11月4日， 2017屆銀杏夥伴名單出爐， 來自生態保護、青少年教育、城市/農村社區發展、健康扶助等不同領域的16位社會創業家， 經過層層篩選入選北京市銀杏公益基金會（以下簡稱銀杏基金會）“銀杏夥伴成長計畫”。 除了得到連續三年、每年10萬元的資金（用於個人生活及事業發展）， 他們還將獲得有針對性的資源推介及媒體宣傳、海外交流學習及相關培訓等多方面的支持。
“在社會創業家精神的基礎上， 我們更加強調網路領導力， 希望我們的公益夥伴能夠洞察到問題的存在， 在解決複雜社會問題的時候， 即使沒有解決方案，
銀杏計畫被圈內人稱為公益屆的黃埔軍校。 該專案最初由南都公益基金會於2010年發起， 2015年轉型為獨立的基金會。 銀杏基金會秘書長林紅表示， 他們希望尋找具有社會創業家精神且能夠對社會產生系統影響的人。 而在轉型後， 專案更加強調網路領導力和集體影響力， 希望把銀杏夥伴打造成跨界融合平臺， 推動戰略慈善向催化慈善轉型。
推薦人制度催化公益網路
《公益時報》：銀杏計畫採用他薦制， 不接受自薦， 這是與其他公益項目最大的不同之一。 當初設計這個制度的初衷是什麼？
林紅：我們的根本目的是支援人才成長， 所以每一個環節都在考慮如何才能為公益人才提供支援。 其實在八年前我們就觀察到， 有一些專家或者非常有影響力的人士願意幫助年輕的公益人， 他們非常關注年輕人才的成長；另一方面， 年輕的公益人特別需要得到行業內專家的指導。 所以我們在設計項目時就希望把這兩種人聚集到一起。
此外， 即使雙方並不是太熟悉， 年輕人也可以主動找專家做自己的推薦人， 這樣一來雙方就能形成穩固的關係， 進而在其所在區域形成一個資源網路。 現在每年都有一些新的銀杏夥伴是之前的夥伴推薦的， 一方面他們對標準更熟悉， 另一方面他們也意識到了自己承擔的對年輕人的責任。
《公益時報》：您提到被推薦人可以主動找其他人做自己的推薦人， 這個過程如何保證資訊的真實有效？
林紅：我們會審核推薦人提供的材料， 比如推薦信裡面有沒有事實。 我們還會進行詳細的背景調查， 包括通過網路管道收集被推薦人資訊、到被推薦人所在機構進行現場調查等。
從戰略慈善走向催化慈善
銀杏夥伴考察交流
《公益時報》：2015年7月， 銀杏基金會註冊成功， “銀杏計畫”發生了關鍵性轉變。 您覺得在這次轉型後項目有哪些新的特點？
林紅：之前我們只強調社會企業家精神， 尤其在公益行業發展一片荒蕪的情況下， 我們希望用投資的理念去做一些支持性的工作， 希望他們成熟之後能夠幫助更多的人， 提高服務品質， 達到這個目的後我們就撤出， 那個時候更強調個體的力量。
但是後來我們發現目前社會上的問題越來越複雜， 光靠獨立的個體是遠遠不夠的。 不管是政府還是企業或是NGO， 不管你多麼強大， 在解決複雜的社會問題時都一定要學會把多方力量甚至受益方組織在一起， 共同解決問題。因此成為獨立的基金會之後，我們特別強調網路領導力，希望我們的夥伴能夠洞察到問題，即使自己沒有解決方案，也能夠把相關方動員起來，一起去探尋解決方案。
另外，在手法上我們也由資助或投資的方式慢慢向催化功能演化。我們希望催化公益夥伴之間的合作，並且把這種合作理念帶到他們各自的工作領域中，這也是從戰略慈善走向催化慈善的一個過程。這是我們獨立以後最大的不同。
《公益時報》：銀杏夥伴候選人並不全是來自公益領域，還有記者、律師以及其他領域的人士。
林紅：我們的專案受到了美國阿育王專案的啟發，所以我們的觀點和他們有一些相似的地方，即，具有社會企業家精神的人以及能夠對社會產生系統影響的人，不一定是在某個特定領域。這也是我們成為一家獨立的基金會之後的另一大轉變。我們希望推動跨界融合，希望將社會創業家精神和他們的故事傳播給公眾，尤其是青年群體，激發他們的社會創業精神，激勵他們加入公益創業行列，讓公眾也更加理解公益，從而為公益生態系統培植土壤。
《公益時報》：您曾談到，中國公益行業面臨的最重要的問題是人才和資源互為瓶頸，這也是南都基金會發起銀杏計畫的背景。近幾年國內的公益環境發生了很大的變化，您覺得目前公益行業面臨的矛盾或遇到的瓶頸有什麼變化？
林紅：確實，這幾年外界情況發生了很大變化，公益行業資源短缺的情況緩解了一些，人才需求也有所緩解，有很多跨界人才加入，而且公眾的公益意識也在增加。我覺得目前公益行業面臨的首要挑戰是公益人怎樣才能具有更大的格局和視野，怎樣才能看清社會轉型期面臨的關鍵問題。公益人需要重新梳理自己的策略，看清自己的服務物件，包括哪些價值應該堅守，哪些應該融合或者改變，這些都非常重要。
宣導行業關注公益人才培養
實地考察
《公益時報》：在新的公益形勢下，您覺得銀杏基金會面臨的問題和挑戰是什麼？
林紅：項目做到現在我們也面臨一些新的挑戰，比如項目評估和研發。我們非常希望有相同理念的基金會加入我們，因為目前我們的資源只能維持項目延續下去，但專案評估和研發還需要另外的投入。另外，我們此前對項目的設想比較理想化，比如在項目期內我們希望幫助公益機構解決問題，等項目結束後我們就撤出。但是現在想想，其實我們和這些公益夥伴在一起還是很有優勢的，因為我們瞭解他們的需求，所以我們也在考慮項目結束後繼續以其他方面支持他們，發揮催化作用。
讓我們感到欣慰的是，我們看到有很多公益組織在做類似的事情，比如榕樹計畫、梭梭計畫、天府夥伴計畫等，每個專案都有自己的側重，大家也可以互相交流經驗。這也是我們設計項目之初希望看到的一個成功的指標。我們希望宣導行業關注人才培養，關注社會創業家，希望有更多人來做。
《公益時報》：銀杏計畫主要是對公益人的資助，目前有很多基金會為項目或機構提供資助，您覺得這幾種資助方式各有什麼利弊？
林紅：專案資助的好處很明顯，因為對專案的評估有明確的標準，按照既定方向執行就可以。缺點是，在專案週期內對專案目標進行修改相對比較困難，在某些情況下會顯得很死板。而且有時候過分關注短期目標就會忘記平衡長期目標。所以有些項目被叫做“鹽水項目”：不做吧，專案無法開展，服務無法進行；但是做呢，就像喝鹽水，越喝越渴。
對個人的資助不足之處就是比較主觀，不好評估資助效果，不像專案一樣有明確的評估指標。另外對個人的資助，包括領導力的提升、帶領團隊成長的能力等，可能在很長時間後才能產生效果，但是這個意義也是無法估量的。
《公益時報》：在加入公益行業前，您曾經在微軟等電腦公司工作，也有在互聯網創業公司工作的經驗。您覺得此前的工作經歷跟公益行業最大的區別是什麼？
林紅：商業創業的目標和衡量指標都很清晰，機構的成長和盈利反過來也能作用到機構的運行中，推動企業再上一個臺階。而且在互聯網時代，其自身的回饋機制也非常靈敏。在公益領域邏輯是非常不一樣的，公益領域的工作結果重要，但是過程更加重要，在過程中會產生新的、自發的活力。另外公益的一大功能就是維繫社會不要斷裂，連結社會各個階層，不要忽視那些弱勢群體。
舉個例子。在微軟的時候，我們曾開發了三年的手機，當我們的產品快要完成的時候，iPhone突然出現了。拿到iPhone手機的那一刻我的手一直抖，一方面覺得人類能開發出這麼好的產品非常開心，另一方面我也意識到我們的產品完了，幾百人的投入沒有任何意義了。但如果說明天基金會不存在了，我也不會覺得很遺憾，因為我知道這麼多年我們做的事情都在，銀杏夥伴也會繼續做很多事情，因為他們已經能夠實現自我生長。我覺得這是商業和公益最大的不同。
2017屆銀杏夥伴這麼說
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以前我都是用藏語講，這次是我第一次這麼深入地用漢語剖析自己的專案和存在的問題，真的是受益匪淺。我覺得這是我一生中最難得的學習機會，因為之前根本沒有這樣的機會跟行業內的專家進行交流。他們從不同的層面對我做的事情、項目進行了深度剖析，讓我不得不去思考之前沒有考慮過的問題，並指出了我們目前存在的問題、將來可能遇到的挑戰，也提出了一些解決問題的方法。
李紅 北京融愛融樂心智障礙者家庭支持中心
我之前在國際機構工作很多年，加入國內的民間機構後發現，以前很多經驗並不能直接運用在現在的工作中。我需要重新連結國內資源，瞭解國內的公益組織在做什麼，這都是要從頭來學的，但是我覺得收穫很大。加入銀杏夥伴對我來說非常及時，這確實是一個非常好的社會創業平臺，大家有很多通識性的經驗可以互相分享。
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作者 | 皮磊
責任編輯| 于俊如 微信編輯 | 吳麗萍
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共同解決問題。因此成為獨立的基金會之後，我們特別強調網路領導力，希望我們的夥伴能夠洞察到問題，即使自己沒有解決方案，也能夠把相關方動員起來，一起去探尋解決方案。另外，在手法上我們也由資助或投資的方式慢慢向催化功能演化。我們希望催化公益夥伴之間的合作，並且把這種合作理念帶到他們各自的工作領域中，這也是從戰略慈善走向催化慈善的一個過程。這是我們獨立以後最大的不同。
《公益時報》：銀杏夥伴候選人並不全是來自公益領域，還有記者、律師以及其他領域的人士。
林紅：我們的專案受到了美國阿育王專案的啟發，所以我們的觀點和他們有一些相似的地方，即，具有社會企業家精神的人以及能夠對社會產生系統影響的人，不一定是在某個特定領域。這也是我們成為一家獨立的基金會之後的另一大轉變。我們希望推動跨界融合，希望將社會創業家精神和他們的故事傳播給公眾，尤其是青年群體，激發他們的社會創業精神，激勵他們加入公益創業行列，讓公眾也更加理解公益，從而為公益生態系統培植土壤。
《公益時報》：您曾談到，中國公益行業面臨的最重要的問題是人才和資源互為瓶頸，這也是南都基金會發起銀杏計畫的背景。近幾年國內的公益環境發生了很大的變化，您覺得目前公益行業面臨的矛盾或遇到的瓶頸有什麼變化？
林紅：確實，這幾年外界情況發生了很大變化，公益行業資源短缺的情況緩解了一些，人才需求也有所緩解，有很多跨界人才加入，而且公眾的公益意識也在增加。我覺得目前公益行業面臨的首要挑戰是公益人怎樣才能具有更大的格局和視野，怎樣才能看清社會轉型期面臨的關鍵問題。公益人需要重新梳理自己的策略，看清自己的服務物件，包括哪些價值應該堅守，哪些應該融合或者改變，這些都非常重要。
宣導行業關注公益人才培養
實地考察
《公益時報》：在新的公益形勢下，您覺得銀杏基金會面臨的問題和挑戰是什麼？
林紅：項目做到現在我們也面臨一些新的挑戰，比如項目評估和研發。我們非常希望有相同理念的基金會加入我們，因為目前我們的資源只能維持項目延續下去，但專案評估和研發還需要另外的投入。另外，我們此前對項目的設想比較理想化，比如在項目期內我們希望幫助公益機構解決問題，等項目結束後我們就撤出。但是現在想想，其實我們和這些公益夥伴在一起還是很有優勢的，因為我們瞭解他們的需求，所以我們也在考慮項目結束後繼續以其他方面支持他們，發揮催化作用。
讓我們感到欣慰的是，我們看到有很多公益組織在做類似的事情，比如榕樹計畫、梭梭計畫、天府夥伴計畫等，每個專案都有自己的側重，大家也可以互相交流經驗。這也是我們設計項目之初希望看到的一個成功的指標。我們希望宣導行業關注人才培養，關注社會創業家，希望有更多人來做。
《公益時報》：銀杏計畫主要是對公益人的資助，目前有很多基金會為項目或機構提供資助，您覺得這幾種資助方式各有什麼利弊？
林紅：專案資助的好處很明顯，因為對專案的評估有明確的標準，按照既定方向執行就可以。缺點是，在專案週期內對專案目標進行修改相對比較困難，在某些情況下會顯得很死板。而且有時候過分關注短期目標就會忘記平衡長期目標。所以有些項目被叫做“鹽水項目”：不做吧，專案無法開展，服務無法進行；但是做呢，就像喝鹽水，越喝越渴。
對個人的資助不足之處就是比較主觀，不好評估資助效果，不像專案一樣有明確的評估指標。另外對個人的資助，包括領導力的提升、帶領團隊成長的能力等，可能在很長時間後才能產生效果，但是這個意義也是無法估量的。
《公益時報》：在加入公益行業前，您曾經在微軟等電腦公司工作，也有在互聯網創業公司工作的經驗。您覺得此前的工作經歷跟公益行業最大的區別是什麼？
林紅：商業創業的目標和衡量指標都很清晰，機構的成長和盈利反過來也能作用到機構的運行中，推動企業再上一個臺階。而且在互聯網時代，其自身的回饋機制也非常靈敏。在公益領域邏輯是非常不一樣的，公益領域的工作結果重要，但是過程更加重要，在過程中會產生新的、自發的活力。另外公益的一大功能就是維繫社會不要斷裂，連結社會各個階層，不要忽視那些弱勢群體。
舉個例子。在微軟的時候，我們曾開發了三年的手機，當我們的產品快要完成的時候，iPhone突然出現了。拿到iPhone手機的那一刻我的手一直抖，一方面覺得人類能開發出這麼好的產品非常開心，另一方面我也意識到我們的產品完了，幾百人的投入沒有任何意義了。但如果說明天基金會不存在了，我也不會覺得很遺憾，因為我知道這麼多年我們做的事情都在，銀杏夥伴也會繼續做很多事情，因為他們已經能夠實現自我生長。我覺得這是商業和公益最大的不同。
2017屆銀杏夥伴這麼說
邱華絨吾 成都恩果健康諮詢服務中心
以前我都是用藏語講，這次是我第一次這麼深入地用漢語剖析自己的專案和存在的問題，真的是受益匪淺。我覺得這是我一生中最難得的學習機會，因為之前根本沒有這樣的機會跟行業內的專家進行交流。他們從不同的層面對我做的事情、項目進行了深度剖析，讓我不得不去思考之前沒有考慮過的問題，並指出了我們目前存在的問題、將來可能遇到的挑戰，也提出了一些解決問題的方法。
李紅 北京融愛融樂心智障礙者家庭支持中心
我之前在國際機構工作很多年，加入國內的民間機構後發現，以前很多經驗並不能直接運用在現在的工作中。我需要重新連結國內資源，瞭解國內的公益組織在做什麼，這都是要從頭來學的，但是我覺得收穫很大。加入銀杏夥伴對我來說非常及時，這確實是一個非常好的社會創業平臺，大家有很多通識性的經驗可以互相分享。
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