圖片來自“123rf.com.cn”
【編者按】旅遊行業發展火熱， 在如此火熱之時， 旅遊景區的運營管理上頻繁出現問題。 本文作者以迪士尼為例， 得到目前我國旅遊景區所面臨問題的原因，
本文發自“新旅界”， 作者：潘光明；億歐編輯轉發， 供業內參考。
相比較動輒耗資幾百、上千萬的旅遊行銷與市場推廣而言， 國內很多旅遊景區在運營管理方面的重視程度是大打折扣的。
就景區的出身、背景來看， 國營背景下的景區帶有一定的地方行政意志和文化， 民營企業的實體景區則帶有一定的發展路徑：不一樣的路徑有著太多的不一樣的精彩故事。 換句話說：失敗的景區總是相似的、成功的景區總有不一樣的因素使然。 但可以肯定的說：國內絕大部分景區都或多或少存在運營管理不力的現象，
很少能夠看見或聽見哪一個景區能夠把運營管理重視到無以復加， 通過精緻品質化的運營管理、為遊客提供優質、完美的服務， 我們聽到最多的恰恰還是舶來的“迪士尼”：幾近完美的服務執行力、文化的人文性， 從規劃設計、建設、運營、管理、服務， 每一個環節、都有充分情景化的流程設計、應急處理， 細微到一線員工每一個肢體動作、面部表情， 遊客遇到的種種問題都處理的完美無缺。
迪士尼之所以能夠做到百年基業長青， 並不斷煥發出新鮮的活力， 雖然有諸多影響因素， 包括在IP打造、衍生品和體驗專案方面不斷創新，
可以分享一個經典案例：一位母親帶著孩子在狄斯奈樂園裡排隊， 等待遊玩某個帶有刺激性的專案。 但當輪到她們時， 這位粗心的母親才發現她的孩子並不符合玩這個專案的年齡要求。 這時這個項目的服務員馬上向她們致歉， 並從辦公室裡拿來了一份寫有孩子名字的迪士尼紀念品和一份免票證明送給他， 告訴孩子當他長大到可以玩這個項目的年齡時， 第一次遊玩免票。
類似的情景不止一次在迪士尼上演，
而要真正搞清楚什麼是旅遊景區運營管理的最高境界， 一定要先瞭解他們的“前世今生”。
6大掣肘
事實上， 我們大部分景區往往很難做到這一點！這不僅僅是思維意識問題、技術問題， 更是一種旅遊景區運營管理能力問題， 主要原因有以下6大問題：
1、短期利慾薰心使其難以做到一種理念上的堅強和自信，
由於生存的土壤、周轉的資金、人員的複雜性（紅利、待遇、機會等）、體制、政策等等方面的原因， 甚至曾經有人喊出口號：旅遊景區所面臨的最大問題是要“活下去”， 以至於“活下去”成為了企業的最高戰略， 一個不盈利或者微薄利潤的旅遊景區是做不好運營管理+服務的， 而一開始就注重短期的利益、利潤甚至饑不擇食， 哪有的空閒來重視景區的運營管理呢？
2、大部分景區的“出身”並不是很好，可以說，無論是國資下的景區還是民營股份制的景區，絕大部分都有自己的“原罪”，這也從一開始就註定了這些景區走得一定不是“高端”路線：規劃設計偏離市場，景區定位沒有認證、評估，建設時期斷斷續續拖拖拉拉，產品結構單一、文化底蘊缺失或單調，項目本身無新、奇、特性，基礎設備設施檔次品味低劣、安全效能缺少保障，功能性配套不齊全，人性化服務基礎薄弱，而且從專案整體上看也是東湊西拼、有的區間甚至出現脫節成為設計建設上的“死角”等等。
此外，有些旅遊景區美其名曰“一期”、“二期”項目等，實質上換句話說就是：銀子不到位，先就這麼著，等賺夠錢了再來“用景區造景區”，一邊經營一邊增減、改造，一個景區修修補補三年又三年，結果成了一個“大雜燴”。
大部分這樣的旅遊景區，從出生就註定了沒有打造百年基業的“基因”：人力資源結構“大雜燴”，信任誰就使用誰、臨時招來臨時用、讓你負責哪一塊就是哪一塊，不問專業何須專業？管理基礎“大雜燴”，天下文章一般炒，拿來的管理經驗、做法甚至公司的文化、制度、法規等等都可以用來複製，最終要麼就是束之高閣、拋之雲外，一切崗位流程都在“跟著感覺走”，至於工作效益怎麼樣、遊客滿意度怎麼樣、幹好幹壞怎麼樣，就是一本“糊塗賬”了。
3、文化基因的缺失，尤其是當今社會最活躍、新、奇、特的文化延續性的創造力的缺失是多數景區最為致命的短板，這些景區現在還被界定在模仿、抄襲、跟風的過程中，流行什麼就去做什麼、哪兒賺錢就去投哪兒，一個專案一個主題冷卻了又跑去重新尋找“風口”，忙碌奔波、樂此不疲，有些所謂的投資人、企業老闆甚至常年累月流連於國外考察、學習，試圖能夠在國外的旅遊景區中尋找靈感、尋找“金礦”，回過頭來又是一陣模仿、抄襲。
4、源於頂層設計的運營管理IP與現實矛盾衝突，註定了將會是一條漫漫的“上下而求索”之路。不管是自然類、人文類、複合類、主題公園類、，還是文化演藝、高端科技等類型的景區，多數都能夠遇見同樣一類問題：項目功能性本身是可以複製的，但是IP並不可以複製。
如國內主題公園代表企業，宋城演藝、海昌海洋公園、華僑城、長隆等，雖然其核心的IP已經相對成熟，大部分都以“輕資產”模式開始外延式的擴張，但我們不難發現，從“IP的可複製性”看來，其中還是有“難言苦衷”：無法與強大的擁有百年文化基因的迪士尼所抗衡：迪士尼的文化基因已經深深根植於全球化的每一個家庭，而我們這幾家屈指可數的旅遊IP在國內尚且不能達到家喻戶曉，更別說引領全球了。
5、運營管理體系沒有徹底研究透徹、甚至毫無體系可言，盲目上馬、匆匆賺錢、很快枯萎，結果往往一地雞毛：產品不行找市場、市場不行打低價、低價再不行就開始設套、挖坑……這也是近年來各地遊客投訴率居高不下的一個重要原因。
運營管理體系不是一朝形成、立馬可用的範本，是一個旅遊景區從最初的設計、策劃到後續運營、服務過程中經歷過無數鳳凰涅槃式的錘煉，總結得出來的。有人說，做好一個景區至少需要十年時間，但真正經受的住市場的考驗，為市場所接受認可則需要更多的時間來完成。
6、行政文化的干預、權威部門的引領很多時候也讓國內景區在運營管理過程中走入“標準式、模式化、流水線生產”式的陷阱。
勿需諱言，相關權威、行政部門在規範行業的發展、不斷糾錯、不斷促進旅遊產業的良性發展方面功不可沒。包括2016年國家再一次出臺《旅遊景區品質等級的劃分與評定》，這些政策對促進行業健康快速發展有舉足輕重的作用。
但是，如果刻意的迎合、追崇甚至不惜一切手段贏得“面子上的繁華”，極可能劍走偏鋒，名頭叫的尤其響亮、市場卻不買帳，就會徹底違背了初衷，一些面子上的硬體冠冕堂皇，遊客體驗的服務硬體跟不上，軟體服務更是差距較大，運營結果可想而知。
其實早有業內人士提出過，景區從規劃設計開始，一定需要運營管理介入，這點我完全認同。按照過去式的重規劃、輕策劃來運營，百分之九十的景區將會泡湯；重規劃輕運營管理，多數也將會陷入“愛到絕路、覆水難收”的境地，為未來的運營管理帶來致命的障礙。
當前的旅遊熱給整個行業帶來了“大躍進式”的投資躁動，不亞于當年湧現的“淘金熱”。在頂層設計、規劃上不乏“濫竽充數、渾水摸魚”者；忽悠式的規劃設計不接地氣，抄襲式的規劃設計不分區位、地域、文化，甚至不倫不類、情理不通，結果一定是不得善終。此般情形下，景區IP未能夠實現，導致運營管理也是一團糟一團霧，欺客宰客、遊客投訴率居高不下，運營管理人員只能是滿身疲憊、到處救火。
旅遊景區的頂層設計，一定是將運營管理貫穿於整個產業鏈中進行不斷地細分、重塑、整合並加以提煉，經得起歷史的考驗、市場的考驗、遊客的考驗，這一過程絕對不是某一個大人物、團體所能夠把控的，像恐龍園、清明上河圖主題公園等，就善於借勢著力，完成了從規劃設計定位到最終運營管理的全過程，因而算得上是比較成功的；反之，有一些主題公園生搬硬套、東施效顰，最後只得草草收場、關門大吉。
景區所存在的問題一定會很多，有硬體的、軟體的、更有後來運營管理方面所帶來的問題。之所以稱之為“原罪”，是因為一個旅遊景區無論是在“前世還是今生”，都不可能一蹴而就、一勞永逸的完美無缺。理論上可以通過後天即景區的運營管理來拾遺補缺。因此，未來旅遊產業的發展的核心或將是運營管理自身這個大IP，而不是通常的市場、行銷、傳播等所帶來的短期利益。
最高境界
那麼，回過頭來，什麼是運營管理的最高境界呢？這與旅遊景區運營管理代表（總經理）是有直接關係的，他們能夠把一個景區的運營管理帶到一個更高境界。
1、根植于管理者代表（總經理）靈魂深處的那種敬業、職業、創業精神，與對旅遊行業的熱愛和專注可以滲透到景區運營管理過程中的每一個細節。旅遊產業發展到今天，已經培養、湧現出了一些具有豐富經驗、對整個行業充分理解的運營管理者或職業經理人，但真正能夠引領行業發展、處於巔峰之上的鳳毛麟角，以至於到了一個新的專案啟動、景區（樂園）開業時總是難以找到一位合適的總經理。
2、景區的運營管理水準取決於管理者代表（總經理）對景區運營管理過程中的整體把控能力、解決處理問題的能力。一個景區在進入整體運營之前，需要反復依據景區的各種特質如定位、性質、客源成分比較、地理位置、區域文化、消費水準等進行綜合測試，評估得出景區運營管理的方向、模式、管理體系甚至適合未來發展的企業文化等。磨刀不誤砍柴工！只有運營前的功夫做足了，整個運營鏈條通暢方得以實現順利運營。分析、決策都需要不斷的從實踐中獲得真知，管理者要做到先知先覺。
3、管理者代表（總經理）的運營理念要領先於行業發展，最高的運營管理境界是沒有管理也可以做到規範、標準、高品質高水準的滿負荷運營接待。景區至高管理層已經將整個團隊建設打造成了渾然一體、靈活應變、素質過硬的一個整體。
易長柏先生說，現代旅遊景區的運營管理已經出現一個明顯的轉變，景區運營管理者要配合遊客行為，從單一型管理向綜合型管理轉變、從粗放型向專業化轉變、從簡單化向標準化轉變。因此，景區的運營管理尤其是頂層設計就要洞察先知、順應時勢、把握主動，在固有的運營管理模式上進行微調，以滿足景區發展的需要。
4、基於高超的“管理人的藝術”、先進的企業文化打造，景區的價值觀能夠得到一種共鳴、合唱的必然結果。旅遊景區的運營管理核心是“人”，很多景區在運營管理上的失敗歸根結底一句話就是沒有在“人的問題”上搞清楚、想明白，不客氣的說，無論是國營企業還是民營企業在這方面存在的問題太多，甚至太不可理喻了:
比如，家族式的人事機制、行政文化的干預、一言堂、小山頭、小團體、小圈子，七大姑、八大姨，看起來景區管理者充滿人性，看起來景區的一些崗位專業技能性並不強，看起來一丁點的不經意，結果可能為景區帶來無數傷害（這一點筆者在從事景區運營管理、品質管制、服務管理等經歷中有過太多的體會），因此，一定提醒景區的管理者：旅遊職業運營管理過程中千萬不要摻雜著私心、私利、私情，景區日常接待遊客眾多，絲毫不亞於千軍萬馬戰場，如果紀律不嚴明、獎懲無公平、執行力不到位、糾錯不及時，想做好景區的運營管理工作只能是一廂情願、不利己也不利人。
5、打造能夠適應現代化旅遊景區運營管理體系、自成一家並能夠完美結合企業文化的景區運營管理IP。百年迪士尼的整個運營管理已經成為獨家絕版IP，很少有旅遊景區能夠模仿、複製；就像餐飲服務業中的“海底撈”也早已引起市場效應並形成自家獨有的運營管理IP，而且這種模式至今無人能夠複製、效仿。一家企業的產品、服務甚至制度、流程短期內雖然能夠效仿，但企業文化、基因無法效仿，那種能夠使人敬重、發自肺腑、讓人感動的因數無法效仿。
幾乎所有的景區都有自己的或自行修編、或東抄西襲的組織機構設置、崗位說明書、流程、標準等制度性的檔，但為什麼大部分景區都表示這些制度可操作性不強、制度流於形式、執行力不到位呢？關鍵緣由就是管理體系未能夠與企業文化有效結合在一起，制度未能夠有效監控、後面又沒有完善的績效考核機制，而當運營管理制度難以落地執行，還能有什麼管理境界可談？
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2、大部分景區的“出身”並不是很好，可以說，無論是國資下的景區還是民營股份制的景區，絕大部分都有自己的“原罪”，這也從一開始就註定了這些景區走得一定不是“高端”路線：規劃設計偏離市場，景區定位沒有認證、評估，建設時期斷斷續續拖拖拉拉，產品結構單一、文化底蘊缺失或單調，項目本身無新、奇、特性，基礎設備設施檔次品味低劣、安全效能缺少保障，功能性配套不齊全，人性化服務基礎薄弱，而且從專案整體上看也是東湊西拼、有的區間甚至出現脫節成為設計建設上的“死角”等等。
此外，有些旅遊景區美其名曰“一期”、“二期”項目等，實質上換句話說就是：銀子不到位，先就這麼著，等賺夠錢了再來“用景區造景區”，一邊經營一邊增減、改造，一個景區修修補補三年又三年，結果成了一個“大雜燴”。
大部分這樣的旅遊景區，從出生就註定了沒有打造百年基業的“基因”：人力資源結構“大雜燴”，信任誰就使用誰、臨時招來臨時用、讓你負責哪一塊就是哪一塊，不問專業何須專業？管理基礎“大雜燴”，天下文章一般炒，拿來的管理經驗、做法甚至公司的文化、制度、法規等等都可以用來複製，最終要麼就是束之高閣、拋之雲外，一切崗位流程都在“跟著感覺走”，至於工作效益怎麼樣、遊客滿意度怎麼樣、幹好幹壞怎麼樣，就是一本“糊塗賬”了。
3、文化基因的缺失，尤其是當今社會最活躍、新、奇、特的文化延續性的創造力的缺失是多數景區最為致命的短板，這些景區現在還被界定在模仿、抄襲、跟風的過程中，流行什麼就去做什麼、哪兒賺錢就去投哪兒，一個專案一個主題冷卻了又跑去重新尋找“風口”，忙碌奔波、樂此不疲，有些所謂的投資人、企業老闆甚至常年累月流連於國外考察、學習，試圖能夠在國外的旅遊景區中尋找靈感、尋找“金礦”，回過頭來又是一陣模仿、抄襲。
4、源於頂層設計的運營管理IP與現實矛盾衝突，註定了將會是一條漫漫的“上下而求索”之路。不管是自然類、人文類、複合類、主題公園類、，還是文化演藝、高端科技等類型的景區，多數都能夠遇見同樣一類問題：項目功能性本身是可以複製的，但是IP並不可以複製。
如國內主題公園代表企業，宋城演藝、海昌海洋公園、華僑城、長隆等，雖然其核心的IP已經相對成熟，大部分都以“輕資產”模式開始外延式的擴張，但我們不難發現，從“IP的可複製性”看來，其中還是有“難言苦衷”：無法與強大的擁有百年文化基因的迪士尼所抗衡：迪士尼的文化基因已經深深根植於全球化的每一個家庭，而我們這幾家屈指可數的旅遊IP在國內尚且不能達到家喻戶曉，更別說引領全球了。
5、運營管理體系沒有徹底研究透徹、甚至毫無體系可言，盲目上馬、匆匆賺錢、很快枯萎，結果往往一地雞毛：產品不行找市場、市場不行打低價、低價再不行就開始設套、挖坑……這也是近年來各地遊客投訴率居高不下的一個重要原因。
運營管理體系不是一朝形成、立馬可用的範本，是一個旅遊景區從最初的設計、策劃到後續運營、服務過程中經歷過無數鳳凰涅槃式的錘煉，總結得出來的。有人說，做好一個景區至少需要十年時間，但真正經受的住市場的考驗，為市場所接受認可則需要更多的時間來完成。
6、行政文化的干預、權威部門的引領很多時候也讓國內景區在運營管理過程中走入“標準式、模式化、流水線生產”式的陷阱。
勿需諱言，相關權威、行政部門在規範行業的發展、不斷糾錯、不斷促進旅遊產業的良性發展方面功不可沒。包括2016年國家再一次出臺《旅遊景區品質等級的劃分與評定》，這些政策對促進行業健康快速發展有舉足輕重的作用。
但是，如果刻意的迎合、追崇甚至不惜一切手段贏得“面子上的繁華”，極可能劍走偏鋒，名頭叫的尤其響亮、市場卻不買帳，就會徹底違背了初衷，一些面子上的硬體冠冕堂皇，遊客體驗的服務硬體跟不上，軟體服務更是差距較大，運營結果可想而知。
其實早有業內人士提出過，景區從規劃設計開始，一定需要運營管理介入，這點我完全認同。按照過去式的重規劃、輕策劃來運營，百分之九十的景區將會泡湯；重規劃輕運營管理，多數也將會陷入“愛到絕路、覆水難收”的境地，為未來的運營管理帶來致命的障礙。
當前的旅遊熱給整個行業帶來了“大躍進式”的投資躁動，不亞于當年湧現的“淘金熱”。在頂層設計、規劃上不乏“濫竽充數、渾水摸魚”者；忽悠式的規劃設計不接地氣，抄襲式的規劃設計不分區位、地域、文化，甚至不倫不類、情理不通，結果一定是不得善終。此般情形下，景區IP未能夠實現，導致運營管理也是一團糟一團霧，欺客宰客、遊客投訴率居高不下，運營管理人員只能是滿身疲憊、到處救火。
旅遊景區的頂層設計，一定是將運營管理貫穿於整個產業鏈中進行不斷地細分、重塑、整合並加以提煉，經得起歷史的考驗、市場的考驗、遊客的考驗，這一過程絕對不是某一個大人物、團體所能夠把控的，像恐龍園、清明上河圖主題公園等，就善於借勢著力，完成了從規劃設計定位到最終運營管理的全過程，因而算得上是比較成功的；反之，有一些主題公園生搬硬套、東施效顰，最後只得草草收場、關門大吉。
景區所存在的問題一定會很多，有硬體的、軟體的、更有後來運營管理方面所帶來的問題。之所以稱之為“原罪”，是因為一個旅遊景區無論是在“前世還是今生”，都不可能一蹴而就、一勞永逸的完美無缺。理論上可以通過後天即景區的運營管理來拾遺補缺。因此，未來旅遊產業的發展的核心或將是運營管理自身這個大IP，而不是通常的市場、行銷、傳播等所帶來的短期利益。
最高境界
那麼，回過頭來，什麼是運營管理的最高境界呢？這與旅遊景區運營管理代表（總經理）是有直接關係的，他們能夠把一個景區的運營管理帶到一個更高境界。
1、根植于管理者代表（總經理）靈魂深處的那種敬業、職業、創業精神，與對旅遊行業的熱愛和專注可以滲透到景區運營管理過程中的每一個細節。旅遊產業發展到今天，已經培養、湧現出了一些具有豐富經驗、對整個行業充分理解的運營管理者或職業經理人，但真正能夠引領行業發展、處於巔峰之上的鳳毛麟角，以至於到了一個新的專案啟動、景區（樂園）開業時總是難以找到一位合適的總經理。
2、景區的運營管理水準取決於管理者代表（總經理）對景區運營管理過程中的整體把控能力、解決處理問題的能力。一個景區在進入整體運營之前，需要反復依據景區的各種特質如定位、性質、客源成分比較、地理位置、區域文化、消費水準等進行綜合測試，評估得出景區運營管理的方向、模式、管理體系甚至適合未來發展的企業文化等。磨刀不誤砍柴工！只有運營前的功夫做足了，整個運營鏈條通暢方得以實現順利運營。分析、決策都需要不斷的從實踐中獲得真知，管理者要做到先知先覺。
3、管理者代表（總經理）的運營理念要領先於行業發展，最高的運營管理境界是沒有管理也可以做到規範、標準、高品質高水準的滿負荷運營接待。景區至高管理層已經將整個團隊建設打造成了渾然一體、靈活應變、素質過硬的一個整體。
易長柏先生說，現代旅遊景區的運營管理已經出現一個明顯的轉變，景區運營管理者要配合遊客行為，從單一型管理向綜合型管理轉變、從粗放型向專業化轉變、從簡單化向標準化轉變。因此，景區的運營管理尤其是頂層設計就要洞察先知、順應時勢、把握主動，在固有的運營管理模式上進行微調，以滿足景區發展的需要。
4、基於高超的“管理人的藝術”、先進的企業文化打造，景區的價值觀能夠得到一種共鳴、合唱的必然結果。旅遊景區的運營管理核心是“人”，很多景區在運營管理上的失敗歸根結底一句話就是沒有在“人的問題”上搞清楚、想明白，不客氣的說，無論是國營企業還是民營企業在這方面存在的問題太多，甚至太不可理喻了:
比如，家族式的人事機制、行政文化的干預、一言堂、小山頭、小團體、小圈子，七大姑、八大姨，看起來景區管理者充滿人性，看起來景區的一些崗位專業技能性並不強，看起來一丁點的不經意，結果可能為景區帶來無數傷害（這一點筆者在從事景區運營管理、品質管制、服務管理等經歷中有過太多的體會），因此，一定提醒景區的管理者：旅遊職業運營管理過程中千萬不要摻雜著私心、私利、私情，景區日常接待遊客眾多，絲毫不亞於千軍萬馬戰場，如果紀律不嚴明、獎懲無公平、執行力不到位、糾錯不及時，想做好景區的運營管理工作只能是一廂情願、不利己也不利人。
5、打造能夠適應現代化旅遊景區運營管理體系、自成一家並能夠完美結合企業文化的景區運營管理IP。百年迪士尼的整個運營管理已經成為獨家絕版IP，很少有旅遊景區能夠模仿、複製；就像餐飲服務業中的“海底撈”也早已引起市場效應並形成自家獨有的運營管理IP，而且這種模式至今無人能夠複製、效仿。一家企業的產品、服務甚至制度、流程短期內雖然能夠效仿，但企業文化、基因無法效仿，那種能夠使人敬重、發自肺腑、讓人感動的因數無法效仿。
幾乎所有的景區都有自己的或自行修編、或東抄西襲的組織機構設置、崗位說明書、流程、標準等制度性的檔，但為什麼大部分景區都表示這些制度可操作性不強、制度流於形式、執行力不到位呢？關鍵緣由就是管理體系未能夠與企業文化有效結合在一起，制度未能夠有效監控、後面又沒有完善的績效考核機制，而當運營管理制度難以落地執行，還能有什麼管理境界可談？
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