說到燒烤， 就該是大排檔的天下， 但現在另外一種形式卻逐漸代替了大排檔的地位——環境優雅的室內堂食， 因此出現了一批特色品牌和行業巨頭， 木屋燒烤便是其中之一。
每家店門口都大排長龍， 全國90多家店， 年營業額超6億。 但你所不知道的是， 它的老闆曾是個小保安， 而木屋燒烤也曾是一家無人問津的店：
員工離職率高， 初創團隊還沒到年關， 只剩6個人；一夜之間， 從月盈利100多萬虧損100多萬；情急之下， 老闆不得不賣房填補債務……
01
從保安到老闆，
第一次創業就想和麥當勞過招
和多數企業一樣， 木屋燒烤也是從一家小店做起的， 不同的是， 老闆隋政軍的想法更長遠。
2003年， 隋政軍在深圳開了第一家木屋燒烤。
開店之初， 他就提出要把木屋燒烤做成全國連鎖的企業， 甚至口出狂言， “將來要和肯德基、麥當勞過過招”。
自然受到了眾人的嘲笑， 隋政軍也不管這些，
1991年， 高中沒畢業的隋政軍從山東來到深圳打工， 在一家中澳合資的企業做保安， 也就是這個時候， 他對大企業有了自己初步的認識。
後來， 隋政軍轉做了銷售， 通過幾年的努力， 他最終成為了日本三洋集團的市場部經理。
從保安到管理者， 他看到了不一樣的世界， 所以第一次創業的時候， 他就想做大企業， 而不是小餐館。
彼時木屋燒烤成立時， 燒烤還是多以路邊攤的形式出現， 但隋政軍首創進店上樓， 店面面積達1000㎡， 因為他知道隨著人們消費水準的提高， 對於衛生、環境的要求也會越來越高。
直到現在為止， 木屋燒烤的競爭者主要是路邊攤，
除此之外， 隋政軍的定價也很親民， 人均客單價70元左右， “好吃”、“實惠”、“環境舒適”， 讓木屋燒烤在一眾街邊店中脫穎而出。
同時， 木屋燒烤還增加了外賣業務， 部分店面甚至一半的營業額來自外賣。
這樣的差異化形態， 讓消費者提到燒烤， 就會想到木屋燒烤。
02
進軍北京， 一夜虧損100萬
如果僅靠開闊的視野和完整的市場規劃， 對於一家想走上全國連鎖的企業， 是遠遠不夠的。
所以在積累了7年的經驗之後， 隋政軍決定揮師北上， 只有進入北京， 才能擴散到全國範圍。
木屋燒烤在一陣質疑聲中開業， 但好在， 彼時恰逢市場消費升級， 讓擁有成熟體系的木屋燒烤成功立足了腳跟。
而真正讓木屋燒烤瘋狂發展的， 是2013年整個燒烤行業的爆裂式增長， 一夜之間忽然冒出了無數的品牌， 畢竟在所有的餐飲類中， 燒烤的門檻低， 利潤大。
仗著10多年的行業經驗， 隋政軍和團隊頗為自得， 繼北京之後， 2014~2015年， 天津、廣州和上海等地都陸續有了新門店。
然而好景不長， 2015年11月， 持續保持5年100%迅猛增長勢頭後， 木屋燒烤一夜之間從月盈利100萬到虧損100萬， 並且按照當時市場的推算， 如果挨到4月份才到旺季， 也要虧損5、6百萬。
一夕之間， 公司人心惶惶， 並且波及到其他店面， 一個經營了10年的老店， 在重新進行裝潢之後， 依舊止不了虧損， 人員流失慘重。
不得已之下， 隋政軍賣掉了4套房抵押1套房， 用以支撐資金周轉， 同時調整策略。
為了打破燒烤晚上吃的天性，
如此一來， 一是提高了中午時段的客流， 二是贏得了消費者的口碑。 讓消費者看到了實實在在的實惠。
另外， 在穩定軍心上， 隋政軍從改善員工工作餐， 到組織店內活動， 健全宿舍設備， 開展培訓， 各方面為員工提供福利， 使得老員工流失率越來越低。
並且隋政軍也很信任同事， 在全國60多家分店， 他只去過少數幾個， 公司靠系統和制度管理運轉， 充分授權， 員工晉升考評很透明， 自己沒有否決權和投票權， 一年只針對公司的年度計畫簽一次字。
除了晉升之外，木屋燒烤還會給三年以上的老員工分紅、投資的機會，而每天店裡的營業額如果超出一個固定的基數，會拿出一部分來給員工分分紅。
說實話，在國內能做到這樣的餐飲業，真的很少，也怪不得木屋燒烤的團隊凝聚力要高於其他品牌。
經過一系列的措施，終於局面終於進入了良性迴圈。
03
燒烤不好做，想稱王不容易
經過14年的發展，木屋燒烤歷經了蟄伏、激進和穩定，積累了大量經驗，但隋政軍知道，自己離稱王還很遠。
但木屋燒烤已經有了不同於其他品牌的優勢：標準化與手工相結合。目前，木屋燒烤的大部分食材均可實現標準化的中央工廠配送，但仍保留了傳統蘸料的手工製作方式，比如蠔料和辣椒均為手工製作。
隋政軍深知，任何脫離產品本身的企業，都將被淘汰，燒烤必須為消費者提供“美味”，標準化和手工的結合，是在飛速擴張中盡力保持的一種“習慣”，只有做到對味蕾的誠意才能博得消費者的信賴。
他還曾推出燒烤車計畫，目的是希望記住大學生創業的力量撐起木屋燒烤的戶外汽車燒烤項目，但隨著項目的推移，這個項目的成本、食材、經營時間都遇到了不同程度的問題，根本無法保證出品和營收，不得不放緩。
如今隋政軍開始放慢了自己的腳步，認真調整每一個產品、服務細節。
隋政軍還提出了木屋燒烤未來12年的規劃：門店數量超過兩萬家，營業額能做到1800億，市值能做到3800億！
不管結局如何，夢想還是要有的，萬一真的實現了呢？
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一年只針對公司的年度計畫簽一次字。除了晉升之外，木屋燒烤還會給三年以上的老員工分紅、投資的機會，而每天店裡的營業額如果超出一個固定的基數，會拿出一部分來給員工分分紅。
說實話，在國內能做到這樣的餐飲業，真的很少，也怪不得木屋燒烤的團隊凝聚力要高於其他品牌。
經過一系列的措施，終於局面終於進入了良性迴圈。
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燒烤不好做，想稱王不容易
經過14年的發展，木屋燒烤歷經了蟄伏、激進和穩定，積累了大量經驗，但隋政軍知道，自己離稱王還很遠。
但木屋燒烤已經有了不同於其他品牌的優勢：標準化與手工相結合。目前，木屋燒烤的大部分食材均可實現標準化的中央工廠配送，但仍保留了傳統蘸料的手工製作方式，比如蠔料和辣椒均為手工製作。
隋政軍深知，任何脫離產品本身的企業，都將被淘汰，燒烤必須為消費者提供“美味”，標準化和手工的結合，是在飛速擴張中盡力保持的一種“習慣”，只有做到對味蕾的誠意才能博得消費者的信賴。
他還曾推出燒烤車計畫，目的是希望記住大學生創業的力量撐起木屋燒烤的戶外汽車燒烤項目，但隨著項目的推移，這個項目的成本、食材、經營時間都遇到了不同程度的問題，根本無法保證出品和營收，不得不放緩。
如今隋政軍開始放慢了自己的腳步，認真調整每一個產品、服務細節。
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