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產品經理
在今天談到產品經理， 絕大部分人想到的鼻祖會是約伯斯， 而馬化騰、雷軍等也成為新一代產品經理型人才無可爭議的偶像，
從上世紀20年代以“一個人負責一個品牌”的理念設置第一個產品經理型崗位以來， 寶潔通過自身完善的人才識別和培養體系至少培養並向世界輸出了成千上萬名產品經理。 他們一般在寶潔內部負責某一個產品線的運營， 又在走出寶潔後在各行各業發光發熱， 有的甚至同樣做出了足以改變世界的產品。 不誇張地說， 相對於海飛絲、沙宣和飄柔， 產品經理本身才是寶潔為世界生產出的最重要的產品。
一、產品經理成就了“寶潔”的輝煌
作為大工業時代的現象級公司， 寶潔的產品細分戰略眾所周知。 人們耳熟能詳的是它在洗髮水領域用海飛絲拿下了去屑市場， 用飄柔主打柔順概念， 用沙宣主攻造型市場。 在其它品類依然如此， 比如在清潔劑領域， “汰漬”主打去汙能力，
產品經理在寶潔基於功能細分市場的多品牌戰略中發揮了核心作用。 以品牌或產品線為中心， 作為直接經營責任者， 品牌經理（產品經理）對該品牌（或產品線）的產品研發、行銷、銷售以及產品毛利承擔全部責任， 並具體協調市場研究部門、產品開發部門、生產部門、行銷部門的工作， 進行產品生命週期的全過程管理。
產品經理的存在讓寶潔後端平臺化的能力積澱和前端細分化的業務佈局得以融通。 基於對顧客需求的深度研究與嚴密論證， 產品經理能夠有效調動後端資源為己所用， 這些後端資源包括寶潔每年數百億美元的基礎研發投入、寶潔巨大的品牌資產、豐富的全球供應鏈資源以及遍佈全球的管道網路。
二、油膩的中年“寶潔”
近年來， 討論寶潔跌下神壇的聲音不絕於耳， 也解讀出了不同的原因。 包括大工業時代的一去不復返、對年輕顧客的忽視、品牌延伸戰略的失誤、決策緩慢的大公司病等等。 但筆者認為， 自然界中一個物種的滅絕只會有一個原因， 那就是它的機體已經不再適應新環境的生存要求。
產品經理是寶潔機體運行的中樞， 而寶潔之所以逐漸步入中年也正是由於傳統產品經理制在新商業環境下的失靈。 顧客主權、一人細分、快速迭變、多維競爭的市場環境正在使得寶潔傳統產品經理制產生諸多的不適應症。
第一， 產品經理的角色悖論。
第二， 產品經理機制困局。 完全業績導向型的機制迫使產品經理們只會關注自己的一畝三分地， 而不會更多地思考寶潔公司層面的業務和資源佈局。 所以寶潔當初設立產品經理的初衷是為了避免同品類品牌間的資源爭奪和浪費，但最終卻走向了相反的方向。我們後來看到寶潔眾多品牌在自有的品牌下做了不恰當的產品線延伸（比如大眾品牌做高端產品線），但這只是表像，背後的根源在於品牌經理們對自身利益的追逐。我看到了高端細分市場的機會，但我的許可權只局限於我的品牌，不這麼做還有更好的方法嗎？
第三，產品經理的能力挑戰。相對工業時代追求確定性的系統工作方法，數位經濟時代基於不確定的快速試錯變得更加重要。而這對寶潔的產品經理們提出了巨大挑戰，他們過去熟悉的方法在於系統研究和嚴密論證，在產品開發立項前盡最大可能消滅風險。但顯然如今的市場環境已經不允許他們用兩年的時間去討論一個新產品是否上線。我們經常會感慨寶潔對數個品類級機遇的錯失，惋惜它被國內日化品牌的各類小眾產品瓜分市場，背後的實質仍然在於寶潔產品經理體制對於風險的規避和創新的扼殺。
三、升級的產品經理
相對于傳統行業的產品經理，互聯網行業的產品經理更是產品創客。經常會遇到互聯網大佬招聘產品經理的第一大問題是：“你有理想嗎？”理想與事業的重合程度基本上代表著你在未來事業上的激情投入程度，這也是為什麼除了機制本身的差異之外，我們會感受到互聯網產品經理身上的一種極客氣質。他們偏執的研究顧客需求、強調顧客體驗，然後用最為苛刻的方式向顧客交付盡可能完美的產品。
與其說他們只是產品的負責人，不如說他們完全把自己帶入了產品的角色，成為了產品創客。這也是為什麼，我們感覺上那些偉大的互聯網產品或多或少都帶有一點產品主創人的氣質，比如馬化騰之於早期騰訊、張小龍之於微信、周鴻禕之于360、王小川之於搜狗等等。某種程度上，產品經理的使命感與格局決定了產品等級是屬於平庸、優秀、卓越還是偉大，而這一點在傳統的產品經理制中顯然是被忽視的。
最後我想說
談到產業升級，企業轉型。但經常有看到，國內的傳統行業，還停留在從垂直管控架構轉變為矩陣式架構的掙扎階段，他們大部分將寶潔作為學習對象，亦步亦趨地模仿如何進行無授權的領導、如何進行跨部門的橫向溝通。但時代已經改變，寶潔的困境已經彰顯傳統經理制在新商業環境下的脆弱生命力，傳統企業與其在傳統模式中繼續糾結和痛苦，不如更加大膽和開放地去思考數位化技術和互聯網對於企業組織形態的改變，去學習谷歌、阿裡、騰訊、小米，它們是如何以升級版的產品經理為核心快速成就偉業！
所以寶潔當初設立產品經理的初衷是為了避免同品類品牌間的資源爭奪和浪費，但最終卻走向了相反的方向。我們後來看到寶潔眾多品牌在自有的品牌下做了不恰當的產品線延伸（比如大眾品牌做高端產品線），但這只是表像，背後的根源在於品牌經理們對自身利益的追逐。我看到了高端細分市場的機會，但我的許可權只局限於我的品牌，不這麼做還有更好的方法嗎？第三，產品經理的能力挑戰。相對工業時代追求確定性的系統工作方法，數位經濟時代基於不確定的快速試錯變得更加重要。而這對寶潔的產品經理們提出了巨大挑戰，他們過去熟悉的方法在於系統研究和嚴密論證，在產品開發立項前盡最大可能消滅風險。但顯然如今的市場環境已經不允許他們用兩年的時間去討論一個新產品是否上線。我們經常會感慨寶潔對數個品類級機遇的錯失，惋惜它被國內日化品牌的各類小眾產品瓜分市場，背後的實質仍然在於寶潔產品經理體制對於風險的規避和創新的扼殺。
三、升級的產品經理
相對于傳統行業的產品經理，互聯網行業的產品經理更是產品創客。經常會遇到互聯網大佬招聘產品經理的第一大問題是：“你有理想嗎？”理想與事業的重合程度基本上代表著你在未來事業上的激情投入程度，這也是為什麼除了機制本身的差異之外，我們會感受到互聯網產品經理身上的一種極客氣質。他們偏執的研究顧客需求、強調顧客體驗，然後用最為苛刻的方式向顧客交付盡可能完美的產品。
與其說他們只是產品的負責人，不如說他們完全把自己帶入了產品的角色，成為了產品創客。這也是為什麼，我們感覺上那些偉大的互聯網產品或多或少都帶有一點產品主創人的氣質，比如馬化騰之於早期騰訊、張小龍之於微信、周鴻禕之于360、王小川之於搜狗等等。某種程度上，產品經理的使命感與格局決定了產品等級是屬於平庸、優秀、卓越還是偉大，而這一點在傳統的產品經理制中顯然是被忽視的。
最後我想說
談到產業升級，企業轉型。但經常有看到，國內的傳統行業，還停留在從垂直管控架構轉變為矩陣式架構的掙扎階段，他們大部分將寶潔作為學習對象，亦步亦趨地模仿如何進行無授權的領導、如何進行跨部門的橫向溝通。但時代已經改變，寶潔的困境已經彰顯傳統經理制在新商業環境下的脆弱生命力，傳統企業與其在傳統模式中繼續糾結和痛苦，不如更加大膽和開放地去思考數位化技術和互聯網對於企業組織形態的改變，去學習谷歌、阿裡、騰訊、小米，它們是如何以升級版的產品經理為核心快速成就偉業！