文｜朱曉培
2014年底， 16個人在北京的永泰九十九頂氈房喝了一頓大酒。 徐正酒量不錯， 但那天還是喝得找不到回房間的路。 心裡高興，
加上還在深圳出差的2個人， 他們就像當年湖畔花園的18羅漢一樣， 湊成18個人， 每日優鮮就宣告成立了。
為什麼要做這個事情？紅杉資本劉星問徐正。
“我確確實實看到了一個百年不遇的機會。 ”徐正說。 上世紀50年代美國消費升級有了沃爾瑪， 70年代日本消費升級有了7-11， 現在， 中國消費升級正在發生， 這裡蘊藏著一個大的機會。
創立每日優鮮前， 徐正在聯想控股做農業投資， 自己買農場、管農場， 幹得很辛苦。 聯想控股做農業的戰略是8個字， “兩頭佈局， 先上後下”， 他們覺得， 在生鮮的流通環節， 可以做一些事情， 就想在產業鏈條做佈局， 但把一定規模的生鮮電商掃描了一遍後， 分析結果並不理想：市面上的公司， 要麼有今天沒未來，
乾脆， 自己創業做這麼一個公司好了。 2014年底， 徐正和搭檔曾斌從聯想集團離職， 一個一個的找人， 到年底開工的時候， 正好湊夠了18個人。 11個季度過去， 每日優鮮的員工增長到了1000+。
創業近3年， 每日優鮮的聲音既不頻繁也不轟動， 這可能也跟創始人徐正的性格有關。 幾個月前， 騰訊組織了一次被投公司CEO的活動， 有一項是賽艇， 馬化騰、劉熾平、美團點評王興、獵豹傅盛、水滴沈鵬等人都參加了， 但徐正卻選擇靜靜的在岸上觀看。 他說， 自己不喜歡熱鬧， 更願意和快手宿華聊聊科技。
但就是這個看起來“不熱鬧”的公司， 在2017年9月宣佈已於3月完成了2.3億美元C+輪融資。 “噱頭沒那麼重要。 我們做的生意是日常高頻，
每日優鮮融資的消息， 對於看起來沉寂了一年多的生鮮電商行業來說， 無疑是一個令人振奮的消息。 2014年， 在消費升級和資本熱潮的推動下， 垂直品類的電商， 比如母嬰、生鮮進入了一個空前高漲的時期， 但隨著資本熱潮回歸理性， 部分准獨角獸相繼遭遇了天花板：在銷量上， 增速逐漸趨緩；在資本市場上， 有天貓京東的壓制很難再進一步。
“這麼短時間能做到我們這個估值的目前看並不多。 ”徐正說。 每日優鮮快速成長的故事， 為電商行業提供了第三種案例。
在每日優鮮， 他們不怎麼說年，
定這個目標， 因為徐正有自己的判斷。
還在聯想控股做調研的時候， 他們就發現， 2010年都沒到， 智慧手機都沒有， 就起來了一堆賣菜的門戶網站。
“那個時候， 上網的不買菜，
15歲就進入中國科技大學的徐正， 喜歡用考試來舉例子。 他說， 十點的考試， 你就踏踏實實9：50到考場喝杯水開幹就好了， 非得兩點就到考場焦慮八個小時， 是沒意義的。
徐正認為， 生鮮流通管道的變革， 會發生在2015年－2025年這十年。 因為買菜的主流客戶是女性， 2015年開始， 80後、90後女性步入家庭， 開始高頻買菜， 而00後也慢慢進入這個階段。 當這三代以前從不買菜的人，開始從買菜的小增量人群變成主流人群的時候，這意味著一個產業的重大變革。因為這些人群的需求和上一代人不一樣了，他們需要的商品不一樣，需要的服務也不一樣。
“我們認為這十年才是好的。”徐正說，很多公司進入的時機就不對。
創業講天時地利人和，天時很重要，人更重要。人，就是團隊。
還在聯想做投資的時候，他們就發現，一些創業團隊沖進生鮮市場後，在幾萬億的市場裡做不到幾千億的規模，其實跟路邊擺攤一天賣幾百幾千塊錢的夫妻店沒有本質區別。
“你要做一個足夠大規模的生意，你的組織建設或者你的公司搭建跟蓋樓一樣，你準備蓋5層樓和50層樓打的地基是不同的。”徐正說，沒有底層規劃，公司組織每年都上半年打地基下半年蓋一層樓，那進展太慢了。
“沒做過大生意或者沒看過大生意怎麼做，開始建樓的方法就不對。因為管幾千萬的生意，和幾十億、幾百億有本質的不同。”他們之前在聯想控股，算是做過大生意的，所以他們知道哪裡不對。
2014年，他們去看專案，很多公司都成立三年以上，成立的時候都有獨特能力，對於剛進入市場的公司來說，是打開市場的優勢。但企業發展一定規模後，看的是整個鏈條的能力，使用者買的不僅是產品，還有服務、行銷，它是一個完整的體系。
“我覺得，靠一種單項能力進到市場是可以的。但最後你變成全場競爭，一個球隊前鋒、後衛、中場，只有一個梅西別人都不行，恐怕也不成。”徐正覺得，如果一個團隊三年後核心還沒變化，要麼是創始人沒本事吸引到其他得能人巨匠，要麼是團隊沒有完成進化。
2017年7月份，主導過凡客體的許曉輝離開獵豹，選擇加入每日優鮮，出任合夥人兼CMO。
原本，許曉輝是被華創資本邀請過去給被投企業講品牌行銷的。但接觸下來，徐正覺得，又懂電商又懂行銷的，許曉輝是不二人選，就力邀他加入每日優鮮。而許曉輝覺得這個團隊很靠譜，又認同生鮮電商化的大趨勢，決定繼續殺回電商行業。
“我找的人，只要認准這個人在這兒是最合適的前三個人，硬搞也要搞過來。”徐正說。
但要想顛覆一個行業，最重要的還是商業模式。
徐正認為，市面上大部分的生鮮電商公司都是簡單的套用其他品類電商的做法。而已經成熟的品類，3C、服裝都是長尾銷售，大家的做法都是中心倉，江浙滬包郵通過快遞發貨，通過流量運營獲得用戶。但這種做法，放在生鮮行業並不合適。
模式：做生鮮還得接地氣
電商就是品類的生意。
亞馬遜的成長史《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》中，作者布拉德·斯通也充分論證了這一點，服裝、3C、母嬰、生鮮（美國叫做雜貨），不同的品類，有不同的經營之道，需要匹配不同的模式。
不論在國內，還是國外，生鮮電商一直都不好做。
亞馬遜在2007年就悄悄推出了亞馬遜生鮮服務，走的是精益創業的方式。最初，亞馬遜生鮮只在西雅圖幾個收入較高、居住密度比較高的社區提供生鮮快遞服務。這個模式測試5年之後，亞馬遜才進入第二個城市，洛杉磯，同樣只是覆蓋幾個社區。
亞馬遜生鮮嘗試了十年，依舊進展緩慢，消費者產品研究公司TABS Analytics的首席執行官Kurt Jetta甚至說它“正在衰落”。
在國內，生鮮電商發展的也很緩慢。
“電商還有最後一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。”2015年，今日資本徐新在一場活動上說，互聯網風生水起，但只占了整個社會零售銷售總額的10%。那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。
差不多在同一時間，京東創始人劉強東感慨：京東做了12年的電商，電子產品、服裝、日用百貨、袋裝食品都做的非常好，增長非常快。“但是有一個品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價值的生鮮。”
過去兩年，澳洲龍蝦、美國車厘子賣的都非常好，但是那只是高端的生鮮食品。黃瓜、番茄、蘿蔔怎麼做？一條活的鯽魚，一塊豬肉，這些東西是過去中國所有的電商都沒做好的。
“關鍵是要找到一個合適的模式。”徐正說。
現在，消費者網上買包包都占到了箱包銷售量的20%，買包包到店裡逛逛還是有樂趣，而買菜應該是購物裡面最沒樂趣的，它的線上比例應該高才對。“絕對不是用戶沒有需求，而是供給側沒服務好。”
徐正認為，對的模式應該具備四個特點：高留存率，高頻次，能盈利，高增長。整個2015年，每日優鮮都在不停的驗證尋找商業模式。
最終，每日優鮮確定了全品類精選、前置倉配送的模式。2015年夏天，每日優鮮在望京建了第一個前置倉，服務于周圍半徑三公里。
為什麼用前置倉？原因很簡單。徐正說，讓一個用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質要好，而且超市買得到的，你這裡都能送得到。你有肉、可是蛋送不了，消費者還得去超市，那不行。而要快，只有貨離他近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個倉。“這是倒過來想的邏輯，也是基於使用者需求過來的。”
徐正看了資料，從公司創業開始算前置倉，用了三個季度，完成了單點模型驗證，又用了三個季度完成了單一城市的驗證。
到現在，每日優鮮完成了全國主要城市的論證，鋪了十幾個城市，做了更多城市的測試，有發達一點像南京這樣的，有遠一點，濟南500公里配送半徑。這些城市做完，中國主要300個城市，生意能做到哪兒，心裡就有底了。
“我覺得‘低價生鮮不好做’的判斷有些武斷。”徐正說，你去超市見過只買兩毛錢的薑出來的嗎？我們一個使用者一單都會買10個左右SKU，我們從來沒有一單只送過兩毛錢的薑，都是100塊錢的單裡包含薑。
一些電商平臺習慣的是，一張訂單一般平均一到兩個SKU，用戶一年買10到12次。但是，在每日優鮮，普通用戶一年買40次，會員用戶買60、70次，一次是10個SKU左右，等於一年買600、700件貨。“所以做用戶一年只買20件商品的生意，和買600、700件商品的生意，分析邏輯是有本質區別的，肯定是算的不一樣的帳。”
“做生鮮還是要接地氣。你說普通家庭誰會經常去買帝王蟹，現在女性客戶買個帝王蟹回家，不得打一打架才能做出來。”徐正覺得，賣場應該解決的是用戶的高頻需求，菜籃子工程從來都是問豬肉貴不貴、雞蛋什麼價格了，沒人會問帝王蟹，這跟廣大人民群眾脫離的太遠了。
“買菜應該是所有購物裡體驗最不快樂的，不快樂的事情就要讓它變的有效率，只要認識到了這個使用者痛點，能去盡力減少用戶的不快樂，提高效率，就擊穿了這個痛點。”徐正說。
不一樣：不要小看10%
11月1日，每日優鮮正式宣佈推出優享會員。資料顯示，每日優鮮商城營收的60%來自于現有會員，因此“做會員”是一次水到渠成的升級。
為了做好升級，每日優鮮準備了大半年的時間，在局部區域做了多輪閉環測試。“我們有40%的用戶是付費會員。就是什麼也沒買，先交這個錢才有會員。我覺得這是最好的，你的利潤不是偶爾買你產品的人產生的。”徐正說。
除了會員，在商品的選擇採購上，每日優鮮也有自己的一套。首先是賣什麼？每日優鮮決定做全品類精選，意味著家裡日常做飯，吃的東西基本上全涵蓋了。在這個結構下，每日優鮮選擇直接跟生產者溝通，這樣成本也就更低。
“月複合增長率是20%，意味著一年翻八倍，我認為增速還可以。”徐正說，人與人連接的生意，人與資訊的連接，增長會更快，像騰訊做的很多產品，行業集中度本身就高，傳播速度也會更快。但人與商品的連接自古就慢。BAT裡，A（阿裡）其實是起得最慢的，成長週期最長的。
增長背後，還是要回歸商業的本質，看用戶體驗、成本效率。
2015年的夏天，望京的第一個前置倉建好後，一開始的損耗到了50%，一半的物品都爛掉了。
“從第一個倉開始，一個倉該建200平米、500平米還是100平米，怎麼組合，怎麼管理，該賣什麼商品，這裡面很多坑。”很多公司也是試了才知道生鮮的損耗率這麼高，一看爛50%，就撤了不搞了。但徐正覺得，一開始損耗率高沒關係，關鍵是怎麼讓損耗率降下來。
爛50%的原因很簡單，有備貨沒銷量。第一天開門做生意，只做了8單。“你要判斷清楚，沒人知道你這個模式，沒人買，擺多少貨品都是爛，模式再好都是爛。所以核心是先讓用戶知道我們。”
因為前置倉只能送三公里，在精准獲客上，開始的時候地推比廣告更有效。“我們就去做，慢慢的，大家知道你這樣模式，我們就看使用者是什麼樣，等到訂單密度出來自然就不爛了。”
數學專業出身的徐正，從第一天開始，就堅持系統演算法。系統要去算很多關聯的係數，比如有天氣的係數，有星期的係數，有歷史加權，有品類促銷關聯的係數等。每天用演算法計算出來每個前置倉的補貨值，嚴格執行，不做人工干擾。堅持了足夠長的時間之後，缺貨率和滯銷率也得到了有效控制。
隨著訂單量的提升，損耗率也在不斷下降，每日優鮮的資料顯示，現在的損耗率降到了1%，遠低於傳統超市的30％。根據徐正的說法，現在每日優鮮一個前置倉一年銷售額1000多萬元，相當於三家7-11。“我生意額比他大，我們一定比他們做得好。”
與每日優鮮的前置倉不同，一些生鮮電商在嘗試前店後倉的模式。
2015年加入亞馬遜的供應鏈顧問Brittain Ladd，曾在一篇名為《一個拯救富豪斯的妙計》的論文裡提到了這樣的超市，顧客們在一樓流覽農產品、麵包以及其他新鮮的食品，而在樓上的倉庫裡給擺放整齊的面巾紙、罐頭食品以及麥片。“這樣一家店有能力滿足在店裡一定範圍內下單的顧客。”
從形勢看，盒馬鮮生，掌魚生鮮，亞馬遜生鮮實體店都差不多是這樣的模式。但是，徐正卻認為，前店後倉是一個偽命題。
“前店後倉做不成事情，店是店，倉是倉。”徐正說，
倉是倉的庫存，店是店的庫存，很難共用。如果共用庫存，假如現在有8棵白菜在轉，店裡用戶拿了白菜放在籃子上還沒結帳，你怎麼知道它在貨架上還是在購物車裡？如果不知道線上下單怎麼買？一定會遇到這種情況：只剩1棵白菜的時候，線上下單的用戶你賣不賣給他？賣給他，可能恰好又被店裡的用戶拿走了。
要麼多預備出10%的損耗，要麼線上用戶會經常遭遇下完單又缺貨的情況。如果長期遇到這種情況，你下的訂單沒有貨，可能用五次就會撞一次，這意味著用戶的留存率為零。“客戶體驗很重要，不要小看10%，他是高頻累計的。”
“其實要有一個主導，你是希望用戶到家，還是希望用戶到店，還是希望用戶一會兒到家，一會兒到店，你得有一個清晰的策略，什麼都做恐怕很尷尬。”徐正說。
不確定性：創業就是一場取經
《岡仁波齊》熱映的時候，徐正去看了。看完後，他特別有感觸，創業就是一場朝聖。
“人就是那樣一種狀態，你一路走下去的過程中，會遇到各種各樣的事情，如果一直是一種忍受狀態會很痛苦，而你如果可以去享受，那就舒服多了。”徐正說，創業兩年多，自己打算創業的時候就有一個好的心態。“我要做這麼一個大事情，要走很多路，九九八十一難都不會少。”
創業就是一種取經，你運氣好，運氣差，八十一難都不會少。
創業第一天，就不斷的有人質疑，說看不懂每日優鮮模式的人也有，說徐正選了一個笨方法的人也有。徐正也沒少見投資人，拒絕每日優鮮的投資人，也比投資的人多。但徐正骨子裡是一個有底層自信的人，每天晚上他也都會想一想，被投資人拒絕的原因在哪裡，但反思完了，他覺得自己還是對的。
該幹的就繼續幹，該改的就改。
北京模式驗證完畢後，每日優鮮開始擴張到了上海、廣州等地。這個時候，有投資人建議徐正把北京打透了再拓展。徐正不同意，覺得應該先拓展六個主要城市。
回頭看，徐正覺得自己的堅持是對的。
如果當時只在北京做，中國這麼多人創業，這麼多人和錢在那浮躁著，每日優鮮在北京做出名了，人家可能上來就有抄了。哪兒都有人抄，做生意最煩的是有個抄襲者在下面跟著，徐正覺得，所有的行業老二特舒服，老大幹什麼咱們就幹什麼，頂著他，他拿錢咱們就拿錢，他幹嘛我們就幹嘛，他吃肉我們就喝湯，把行業攪合的亂七八糟。但每日優鮮選擇了先擴張城市，也就堵死了抄襲者的道路。
“這是有重大爭論的，路線問題。你回頭看，當時如果只做北京是對還是錯，不知道，因為沒做過。但我們選擇了今天的這條路，創業就是這樣，有時候不要太糾結。”
眼下，不論是傳統零售業，還是電商，都在談論新零售。徐正覺得，新不新不重要，好不好才重要。
用戶足不出戶買菜，省兩個小時，這是新。賣蔬菜賣得更好，用戶也吃的放心，這就是新。更便宜了，這就是新。“如果看上去一堆高科技，但特麻煩，我覺得那就不是新。”徐正認為，供給側的成本或者效率，有改善，就是好東西，如果這兩個都沒有，那就是瞎扯。
一直以來，每日優鮮堅持精兵強將的戰略，2015年公司員工不超過100人，2016年沒超過300人，今年控制在1000人左右。“我們用人是戰功赫赫打出來的，德才兼備我們才提拔。因為我們選人用人慎重了後面就穩，你油門踩住了不用總踩刹車，就怕一腳油一腳刹。”
從創業公司到大公司，都在佈局無人貨架，切辦公室場景。徐正覺得，除了供應鏈優勢，每日優鮮在市場拓展上也有優勢。地推，作為觸達B端的手段，是非常單一，500強企業根本地推進不去，要靠聯想的那套大客戶銷售方式。
每日優鮮已經放了8000個點位元出去，根據計畫，到明年上半年會放到10－15萬左右。“我們已經給這個業務撥了3億。”
2014年到2015年間，很多創業並一度風生水起的生鮮電商已經逐漸沉寂了。徐正說，一個偉大的企業都得經歷過無數次資本週期 ，企業的生命週期如果跨不出資本週期，那你還說什麼。資本週期就是春夏秋冬，就是物競天擇，是物種演進的一個必然環境。正因為有春夏秋冬，才會讓優質物種活下來。
“錢四條腿，人兩條腿，天天想追熱點，追也追不到，你就踏踏實實自己做自己的事，把你自己做起來就好了。”徐正感慨，哪一行業都能做出狀元，娃哈哈賣礦泉水能做到1000億。每個人在不同的位置看事的角度也不同，看到的路徑和機會也不同。“我從窄門口往外看，覺得外面很精彩，他從外面往窄門看，覺得這個怎麼那麼小。創業有時候，要堅持走窄門的，大家都讓你走的那條路未必是最好的路。”
創業，本身就是會時刻面臨很多的不確定性，徐正說自己是天生樂觀的人，挺享受這種不確定性的。
當這三代以前從不買菜的人，開始從買菜的小增量人群變成主流人群的時候，這意味著一個產業的重大變革。因為這些人群的需求和上一代人不一樣了，他們需要的商品不一樣，需要的服務也不一樣。“我們認為這十年才是好的。”徐正說，很多公司進入的時機就不對。
創業講天時地利人和，天時很重要，人更重要。人，就是團隊。
還在聯想做投資的時候，他們就發現，一些創業團隊沖進生鮮市場後，在幾萬億的市場裡做不到幾千億的規模，其實跟路邊擺攤一天賣幾百幾千塊錢的夫妻店沒有本質區別。
“你要做一個足夠大規模的生意，你的組織建設或者你的公司搭建跟蓋樓一樣，你準備蓋5層樓和50層樓打的地基是不同的。”徐正說，沒有底層規劃，公司組織每年都上半年打地基下半年蓋一層樓，那進展太慢了。
“沒做過大生意或者沒看過大生意怎麼做，開始建樓的方法就不對。因為管幾千萬的生意，和幾十億、幾百億有本質的不同。”他們之前在聯想控股，算是做過大生意的，所以他們知道哪裡不對。
2014年，他們去看專案，很多公司都成立三年以上，成立的時候都有獨特能力，對於剛進入市場的公司來說，是打開市場的優勢。但企業發展一定規模後，看的是整個鏈條的能力，使用者買的不僅是產品，還有服務、行銷，它是一個完整的體系。
“我覺得，靠一種單項能力進到市場是可以的。但最後你變成全場競爭，一個球隊前鋒、後衛、中場，只有一個梅西別人都不行，恐怕也不成。”徐正覺得，如果一個團隊三年後核心還沒變化，要麼是創始人沒本事吸引到其他得能人巨匠，要麼是團隊沒有完成進化。
2017年7月份，主導過凡客體的許曉輝離開獵豹，選擇加入每日優鮮，出任合夥人兼CMO。
原本，許曉輝是被華創資本邀請過去給被投企業講品牌行銷的。但接觸下來，徐正覺得，又懂電商又懂行銷的，許曉輝是不二人選，就力邀他加入每日優鮮。而許曉輝覺得這個團隊很靠譜，又認同生鮮電商化的大趨勢，決定繼續殺回電商行業。
“我找的人，只要認准這個人在這兒是最合適的前三個人，硬搞也要搞過來。”徐正說。
但要想顛覆一個行業，最重要的還是商業模式。
徐正認為，市面上大部分的生鮮電商公司都是簡單的套用其他品類電商的做法。而已經成熟的品類，3C、服裝都是長尾銷售，大家的做法都是中心倉，江浙滬包郵通過快遞發貨，通過流量運營獲得用戶。但這種做法，放在生鮮行業並不合適。
模式：做生鮮還得接地氣
電商就是品類的生意。
亞馬遜的成長史《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》中，作者布拉德·斯通也充分論證了這一點，服裝、3C、母嬰、生鮮（美國叫做雜貨），不同的品類，有不同的經營之道，需要匹配不同的模式。
不論在國內，還是國外，生鮮電商一直都不好做。
亞馬遜在2007年就悄悄推出了亞馬遜生鮮服務，走的是精益創業的方式。最初，亞馬遜生鮮只在西雅圖幾個收入較高、居住密度比較高的社區提供生鮮快遞服務。這個模式測試5年之後，亞馬遜才進入第二個城市，洛杉磯，同樣只是覆蓋幾個社區。
亞馬遜生鮮嘗試了十年，依舊進展緩慢，消費者產品研究公司TABS Analytics的首席執行官Kurt Jetta甚至說它“正在衰落”。
在國內，生鮮電商發展的也很緩慢。
“電商還有最後一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。”2015年，今日資本徐新在一場活動上說，互聯網風生水起，但只占了整個社會零售銷售總額的10%。那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。
差不多在同一時間，京東創始人劉強東感慨：京東做了12年的電商，電子產品、服裝、日用百貨、袋裝食品都做的非常好，增長非常快。“但是有一個品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價值的生鮮。”
過去兩年，澳洲龍蝦、美國車厘子賣的都非常好，但是那只是高端的生鮮食品。黃瓜、番茄、蘿蔔怎麼做？一條活的鯽魚，一塊豬肉，這些東西是過去中國所有的電商都沒做好的。
“關鍵是要找到一個合適的模式。”徐正說。
現在，消費者網上買包包都占到了箱包銷售量的20%，買包包到店裡逛逛還是有樂趣，而買菜應該是購物裡面最沒樂趣的，它的線上比例應該高才對。“絕對不是用戶沒有需求，而是供給側沒服務好。”
徐正認為，對的模式應該具備四個特點：高留存率，高頻次，能盈利，高增長。整個2015年，每日優鮮都在不停的驗證尋找商業模式。
最終，每日優鮮確定了全品類精選、前置倉配送的模式。2015年夏天，每日優鮮在望京建了第一個前置倉，服務于周圍半徑三公里。
為什麼用前置倉？原因很簡單。徐正說，讓一個用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質要好，而且超市買得到的，你這裡都能送得到。你有肉、可是蛋送不了，消費者還得去超市，那不行。而要快，只有貨離他近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個倉。“這是倒過來想的邏輯，也是基於使用者需求過來的。”
徐正看了資料，從公司創業開始算前置倉，用了三個季度，完成了單點模型驗證，又用了三個季度完成了單一城市的驗證。
到現在，每日優鮮完成了全國主要城市的論證，鋪了十幾個城市，做了更多城市的測試，有發達一點像南京這樣的，有遠一點，濟南500公里配送半徑。這些城市做完，中國主要300個城市，生意能做到哪兒，心裡就有底了。
“我覺得‘低價生鮮不好做’的判斷有些武斷。”徐正說，你去超市見過只買兩毛錢的薑出來的嗎？我們一個使用者一單都會買10個左右SKU，我們從來沒有一單只送過兩毛錢的薑，都是100塊錢的單裡包含薑。
一些電商平臺習慣的是，一張訂單一般平均一到兩個SKU，用戶一年買10到12次。但是，在每日優鮮，普通用戶一年買40次，會員用戶買60、70次，一次是10個SKU左右，等於一年買600、700件貨。“所以做用戶一年只買20件商品的生意，和買600、700件商品的生意，分析邏輯是有本質區別的，肯定是算的不一樣的帳。”
“做生鮮還是要接地氣。你說普通家庭誰會經常去買帝王蟹，現在女性客戶買個帝王蟹回家，不得打一打架才能做出來。”徐正覺得，賣場應該解決的是用戶的高頻需求，菜籃子工程從來都是問豬肉貴不貴、雞蛋什麼價格了，沒人會問帝王蟹，這跟廣大人民群眾脫離的太遠了。
“買菜應該是所有購物裡體驗最不快樂的，不快樂的事情就要讓它變的有效率，只要認識到了這個使用者痛點，能去盡力減少用戶的不快樂，提高效率，就擊穿了這個痛點。”徐正說。
不一樣：不要小看10%
11月1日，每日優鮮正式宣佈推出優享會員。資料顯示，每日優鮮商城營收的60%來自于現有會員，因此“做會員”是一次水到渠成的升級。
為了做好升級，每日優鮮準備了大半年的時間，在局部區域做了多輪閉環測試。“我們有40%的用戶是付費會員。就是什麼也沒買，先交這個錢才有會員。我覺得這是最好的，你的利潤不是偶爾買你產品的人產生的。”徐正說。
除了會員，在商品的選擇採購上，每日優鮮也有自己的一套。首先是賣什麼？每日優鮮決定做全品類精選，意味著家裡日常做飯，吃的東西基本上全涵蓋了。在這個結構下，每日優鮮選擇直接跟生產者溝通，這樣成本也就更低。
“月複合增長率是20%，意味著一年翻八倍，我認為增速還可以。”徐正說，人與人連接的生意，人與資訊的連接，增長會更快，像騰訊做的很多產品，行業集中度本身就高，傳播速度也會更快。但人與商品的連接自古就慢。BAT裡，A（阿裡）其實是起得最慢的，成長週期最長的。
增長背後，還是要回歸商業的本質，看用戶體驗、成本效率。
2015年的夏天，望京的第一個前置倉建好後，一開始的損耗到了50%，一半的物品都爛掉了。
“從第一個倉開始，一個倉該建200平米、500平米還是100平米，怎麼組合，怎麼管理，該賣什麼商品，這裡面很多坑。”很多公司也是試了才知道生鮮的損耗率這麼高，一看爛50%，就撤了不搞了。但徐正覺得，一開始損耗率高沒關係，關鍵是怎麼讓損耗率降下來。
爛50%的原因很簡單，有備貨沒銷量。第一天開門做生意，只做了8單。“你要判斷清楚，沒人知道你這個模式，沒人買，擺多少貨品都是爛，模式再好都是爛。所以核心是先讓用戶知道我們。”
因為前置倉只能送三公里，在精准獲客上，開始的時候地推比廣告更有效。“我們就去做，慢慢的，大家知道你這樣模式，我們就看使用者是什麼樣，等到訂單密度出來自然就不爛了。”
數學專業出身的徐正，從第一天開始，就堅持系統演算法。系統要去算很多關聯的係數，比如有天氣的係數，有星期的係數，有歷史加權，有品類促銷關聯的係數等。每天用演算法計算出來每個前置倉的補貨值，嚴格執行，不做人工干擾。堅持了足夠長的時間之後，缺貨率和滯銷率也得到了有效控制。
隨著訂單量的提升，損耗率也在不斷下降，每日優鮮的資料顯示，現在的損耗率降到了1%，遠低於傳統超市的30％。根據徐正的說法，現在每日優鮮一個前置倉一年銷售額1000多萬元，相當於三家7-11。“我生意額比他大，我們一定比他們做得好。”
與每日優鮮的前置倉不同，一些生鮮電商在嘗試前店後倉的模式。
2015年加入亞馬遜的供應鏈顧問Brittain Ladd，曾在一篇名為《一個拯救富豪斯的妙計》的論文裡提到了這樣的超市，顧客們在一樓流覽農產品、麵包以及其他新鮮的食品，而在樓上的倉庫裡給擺放整齊的面巾紙、罐頭食品以及麥片。“這樣一家店有能力滿足在店裡一定範圍內下單的顧客。”
從形勢看，盒馬鮮生，掌魚生鮮，亞馬遜生鮮實體店都差不多是這樣的模式。但是，徐正卻認為，前店後倉是一個偽命題。
“前店後倉做不成事情，店是店，倉是倉。”徐正說，
倉是倉的庫存，店是店的庫存，很難共用。如果共用庫存，假如現在有8棵白菜在轉，店裡用戶拿了白菜放在籃子上還沒結帳，你怎麼知道它在貨架上還是在購物車裡？如果不知道線上下單怎麼買？一定會遇到這種情況：只剩1棵白菜的時候，線上下單的用戶你賣不賣給他？賣給他，可能恰好又被店裡的用戶拿走了。
要麼多預備出10%的損耗，要麼線上用戶會經常遭遇下完單又缺貨的情況。如果長期遇到這種情況，你下的訂單沒有貨，可能用五次就會撞一次，這意味著用戶的留存率為零。“客戶體驗很重要，不要小看10%，他是高頻累計的。”
“其實要有一個主導，你是希望用戶到家，還是希望用戶到店，還是希望用戶一會兒到家，一會兒到店，你得有一個清晰的策略，什麼都做恐怕很尷尬。”徐正說。
不確定性：創業就是一場取經
《岡仁波齊》熱映的時候，徐正去看了。看完後，他特別有感觸，創業就是一場朝聖。
“人就是那樣一種狀態，你一路走下去的過程中，會遇到各種各樣的事情，如果一直是一種忍受狀態會很痛苦，而你如果可以去享受，那就舒服多了。”徐正說，創業兩年多，自己打算創業的時候就有一個好的心態。“我要做這麼一個大事情，要走很多路，九九八十一難都不會少。”
創業就是一種取經，你運氣好，運氣差，八十一難都不會少。
創業第一天，就不斷的有人質疑，說看不懂每日優鮮模式的人也有，說徐正選了一個笨方法的人也有。徐正也沒少見投資人，拒絕每日優鮮的投資人，也比投資的人多。但徐正骨子裡是一個有底層自信的人，每天晚上他也都會想一想，被投資人拒絕的原因在哪裡，但反思完了，他覺得自己還是對的。
該幹的就繼續幹，該改的就改。
北京模式驗證完畢後，每日優鮮開始擴張到了上海、廣州等地。這個時候，有投資人建議徐正把北京打透了再拓展。徐正不同意，覺得應該先拓展六個主要城市。
回頭看，徐正覺得自己的堅持是對的。
如果當時只在北京做，中國這麼多人創業，這麼多人和錢在那浮躁著，每日優鮮在北京做出名了，人家可能上來就有抄了。哪兒都有人抄，做生意最煩的是有個抄襲者在下面跟著，徐正覺得，所有的行業老二特舒服，老大幹什麼咱們就幹什麼，頂著他，他拿錢咱們就拿錢，他幹嘛我們就幹嘛，他吃肉我們就喝湯，把行業攪合的亂七八糟。但每日優鮮選擇了先擴張城市，也就堵死了抄襲者的道路。
“這是有重大爭論的，路線問題。你回頭看，當時如果只做北京是對還是錯，不知道，因為沒做過。但我們選擇了今天的這條路，創業就是這樣，有時候不要太糾結。”
眼下，不論是傳統零售業，還是電商，都在談論新零售。徐正覺得，新不新不重要，好不好才重要。
用戶足不出戶買菜，省兩個小時，這是新。賣蔬菜賣得更好，用戶也吃的放心，這就是新。更便宜了，這就是新。“如果看上去一堆高科技，但特麻煩，我覺得那就不是新。”徐正認為，供給側的成本或者效率，有改善，就是好東西，如果這兩個都沒有，那就是瞎扯。
一直以來，每日優鮮堅持精兵強將的戰略，2015年公司員工不超過100人，2016年沒超過300人，今年控制在1000人左右。“我們用人是戰功赫赫打出來的，德才兼備我們才提拔。因為我們選人用人慎重了後面就穩，你油門踩住了不用總踩刹車，就怕一腳油一腳刹。”
從創業公司到大公司，都在佈局無人貨架，切辦公室場景。徐正覺得，除了供應鏈優勢，每日優鮮在市場拓展上也有優勢。地推，作為觸達B端的手段，是非常單一，500強企業根本地推進不去，要靠聯想的那套大客戶銷售方式。
每日優鮮已經放了8000個點位元出去，根據計畫，到明年上半年會放到10－15萬左右。“我們已經給這個業務撥了3億。”
2014年到2015年間，很多創業並一度風生水起的生鮮電商已經逐漸沉寂了。徐正說，一個偉大的企業都得經歷過無數次資本週期 ，企業的生命週期如果跨不出資本週期，那你還說什麼。資本週期就是春夏秋冬，就是物競天擇，是物種演進的一個必然環境。正因為有春夏秋冬，才會讓優質物種活下來。
“錢四條腿，人兩條腿，天天想追熱點，追也追不到，你就踏踏實實自己做自己的事，把你自己做起來就好了。”徐正感慨，哪一行業都能做出狀元，娃哈哈賣礦泉水能做到1000億。每個人在不同的位置看事的角度也不同，看到的路徑和機會也不同。“我從窄門口往外看，覺得外面很精彩，他從外面往窄門看，覺得這個怎麼那麼小。創業有時候，要堅持走窄門的，大家都讓你走的那條路未必是最好的路。”
創業，本身就是會時刻面臨很多的不確定性，徐正說自己是天生樂觀的人，挺享受這種不確定性的。