中國羽絨服企業的龍頭——波司登， 今年41歲了！
近一段時間， 中國服裝業掀起了二代接班風潮， “海瀾之家”周建平之子周立宸， 已出任公司總裁，
而今年， 波司登也有加速“二代”接班的動作， 3月， 波司登創始人、集團執行主席、首席執行官高德康之子， 現年41歲的高曉東， 被任命高曉東為集團執行董事。 此舉， 或為高曉東接掌家族企業的前奏， 二代上位後， 41歲的波司登將往何處去， 值得觀察。
風裡來雨裡去， 小裁縫高德康的發家史
“老闆+村老大”， 是江蘇許多家族企業的獨特現象， 這與其發端於20世紀80年代“蘇南模式”的本體有關。 “蘇南模式”是已故的著名社會學家費孝通率先提出來的， 即一些蘇南民營企業依靠發展鄉鎮企業， 借助政府強大的資源組織能力， 使得企業迅速崛起。
（波司登創始人高德康）
如今的高德康， 除了波司登集團董事長的身份外， 還是江蘇常熟市康博村的黨委書記， 康博村是他的家鄉， 他已經擔任了20年的村書記。
高德康帶領波司登穩坐中國羽絨行業“第一把交椅”， 一路走來也是風裡來、雨裡去。 高德康， 1952年出生， 農民出身， 起初是一位小裁縫。
1976年， 他帶領11位農民， 用僅有的8台縫紉機成立了幫人做衣服的小作坊， 從此開始了艱辛的創業之旅。 其實最初就是“來料加工”， 你帶布料來， 我幫你縫紉衣服。
到1983年， 小作坊已帶上鄉鎮企業的“紅帽子”， 當時叫“白茆鎮山涇服裝廠”， 高德康出任廠長。 隨著廠裡規模擴大， 來料加工式的經營很難喂飽工廠， 高德康是個頭腦非常活絡的商人， 開始轉向貼牌制衣。
一次偶然的機會， 他得知上海飛達廠需要代加工羽絨服， 由於當時社會正流行皮夾克， 飛達廠雖是國內第一家做羽絨服的工廠， 但因顏色單調、樣式臃腫、布料粗糙， 不被市場和消費者看好， 加上加工羽絨程式複雜， 很多大廠不願意承攬這單代工生意。
高德康經過市場調研後，
1992年， 高德康註冊了“波司登”商標， 邁出了自主打造品牌羽絨服的第一步；同一年， 他們成立了江蘇康博集團股份有限公司。
“波司登”剛入市， 就遭遇到一場前所未有的市場寒冬。 冬天快過去了， 13萬件羽絨服積壓在倉庫裡， 銀行又上門催還貸款， 心急如焚的高德康， 整日落枕難眠。 無意之中， 他發現很多百貨公司在搞反季節銷售， 於是， 他在北京的王府井百貨大樓等地， 開始了長達二個多月的“揮淚大拍賣”。
通過反季節降價促銷， 企業最終是前所未有的慘敗，
接下來， 高德康大膽嘗試， 讓“波司登”羽絨服變得更輕、更薄、更暖和， 而且還引入了時裝設計， 從色彩、面料到線條上都注入時裝元素， 這次大變革， 被譽為中國羽絨行業的“第一次革命”。
2007年10月， 集團旗下波司登國際控股有限公司， 在著名投行百富勤運作下， 在香港主機板成功上市， 核心品牌產品多年來佔據著國內羽絨服市場的半壁江山。
折戟海外市場， 波司登二代對看家產品還有耐心嗎？
波司登幾乎是高德康一手帶大的， 創始人高德康擔任董事長差不多30年。 波司登之所以取得了羽絨服第一的地位，與其家族管理的顯著特性有關，決策快、干擾少、對市場及環境變化反應迅速，是其客觀上的一大優勢。
另一方面，波司登的董事會及決策管理層，有十幾位是家族成員或親戚關係，他們擰成一股繩，同甘共苦、同心協力，成就了波司登的輝煌。當然了，作為家族企業，波司登也同樣面臨企業傳承問題，尤其是如何面對起家、發家及看家產品——羽絨服，就看能不能繼續堅守下去，將它發揚光大了。
（波司登的少東家——集團執行董事高曉東）
高曉東，生於1974年，是高德康與前妻生的大兒子。2002年，他從美國世紀大學管理專業畢業後，就進入波司登工作。
少東家高曉東得到了一個絕佳的練兵場，他進入集團後，並沒有介入公司主營業務——羽絨服，而是另闢蹊徑，自創自有品牌波司登男裝，並出任集團附屬公司江蘇波司登服裝發展有限公司董事長。
目前，高曉東還是父親設立的“The GDK Trust”家族信託的受益人之一，該信託持有波司登集團已發行股份29.94%。
波司登的廣告語上，常以“世界品牌”四個字自許，或與波司登二代高曉東的經營思路有關。一開始，高曉東就把波司登男裝定位成國際化品牌，並將起步放在了英國，定位為“國際化運營”。
2012年盛夏，也就是倫敦奧運會開幕前一天，在倫敦最標誌也是最昂貴的商業地段南莫爾頓街，波司登斥資5500萬美元的首家海外旗艦店開業了。
（波司登位於倫敦的海外旗艦店）
此後，高曉東又在紐約開設時尚體驗店，並現身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作，本想通過海外砸大錢，迅速扭轉消費者對波司登的品牌認知。與海瀾之家和柒牌等男裝品牌相比，波司登反而“冷落”了國內的宣傳力度。
然而，高調挺進歐美等海外市場，多是“賠錢賺吆喝”，今年年初，波司登關閉了倫敦旗艦店及其在英國的商業網站，宣佈退出英國市場，國際化戰略以失敗告終。
一邊是折戟海外市場，另一邊也是內憂不斷。自2013財年後，波司登業績一路下滑，它也未逃脫傳統鞋服行業普遍面臨的“關店潮”。僅2015年，波司登就關閉了5053家零售網點，2016年再關了1328家。
另外，自2012年以來，波司登先後關停或者出售童裝業務，洛卡薇爾、瑞琦女裝業務，並出售旗下休閒男裝品牌摩高。
早在2009年，創始人高德康就提出波司登的轉型戰略，即“四季化、國際化、多品牌化”。從今年的半年財報上看，波司登代表四季化、多品牌化的非羽絨服業務，只占總營收的17.6%，加上折戟海外市場，一定程度上說明了三大戰略不理想，其實沒有多少斬獲。
出海不利，從品牌到店鋪，波司登在“瘦身”路上一路狂奔，表面上是快速擴張導致的“消化不良”，多元化品牌的轉型不成功，可這並非其接連失利的癥結所在。
暫時按下高曉東的話題不表，接下來說另一位波司登二代，她就是“羽絨大王”波司登董事長高德康與太太梅冬的女兒——高曉紅。
（波司登二代千金高曉紅）
高曉紅是長江商學院“接力”一期校友，她說父親對自己的影響深遠：“女性一定要有自己的事業，成為一個不依附於任何人的獨立個體。這是父親希望我成就的，也是我自己的目標。”
作為高德康的“掌上明珠”， 高曉紅想給外人一個不拼爹的形象，她和李靜、劉江等人合作，創立了兒童服裝輕奢品牌Harny&son哈尼尚。
無論是兒子高曉東，還是女兒高曉紅，一個主攻男裝，開展國際化運營，另一個自主創業，投資童裝品牌，如此來看，波司登二代即使更願意當“創二代”，但皆未遠離家族事業的服裝業本行，都把家業傳承中的企業利益放在第一位。而從傳承角度而言，他們接力父輩事業的使命意識，還是很強烈的，是企業長青的要素之一。
家業傳承猶如一場沒有終點的接力賽！既然波司登二代的接班意願這麼強，為何在轉型戰略上交了一筆價格不菲的學費呢？一個最為關鍵的問題，就是波司登二代對看家的羽絨服似乎失去耐心，具體表現出波司登陷入了戰略迷茫，或者說品牌定位的混亂；而這，才是波司登困局的深層原因。
家族企業要發展，固步自封、墨守成規是不可取的，因而要以變革求創新，用創新贏發展。轉型及創新的方式、路徑，當然也非“華山一條路”，但有一個原則，必須圍繞著主業而為，心無旁騖，才能舊貌變新顏。
波司登的三大戰略“四季化、國際化、多品牌化”，從根本上講，並非緊密地圍繞著看家的羽絨服而展開，拉開男裝、女裝、童裝、四季化、國際化這麼大的架勢，本質上是“雞蛋不放在一個籃子”思維在作怪，企業攻擊方向多了，力量就會分散，朝思暮想式的運作下，有方向其實等於沒有方向，容易形成戰略迷茫，導致品牌定位的混亂，這可是一個創業大忌。
國際上著名的家族企業，如法國開雲，曾因顛覆主業而取得巨大的成功，但更多的還是圍繞著主要業務“永遠在創新”，除非真的沒有市場前景而非捨棄不可。
（國外羽絨服日趨時尚化）
近幾年波司登面臨業績的持續下滑，難續曾經的輝煌，莫非看家的羽絨服“賣不動”啦？非也！波司登雖貴為國內當之無愧的“羽皇”，卻屢屢遭到加拿大鵝、Moncler等國外羽絨服品牌的衝擊，而後者正大受國人的追捧。
以被譽為羽絨服界的“勞斯萊斯”——“加拿大鵝”為例，近年來風靡全球，自2014財年至今，平均銷售額增長率接近40%，淨利潤更是增長了196%，連俄羅斯總統普京都是它的粉絲。可與之同時，波司登的業績屢屢下挫，接連被曝品質不合格，樣式也老得難以抓住年輕人的心，結果自然是不言自明。
波司登之所以取得了羽絨服第一的地位，與其家族管理的顯著特性有關，決策快、干擾少、對市場及環境變化反應迅速，是其客觀上的一大優勢。另一方面，波司登的董事會及決策管理層，有十幾位是家族成員或親戚關係，他們擰成一股繩，同甘共苦、同心協力，成就了波司登的輝煌。當然了，作為家族企業，波司登也同樣面臨企業傳承問題，尤其是如何面對起家、發家及看家產品——羽絨服，就看能不能繼續堅守下去，將它發揚光大了。
（波司登的少東家——集團執行董事高曉東）
高曉東，生於1974年，是高德康與前妻生的大兒子。2002年，他從美國世紀大學管理專業畢業後，就進入波司登工作。
少東家高曉東得到了一個絕佳的練兵場，他進入集團後，並沒有介入公司主營業務——羽絨服，而是另闢蹊徑，自創自有品牌波司登男裝，並出任集團附屬公司江蘇波司登服裝發展有限公司董事長。
目前，高曉東還是父親設立的“The GDK Trust”家族信託的受益人之一，該信託持有波司登集團已發行股份29.94%。
波司登的廣告語上，常以“世界品牌”四個字自許，或與波司登二代高曉東的經營思路有關。一開始，高曉東就把波司登男裝定位成國際化品牌，並將起步放在了英國，定位為“國際化運營”。
2012年盛夏，也就是倫敦奧運會開幕前一天，在倫敦最標誌也是最昂貴的商業地段南莫爾頓街，波司登斥資5500萬美元的首家海外旗艦店開業了。
（波司登位於倫敦的海外旗艦店）
此後，高曉東又在紐約開設時尚體驗店，並現身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作，本想通過海外砸大錢，迅速扭轉消費者對波司登的品牌認知。與海瀾之家和柒牌等男裝品牌相比，波司登反而“冷落”了國內的宣傳力度。
然而，高調挺進歐美等海外市場，多是“賠錢賺吆喝”，今年年初，波司登關閉了倫敦旗艦店及其在英國的商業網站，宣佈退出英國市場，國際化戰略以失敗告終。
一邊是折戟海外市場，另一邊也是內憂不斷。自2013財年後，波司登業績一路下滑，它也未逃脫傳統鞋服行業普遍面臨的“關店潮”。僅2015年，波司登就關閉了5053家零售網點，2016年再關了1328家。
另外，自2012年以來，波司登先後關停或者出售童裝業務，洛卡薇爾、瑞琦女裝業務，並出售旗下休閒男裝品牌摩高。
早在2009年，創始人高德康就提出波司登的轉型戰略，即“四季化、國際化、多品牌化”。從今年的半年財報上看，波司登代表四季化、多品牌化的非羽絨服業務，只占總營收的17.6%，加上折戟海外市場，一定程度上說明了三大戰略不理想，其實沒有多少斬獲。
出海不利，從品牌到店鋪，波司登在“瘦身”路上一路狂奔，表面上是快速擴張導致的“消化不良”，多元化品牌的轉型不成功，可這並非其接連失利的癥結所在。
暫時按下高曉東的話題不表，接下來說另一位波司登二代，她就是“羽絨大王”波司登董事長高德康與太太梅冬的女兒——高曉紅。
（波司登二代千金高曉紅）
高曉紅是長江商學院“接力”一期校友，她說父親對自己的影響深遠：“女性一定要有自己的事業，成為一個不依附於任何人的獨立個體。這是父親希望我成就的，也是我自己的目標。”
作為高德康的“掌上明珠”， 高曉紅想給外人一個不拼爹的形象，她和李靜、劉江等人合作，創立了兒童服裝輕奢品牌Harny&son哈尼尚。
無論是兒子高曉東，還是女兒高曉紅，一個主攻男裝，開展國際化運營，另一個自主創業，投資童裝品牌，如此來看，波司登二代即使更願意當“創二代”，但皆未遠離家族事業的服裝業本行，都把家業傳承中的企業利益放在第一位。而從傳承角度而言，他們接力父輩事業的使命意識，還是很強烈的，是企業長青的要素之一。
家業傳承猶如一場沒有終點的接力賽！既然波司登二代的接班意願這麼強，為何在轉型戰略上交了一筆價格不菲的學費呢？一個最為關鍵的問題，就是波司登二代對看家的羽絨服似乎失去耐心，具體表現出波司登陷入了戰略迷茫，或者說品牌定位的混亂；而這，才是波司登困局的深層原因。
家族企業要發展，固步自封、墨守成規是不可取的，因而要以變革求創新，用創新贏發展。轉型及創新的方式、路徑，當然也非“華山一條路”，但有一個原則，必須圍繞著主業而為，心無旁騖，才能舊貌變新顏。
波司登的三大戰略“四季化、國際化、多品牌化”，從根本上講，並非緊密地圍繞著看家的羽絨服而展開，拉開男裝、女裝、童裝、四季化、國際化這麼大的架勢，本質上是“雞蛋不放在一個籃子”思維在作怪，企業攻擊方向多了，力量就會分散，朝思暮想式的運作下，有方向其實等於沒有方向，容易形成戰略迷茫，導致品牌定位的混亂，這可是一個創業大忌。
國際上著名的家族企業，如法國開雲，曾因顛覆主業而取得巨大的成功，但更多的還是圍繞著主要業務“永遠在創新”，除非真的沒有市場前景而非捨棄不可。
（國外羽絨服日趨時尚化）
近幾年波司登面臨業績的持續下滑，難續曾經的輝煌，莫非看家的羽絨服“賣不動”啦？非也！波司登雖貴為國內當之無愧的“羽皇”，卻屢屢遭到加拿大鵝、Moncler等國外羽絨服品牌的衝擊，而後者正大受國人的追捧。
以被譽為羽絨服界的“勞斯萊斯”——“加拿大鵝”為例，近年來風靡全球，自2014財年至今，平均銷售額增長率接近40%，淨利潤更是增長了196%，連俄羅斯總統普京都是它的粉絲。可與之同時，波司登的業績屢屢下挫，接連被曝品質不合格，樣式也老得難以抓住年輕人的心，結果自然是不言自明。