最大限度地確保產品在各個方面的完美，進而帶給客戶與眾不同的周到完美的體驗。
這樣的結果導致了今天的阿裡，其核心事業體系，無論淘寶還是天貓，都依然只是更虛的互聯網平臺，而京東則是一個更實的零售公司。
一個簡單的對比是：阿裡現在擁有員工4萬多人，但天貓、淘寶的小二不到1萬，而京東卻擁有員工12萬左右，超過一半為配送員、倉儲和客服藍領。這多出來的數萬一線藍領是京東比阿裡硬生生多出來的成本和“實體”，也是京東嚴控每個環節確保品質和服務的核心。
【4】孰優孰劣？
開放與整合的模式，讓善用互聯網優勢的阿裡，充分發揮互聯網的效率和聚集效應，以輕資產模式嫁接整合他人乃至全社會的資源，實現了最快速度、最低成本的成長與擴張並獲得高額的利潤。
但這也為阿裡埋下隱患。
如果把阿裡看成是必須對其零售體系負責的經營主體，開放的模式實質上是將原本應該由經營主體負責的品質、價格、服務，交給了紛繁複雜，良莠不齊的協力廠商。
其問題是，如果對協力廠商的監管跟不上，開放就很容易為劣幣驅逐良幣提供環境；挑戰是，從整個體系獲利的阿裡當然應該對其整個體系負責，但即便宣稱自己光打假維權就已投入超過5000人，其監管依然是鞭長莫及，也從來都沒有真正跟得上。
因為，要跟得上，那就得投入不是5000人，而是5萬人，15萬人，甚至是更多人來打假維權，來嚴控每一個環節。如此，也就沒有互聯網效率和利潤可言了，如此，也就不是馬雲想做的生意了。
至今，馬雲依然愛把淘寶問題的產生歸結為社會的問題（有那麼多不良經營者），電商模式本身（監管跟不上）的問題，總是在別人希望把髒水（假貨、稅收不公平）潑掉時站出來說，孩子（互聯網）才是未來，不能殺掉孩子。
但事實上，包括傳統零售業、實體企業在內的很多被馬雲視為不擁抱互聯網的落伍者，其實都並非是不擁抱互聯網，不擁抱電商，而只是不擁抱淘寶這樣的電商。因為淘寶模式並不是電商的唯一模式，在淘寶之外，還有更好的模式：
既可發揮出互聯網的效率，也可以更好保證服務與品質的模式；既能讓孩子（互聯網）茁壯成長，又能潑掉髒水的模式。套用馬雲“實體經濟中垃圾也很多，該死的就讓它死”的言論，那便是：互聯網中垃圾更多，該死的也應該讓它死。
京東就剛好是更好的模式，一個相對封閉的“端（廠家）到端（消費者）”的，既能讓孩子（互聯網）茁壯成長，又能潑掉髒水的模式，一個既可發揮互聯網效率，也可更好保證品質服務的模式，如今已1.6倍市值于阿裡的亞馬遜，也是這樣的模式。
這種“端到端”的嚴密，對采銷、質控、倉儲、配送、售後、技術等每個環節的重投入與嚴把控，有利於品質和服務保障，有利於為消費者和品牌商家創造附加值，但也要付出巨大的代價：高成本、薄利以及相對發展緩慢。
相對形象的比喻是，淘寶、天貓平臺建好開門賣票就能做暴利生意了，京東卻需要自己選商家、採購、行銷、配送、售後，太累太苦。比如物流，馬雲登高一呼，幾通幾達就被整合，一個菜鳥網路就起來了，但劉強東卻用了8年抗戰，上百億的金錢，不計其數的人力才建立起自有的物流體系。
兩家公司的經營資料也應證著這種差異。
2016年財報顯示，阿裡當年營收1011億（元／人民幣，下同），全年平臺成交額3.092萬億，淨利潤高達712.89億（基於非美國通用會計準則為427.41億）。而全年收入2602億，交易額6582億的京東，卻虧損了將近35億。
暴利與虧損背後的關鍵資料與事實是：
阿裡1000多億的收入絕大部分來自暴利的阿裡媽媽，其3萬多億的交易完全來自協力廠商，而完成如此巨大交易，當時整個阿裡才3.6萬名員工……
京東不到7000億的交易中，則有超過3723億為自營業務，另外2818億也是自己嚴格把控的B2C的協力廠商。完成這些生意，京東擁有員工多達12萬，僅僅物流配送就達6萬左右，而且全部上了五險一金。以至於劉強東多次放言：只要京東把快遞人員一外包，公司馬上就可以盈利，但我永遠不會這麼做。
既如此，為何還要堅持高成本和重投入，這其中自然有劉強東的完美主義和商業情懷，但歸根到底還是，他相信自己的模式。
在阿裡更少成本卻更大效益的背後，是假貨、稅收、物流配送等問題的日益暴露，而京東更多投入但長期虧損的背後，卻是正品、物流、優質服務等護城河的城牆越築越高，而這些才是所謂新零售、新消費的核心支撐。
從京東過去的經營也可以看出，劉強東從根本上不認為淘寶模式是正確的道路。2015年，京東宣佈徹底關閉類似淘寶的拍拍網，其理由就是C2C無法杜絕假貨。阿裡這邊，其實也早已意識到“太輕、太虛”的弊病，自2014年以來，其不斷加大線下的投入便是一個例證。不同的是，阿裡的向“實”，一直都是在按董明珠所言的“買買買，買不來真正的核心競爭力”或者整合他人來進行。
歷史的經驗也表明，重投入和高成本的品質與服務積累到一定程度後，會爆發出驚人的力量，進而將昨天的投入變成今天和明天的財富。
而今天，京東的這個一定程度，似乎已經來了。
在消費者端，阿裡系的員工也購物用京東是個極好的例子；在實體企業端，“315京東國品日”也是一個極好的例子；包括在馬雲宣導的新零售領域，劉強東也是一句“新零售，這不是我一直在做的麼”，霸氣地顯示著自己的優勢。
而支持其霸氣的，也正是其嚴控每一個環節的“端到端”模式，可以更無縫地連結消費者與品牌廠商，進而推動生產與消費進入新境界。
不同模式造就了京東和阿裡不同的發展道路，也令兩家公司在今天呈現出不同的格局。但任何一種商業模式都有其利弊，決定其利多一點還是弊多一點的，往往在於其對大環境與大時代的匹配，而今天，真正讓京東有底氣挑戰阿裡的，也正是大環境與大時代的大勢所趨。
消費與製造升級被認為是中國下一波的最大商機之一，而消費和製造升級的一個核心都是：消費者越來越重視品質、服務和體驗並願意為此買單。
品質和服務保障是要有基礎支撐的。這樣的背景下，基礎更厚實的人顯然會在其厚實的領域更有機會。
互聯網是個好東西，整合別人，甚至整合世界也是牛逼得不得了的本事，但互聯網終究不能當飯吃，整合別人終究還是有點依靠別人的意思。這種思想很落後，有被淘汰的危險，但很多東西，潮水退去，吹糠見米，硬碰硬之後，事情就是這麼一個事情，情況就是這麼一個情況。
如今，京東與阿裡，也是兩種不同模式的決戰已經打響，未來大戲將如何上演，這需要兩位元領袖及其團隊去求解。但有一點可以肯定：
這場3000億（京東市值）對決18000億（阿裡市值）的龍爭虎鬥，無論誰輸誰贏，都不只是兩個巨頭的戰爭，也將影響中國商業的未來。
當然，本文所談的，只局限於兩家公司在電商領域這一件事，而不包括他們都正在積極佈局的其他多元化業務。
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就購物這件事而言，您更喜歡 (單選) 0人 0% 京東 0人 0% 阿裡 0人 0% 我是老古董，我支援實體 投票
線上網店競爭力更強卻不交稅，更大多數線下小實體競爭力更弱卻要交稅。按理說，劉強東提出線上線下徵稅公平，而不是任由更大多數小微實體在互聯網衝擊下“該死”的提議，應該是真正在為小微企業的整體發展鼓與呼才是，長期為中小企業代言的馬雲，應該對其點贊才是。
既如此，為何馬雲要以“線上線下不公平”是偽命題來與劉強東針鋒相對，來略過數量更為龐大的小微實體同樣需要被支援這個客觀事實，甚至拋出“該死就讓他死”的言論？
這背後，或許是過去不被阿裡放在眼裡的京東，正對阿裡構成越來越大的威脅，是阿裡感受到決戰時刻已經到來，進而才有的“臥榻之側”的防衛。
【2】決戰時刻？
一不小心就被放到實體經濟的對立面，或許是馬雲和阿裡這幾年最不甘心，也最感委屈的事，這也是京東與阿裡最大的不同之一。
3月初，這甚至被上升到“參政議政”的高度。全國“兩會”前夕，一份全國人大代表批評馬雲傷害實體經濟的議案，經華商韜略等披露後迅速成為熱點，並引發了被形容為“群毆淘寶”的大批評。
風波中，阿裡和馬雲迅速回應，雖然前者引用總理的話強調自己是百分之百的實體經濟，後者成功將對淘寶業務缺陷的聲討引導成打假是全國人民的事，並以“治理酒駕式打假”贏得無法不支持的支持，但很多瞭解原委的人，依然認為阿裡和馬雲都有避實就虛，轉移視線的嫌疑。
包括零售業的代表乃至電商同行，也都對阿裡和馬雲“真正的問題”刨根問底，而且同行相商，分外精准，招招指向淘寶的癥結和頑疾。
全國人大代表、河北省邯鄲陽光百貨集團總經理韓玉臣幾乎憤怒地表示，電商不徵稅不僅意味著稅收流失，也更是對其他市場參與者的一種稅收歧視，是太不公平的競爭。另一位全國人大代表、步步高商業連鎖董事長王填，則直接把加強電商的納稅征管以議案形式提交給了全國人大。
“電商增速很高，嚴重衝擊、擠壓了實體零售，其中固然有技術進步的推動作用，但更多的與不正當競爭有關，特別是與逃避稅收、低價傾銷等有關。”王填說，“中國零售業已經進入新零售階段，線上線下將會高度融合。電商公平納稅，尤其是C2C電商——已經到了必須實際解決的階段。”
是誰沒有交稅？誰又是C2C電商的代表？
答案顯而易見，但面對這些批評和質疑，無論阿裡，還是馬雲，統統選擇了沉默。
沉默，因為這些問題難以開脫。
就在阿裡和馬雲被這些問題纏身時，京東卻在這些問題上主動出擊，並憑藉對這些問題的更好解決，在品牌影響力、業界口碑和整體經營上不斷超越。
2016年7月，京東入榜2016《財富》全球500強，成為中國首家、唯一入選的互聯網企業；2017年2月10日，劉強東在2017開年大會上強調，京東要在2021年前超越阿裡，成為中國第一大B2C平臺；2017年3月2日，京東宣佈集團在連續11年虧損之後，扭虧為盈……
也就在傳統零售業代表批評電商不徵稅不公平之時，作為電商代表的劉強東卻站在了他們的一邊鼓與呼，其觀點與此次在工商聯和國稅總局的會上部分發言基本一致。
實體經濟這邊，京東也直接以行動來證明優越性：
3月14日，京東總部大樓內，集團攜手央視與12家自主品牌企業開啟了“315京東國品日”的大幕。啟動儀式上，華為、格力等本土最強自主品牌，不但對自己在京東獲得的業績給予高度評價，更現身說法，通過一個個案例盛讚京東對實體企業的助益，其景象與淘寶和實體企業的互懟形成鮮明的對比。
也正是這一邊被喊打假，被喊減少對實體經濟的傷害，一邊主動以“國家品牌計畫”的高度對正品、國貨高舉高打，主動與實體企業並肩前進……再想起劉強東的決戰宣言，禁不住讓人遐想：大決戰已經打響，這電商世界的天，恐怕真的是在變了。
【3】基因差異！
真貨正品要京東，要快要好選京東，這是很多消費者的共識，是劉強東敢於挑戰並誓言超越阿裡的底氣所在，也正是淘寶越來越顯被動的憂傷。
一家公司的底氣成了另一家公司的憂傷，這是多種因素的使然，但歸根到底，還是兩種不同商業模式，以及對模式執著堅持的結果使然。
這差異，讓人想起蘋果和微軟，約伯斯與比爾•蓋茨。
強硬堅持相對封閉的“端到端模式”，通過嚴格控制從產品設計到硬體、軟體和行銷的每個環節追求極致品質與體驗，是約伯斯領導蘋果後發制人、超越微軟的關鍵，也被認為是他與堅持開放與整合的比爾•蓋茨最大的區別。
以撒森曾在《約伯斯傳》中寫道，約伯斯是完美主義者，掌控欲極強……他希望打造出來的產品是一個軟、硬皆備、無法拆解的整體……蓋茨很聰明，在科技與商業方面都是實事求是的分析家。只要價格談得攏，他很樂意將微軟開發出來的作業系統和軟體，授權給其他電腦製造商。
甚至，以撒森還因此下結論：約伯斯與蓋茨的這種性格差異，也讓數字時代出現一道分水嶺。
如今，在電商變天的分水嶺上，馬雲成了比爾•蓋茨，劉強東則更像約伯斯。這差異的背後，也有兩人的“這種性格差異”，以及完全不同的觀念和格局。
京東今天以正品揚威的背後，是劉強東當年在中關村四平方米櫃檯上，就對明碼標價、所有產品都開發票，不接受討價還價，只賣正品行貨的固執。
而馬雲讓天下沒有難做的生意背後，則是“再過幾年，北京就不會這麼對我了”的狼狽之時，即便被批評沒有預約，不按程式辦事，也一出口都是世界格局：奧運會馬上就要開了，我要建立一個叫中國黃頁的網站，不能裡面都是空的。
從中國黃頁開始，馬雲就堅定地走著開放與整合的平臺模式，並持續致力於平臺的規模拓展，以及平臺對其他主體的授權與賦能，正如比爾•蓋茨很樂意將微軟開發出來的作業系統和軟體，授權給其他電腦製造商。
從四平方米櫃檯開始，劉強東就更加注重追求產品和服務的完美，以及自己對事情的掌控欲，正如約伯斯堅持，只有控制了產品的每個環節，才能最大限度地確保產品在各個方面的完美，進而帶給客戶與眾不同的周到完美的體驗。
這樣的結果導致了今天的阿裡，其核心事業體系，無論淘寶還是天貓，都依然只是更虛的互聯網平臺，而京東則是一個更實的零售公司。
一個簡單的對比是：阿裡現在擁有員工4萬多人，但天貓、淘寶的小二不到1萬，而京東卻擁有員工12萬左右，超過一半為配送員、倉儲和客服藍領。這多出來的數萬一線藍領是京東比阿裡硬生生多出來的成本和“實體”，也是京東嚴控每個環節確保品質和服務的核心。
【4】孰優孰劣？
開放與整合的模式，讓善用互聯網優勢的阿裡，充分發揮互聯網的效率和聚集效應，以輕資產模式嫁接整合他人乃至全社會的資源，實現了最快速度、最低成本的成長與擴張並獲得高額的利潤。
但這也為阿裡埋下隱患。
如果把阿裡看成是必須對其零售體系負責的經營主體，開放的模式實質上是將原本應該由經營主體負責的品質、價格、服務，交給了紛繁複雜，良莠不齊的協力廠商。
其問題是，如果對協力廠商的監管跟不上，開放就很容易為劣幣驅逐良幣提供環境；挑戰是，從整個體系獲利的阿裡當然應該對其整個體系負責，但即便宣稱自己光打假維權就已投入超過5000人，其監管依然是鞭長莫及，也從來都沒有真正跟得上。
因為，要跟得上，那就得投入不是5000人，而是5萬人，15萬人，甚至是更多人來打假維權，來嚴控每一個環節。如此，也就沒有互聯網效率和利潤可言了，如此，也就不是馬雲想做的生意了。
至今，馬雲依然愛把淘寶問題的產生歸結為社會的問題（有那麼多不良經營者），電商模式本身（監管跟不上）的問題，總是在別人希望把髒水（假貨、稅收不公平）潑掉時站出來說，孩子（互聯網）才是未來，不能殺掉孩子。
但事實上，包括傳統零售業、實體企業在內的很多被馬雲視為不擁抱互聯網的落伍者，其實都並非是不擁抱互聯網，不擁抱電商，而只是不擁抱淘寶這樣的電商。因為淘寶模式並不是電商的唯一模式，在淘寶之外，還有更好的模式：
既可發揮出互聯網的效率，也可以更好保證服務與品質的模式；既能讓孩子（互聯網）茁壯成長，又能潑掉髒水的模式。套用馬雲“實體經濟中垃圾也很多，該死的就讓它死”的言論，那便是：互聯網中垃圾更多，該死的也應該讓它死。
京東就剛好是更好的模式，一個相對封閉的“端（廠家）到端（消費者）”的，既能讓孩子（互聯網）茁壯成長，又能潑掉髒水的模式，一個既可發揮互聯網效率，也可更好保證品質服務的模式，如今已1.6倍市值于阿裡的亞馬遜，也是這樣的模式。
這種“端到端”的嚴密，對采銷、質控、倉儲、配送、售後、技術等每個環節的重投入與嚴把控，有利於品質和服務保障，有利於為消費者和品牌商家創造附加值，但也要付出巨大的代價：高成本、薄利以及相對發展緩慢。
相對形象的比喻是，淘寶、天貓平臺建好開門賣票就能做暴利生意了，京東卻需要自己選商家、採購、行銷、配送、售後，太累太苦。比如物流，馬雲登高一呼，幾通幾達就被整合，一個菜鳥網路就起來了，但劉強東卻用了8年抗戰，上百億的金錢，不計其數的人力才建立起自有的物流體系。
兩家公司的經營資料也應證著這種差異。
2016年財報顯示，阿裡當年營收1011億（元／人民幣，下同），全年平臺成交額3.092萬億，淨利潤高達712.89億（基於非美國通用會計準則為427.41億）。而全年收入2602億，交易額6582億的京東，卻虧損了將近35億。
暴利與虧損背後的關鍵資料與事實是：
阿裡1000多億的收入絕大部分來自暴利的阿裡媽媽，其3萬多億的交易完全來自協力廠商，而完成如此巨大交易，當時整個阿裡才3.6萬名員工……
京東不到7000億的交易中，則有超過3723億為自營業務，另外2818億也是自己嚴格把控的B2C的協力廠商。完成這些生意，京東擁有員工多達12萬，僅僅物流配送就達6萬左右，而且全部上了五險一金。以至於劉強東多次放言：只要京東把快遞人員一外包，公司馬上就可以盈利，但我永遠不會這麼做。
既如此，為何還要堅持高成本和重投入，這其中自然有劉強東的完美主義和商業情懷，但歸根到底還是，他相信自己的模式。
在阿裡更少成本卻更大效益的背後，是假貨、稅收、物流配送等問題的日益暴露，而京東更多投入但長期虧損的背後，卻是正品、物流、優質服務等護城河的城牆越築越高，而這些才是所謂新零售、新消費的核心支撐。
從京東過去的經營也可以看出，劉強東從根本上不認為淘寶模式是正確的道路。2015年，京東宣佈徹底關閉類似淘寶的拍拍網，其理由就是C2C無法杜絕假貨。阿裡這邊，其實也早已意識到“太輕、太虛”的弊病，自2014年以來，其不斷加大線下的投入便是一個例證。不同的是，阿裡的向“實”，一直都是在按董明珠所言的“買買買，買不來真正的核心競爭力”或者整合他人來進行。
歷史的經驗也表明，重投入和高成本的品質與服務積累到一定程度後，會爆發出驚人的力量，進而將昨天的投入變成今天和明天的財富。
而今天，京東的這個一定程度，似乎已經來了。
在消費者端，阿裡系的員工也購物用京東是個極好的例子；在實體企業端，“315京東國品日”也是一個極好的例子；包括在馬雲宣導的新零售領域，劉強東也是一句“新零售，這不是我一直在做的麼”，霸氣地顯示著自己的優勢。
而支持其霸氣的，也正是其嚴控每一個環節的“端到端”模式，可以更無縫地連結消費者與品牌廠商，進而推動生產與消費進入新境界。
不同模式造就了京東和阿裡不同的發展道路，也令兩家公司在今天呈現出不同的格局。但任何一種商業模式都有其利弊，決定其利多一點還是弊多一點的，往往在於其對大環境與大時代的匹配，而今天，真正讓京東有底氣挑戰阿裡的，也正是大環境與大時代的大勢所趨。
消費與製造升級被認為是中國下一波的最大商機之一，而消費和製造升級的一個核心都是：消費者越來越重視品質、服務和體驗並願意為此買單。
品質和服務保障是要有基礎支撐的。這樣的背景下，基礎更厚實的人顯然會在其厚實的領域更有機會。
互聯網是個好東西，整合別人，甚至整合世界也是牛逼得不得了的本事，但互聯網終究不能當飯吃，整合別人終究還是有點依靠別人的意思。這種思想很落後，有被淘汰的危險，但很多東西，潮水退去，吹糠見米，硬碰硬之後，事情就是這麼一個事情，情況就是這麼一個情況。
如今，京東與阿裡，也是兩種不同模式的決戰已經打響，未來大戲將如何上演，這需要兩位元領袖及其團隊去求解。但有一點可以肯定：
這場3000億（京東市值）對決18000億（阿裡市值）的龍爭虎鬥，無論誰輸誰贏，都不只是兩個巨頭的戰爭，也將影響中國商業的未來。
當然，本文所談的，只局限於兩家公司在電商領域這一件事，而不包括他們都正在積極佈局的其他多元化業務。
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