良好的壓力應對能力是評價一個人素質健全和健康發展的重要能力指標。 面對困難、壓力等不良情境時， 基層領導幹部如何能夠很快把自己的情緒調適到良好的狀態，
一
壓力及其來源
人們對壓力存在一種偏見， 甚至談“壓”色變。 事實上， 壓力可以成為動力的源泉， 壓力倒U形曲線表明， 壓力有三種形態：壓力不足、壓力過度和健康壓力。 壓力不足者感到無聊， 對生活和工作沒有激情， 動機不明， 情緒低落， 不願意承擔任何風險性的工作， 什麼都不願意做。 壓力過度者傾向於太過分地要求自己， 容易拖延時間、心情煩躁、工作失誤、效率低下。 擁有健康壓力的人， 則表現為興奮、富有挑戰性， 思路清晰， 工作成就感強烈。
研究表明， 成就動機越強烈的人， 他所承受壓力的能力也應越強。 從來源來看， 職業壓力主要來源於情境、時間、預期、衝突等方面。
二
基層領導幹部的壓力狀況分析
2016年我們深入北京市朝陽區對173名基層領導幹部進行了調查和走訪， 問卷調查涉及的問題主要有“您的壓力狀態怎麼樣”“您的壓力來源是什麼”， 以及“您疏解工作壓力的方式有哪些”等。 通過對收集來的資料進行輸入、整理和軟體處理， 具體結果如下。
（一）壓力狀態
整體來看， 基層領導幹部工作壓力較大， 認為壓力較大及壓力過大的基層領導幹部合占39.18%（其中“壓力較大、有些超負荷”占22.22%；“壓力過大， 身心俱累”占16.96%）， 有壓力但能從容應對的基層領導幹部占57.89%， 很輕鬆沒有壓力的基層領導幹部僅占2.92%。
研究發現， 存在工作壓力已經成為基層領導幹部的常態。 能從容應對的基層領導幹部占比較高， 占一半以上。 這說明了他們對於崗位的適應性較強， 以及基層領導幹部面對壓力的情緒調整能力較為突出。 壓力較大或者壓力過大的感受群體近40%， 需要及時予以關注。
（二）壓力來源
按照基層領導幹部的實際， 結合訪談資料， 筆者設計了人際關係複雜、工作內容煩瑣複雜、領導不信任等9個壓力來源指標。 通過調查發現， 基層領導幹部的壓力來源排名前三位分別為：工作內容煩瑣複雜（65.9%）、福利待遇低(53.76%)、社會誤解沒有自豪感(34.1%)；排在後三位的分別是：家裡不支持（1.16%）、領導不信任（9.25%）、加班時間過多（10.40%）。
由此可以看出， 基層領導幹部的最重要壓力源為工作內容、福利待遇以及社會期待三個方面。
（三）壓力應對方式
總體看來， 基層領導幹部緩解工作壓力的方式主要為：健身鍛煉（42.8%）、讀書和聽音樂（42.8%）、休假（41.6%）。 最為少用的方法是心理諮詢（僅占2.3%）。
身體鍛煉、讀書和聽音樂、休假是常見的緩解工作壓力的方式。這些都是個體行為的壓力應對，沒有涉及組織關愛層面。此外，尚有11.6%的基層領導幹部不知道如何緩解工作壓力，需要引起高度重視。因此，很有必要建立組織關愛機制，並需要從個體、家庭、組織等各個層面去尋找合理的應對壓力策略。
三
基層領導幹部壓力過大的原因剖析
由調查得知，基層領導幹部的壓力感比較明顯，在工作內容、物質待遇和社會認同方面產生的壓力比較突出，究其原因如下。
（一）工作內容繁雜，自主性偏弱
基層領導幹部在基層一線，面對群眾的辦事需求和上級單位佈置的繁重工作任務，以及各種考核壓力，“上面千條線，下面一根針”，工作內容的複雜程度非常高，有時候甚至沒有人、財、物的保障去完成一些工作任務。同時，基層領導幹部在工作自主性上卻沒有足夠的空間，剛性的工作規範和紀律要求使得基層領導幹部在實際工作中倍感壓力。
（二）時間管理缺乏，規劃性偏少
時間管理能力是有效利用時間，減少時間浪費，在最短時間內完成既定目標的能力。由於基層領導幹部整天忙於日益繁重的工作任務，容易過高估計時間流逝的速度，總是感覺很匆忙。有些基層領導幹部反映，他們的工作常態是“五加二、白加黑”，根本沒有時間去規劃工作，以及對工作中的各種經驗進行總結和凝練。因此，很多時候，基層領導幹部極易出現短視行為，急功近利，缺乏對長期影響的考慮。
（三）酬勞不平衡，社會關注度高與認同度偏低
多年來，基層領導幹部面對較少的晉升機會，等來了國家實行的職級並軌政策，可以說一定程度上解決了薪酬待遇的提升問題。按照亞當斯的公平理論，個體仍會對自己的付出和所獲得的報酬進行對等性評估，酬勞不平衡也會導致基層幹部心理失衡。另外，基層領導幹部在社會上易受其他群體關注，隨著民主化進程的推進和中央反腐力度的加大，一些基層領導幹部的負面形象被無形放大，出現暈輪效應，社會誤解增多，認同度下降。
（四）慣性思維工作，資訊交流管道窄化
面對各種工作任務，基層領導幹部往往按照慣性思維方式，即先看上級怎麼要求的，再看別人怎麼做的，最後看以前怎麼做的，去尋找問題的處理辦法。最終結果是工作沒有創新，難以做出工作業績。此外，基層領導幹部常常忙於日常事務，較少“走出去”和“請進來”，對涉及群眾工作的問題難以做到充分溝通，一般按照慣例解決問題，導致群眾認可度和滿意度較低。
四
基層領導幹部壓力應對的對策建議
（一）提升壓力的積極感知水準
壓力無處不在，是讓壓力成為動力還是健康殺手取決於對壓力的認識水準和對待壓力的態度。心理學研究表明，人在不同時期就會面對不同的心理發展衝突。因此，需要尋找積極的壓力應對方法。筆者對基層領導幹部進行調查時發現，他們日常舒緩壓力的方式較為單一，具備一種和兩種緩解壓力方式的基層領導幹部最多，均為32%。三種及以上緩解壓力方式的幹部合占46%。而且舒緩壓力方式種類的多少與基層領導幹部壓力狀態成反比，緩解壓力方式的種類越多，基層領導幹部的壓力越小，緩解壓力方式的種類越少，基層領導幹部的壓力越大。
壓力的感知越是積極主動，所採取的方法就越靈活多樣，達到舒緩壓力的目的就越明顯。領導幹部是社會管理者階層，他們的自我管理與廣大群眾的心理和諧有著密切關係。如果他們能夠形成良好的自我認知，在工作中就會做到親民、愛民、為民，才能對社會心態產生積極的引領、感召和凝聚作用，並進而帶動起和諧向上的社會風氣。
（二）增強基層領導幹部的情緒調整能力
情緒是主觀認知經驗的通稱，是多種感覺、思想和行為綜合產生的心理和生理狀態。情緒穩定性反映了基層領導幹部的情商高低。當基層領導幹部面對各種壓力，除了很好地感知壓力之外，還應該對自己的情緒進行調整和管理。
第一，用責任感擊敗壞情緒。把壓力和責任緊密聯繫起來，站在使命感和道德感的高度去撫慰民情，體察民苦，為民服務的心態對待迎面而來的各種壓力。第二，完善社會支援系統。一旦壓力帶來了情緒波動，除了用責任來“堵”之外，還應進行“疏”，做到堵疏結合。基層領導幹部通過與親戚朋友，特別是家人，進行很好的溝通，化解壓力傳導帶來的情緒問題。第三，努力營造積極健康的人際氛圍。基層領導幹部要把壓力理解為不是一個人在面對，而是一個團隊在面對。如果把壞情緒傳染開來，周圍的同事、下屬也會受到影響。通過團隊成員的精誠合作，激起大家共同面對壓力挑戰，樹立戰勝壓力的必勝信心。倘若把自己受到的壓力挫折變成了對群眾的不滿甚至對立行為，必然激起幹群關係緊張，影響社會的穩定與和諧。
（三）提高基層領導幹部的時間管理水準
時間管理的四象限法則表明，按照任務的重要性和緊急性進行劃分，可以把任務分為：重要緊急、重要非緊急、非重要緊急、非重要非緊急四大類。對照各種工作任務，基層領導幹部找出重要的事，通過建立日清日結表單、專案管理表格等來安排具體時間下的工作內容、完成時間點以及未完成的原因說明，使工作條理化、明晰化。研究表明，當一個人面對的任務存在模糊性和不確定性，他的內心就會充滿焦慮。另外，基層領導幹部不僅要把自己工作任務的思路理清楚，還要針對一定的工作任務進行合理授權。通過合理的授權之後，基層領導幹部就可以抽出時間來觀察下屬的工作臺賬，瞭解工作進展情況和其中存在的問題，適時地介入指導，提供自己的意見。
（四）發揮基層領導幹部的離場管理能力
無為而治是一種高超的領導藝術。基層領導幹部需要徹底擺脫烈士情結、完美情結、權力情結，不要陷入細節的泥潭中，要完成自我超越。在現實工作中，有一個現象就是高層做中層的事情，中層做基層的事情，領導幹部都忙得不可開交，而基層人員卻無事可做。因此，要謹防工作中各種“背猴子”的陷阱。自我領導理論認為，個體完全可以根據自身情況確定奮鬥的方向和目標，確定目標的優先順序，確定自己前進的步驟和策略，甚至確定工作的時間和地點。所以，基層領導幹部在帶頭示範、作表率的同時，要注意把自己“藏”起來，發揮自己的離場管理能力，通過制度安排和規範設計，讓下屬清楚如何做、做好的標準是什麼，以及反復訓練與修正，這樣既增強了下屬的責任感和工作信心，又營造了上下級互相信任的組織氛圍。
（摘自《組工文萃》2017年第九期）
最為少用的方法是心理諮詢（僅占2.3%）。身體鍛煉、讀書和聽音樂、休假是常見的緩解工作壓力的方式。這些都是個體行為的壓力應對，沒有涉及組織關愛層面。此外，尚有11.6%的基層領導幹部不知道如何緩解工作壓力，需要引起高度重視。因此，很有必要建立組織關愛機制，並需要從個體、家庭、組織等各個層面去尋找合理的應對壓力策略。
三
基層領導幹部壓力過大的原因剖析
由調查得知，基層領導幹部的壓力感比較明顯，在工作內容、物質待遇和社會認同方面產生的壓力比較突出，究其原因如下。
（一）工作內容繁雜，自主性偏弱
基層領導幹部在基層一線，面對群眾的辦事需求和上級單位佈置的繁重工作任務，以及各種考核壓力，“上面千條線，下面一根針”，工作內容的複雜程度非常高，有時候甚至沒有人、財、物的保障去完成一些工作任務。同時，基層領導幹部在工作自主性上卻沒有足夠的空間，剛性的工作規範和紀律要求使得基層領導幹部在實際工作中倍感壓力。
（二）時間管理缺乏，規劃性偏少
時間管理能力是有效利用時間，減少時間浪費，在最短時間內完成既定目標的能力。由於基層領導幹部整天忙於日益繁重的工作任務，容易過高估計時間流逝的速度，總是感覺很匆忙。有些基層領導幹部反映，他們的工作常態是“五加二、白加黑”，根本沒有時間去規劃工作，以及對工作中的各種經驗進行總結和凝練。因此，很多時候，基層領導幹部極易出現短視行為，急功近利，缺乏對長期影響的考慮。
（三）酬勞不平衡，社會關注度高與認同度偏低
多年來，基層領導幹部面對較少的晉升機會，等來了國家實行的職級並軌政策，可以說一定程度上解決了薪酬待遇的提升問題。按照亞當斯的公平理論，個體仍會對自己的付出和所獲得的報酬進行對等性評估，酬勞不平衡也會導致基層幹部心理失衡。另外，基層領導幹部在社會上易受其他群體關注，隨著民主化進程的推進和中央反腐力度的加大，一些基層領導幹部的負面形象被無形放大，出現暈輪效應，社會誤解增多，認同度下降。
（四）慣性思維工作，資訊交流管道窄化
面對各種工作任務，基層領導幹部往往按照慣性思維方式，即先看上級怎麼要求的，再看別人怎麼做的，最後看以前怎麼做的，去尋找問題的處理辦法。最終結果是工作沒有創新，難以做出工作業績。此外，基層領導幹部常常忙於日常事務，較少“走出去”和“請進來”，對涉及群眾工作的問題難以做到充分溝通，一般按照慣例解決問題，導致群眾認可度和滿意度較低。
四
基層領導幹部壓力應對的對策建議
（一）提升壓力的積極感知水準
壓力無處不在，是讓壓力成為動力還是健康殺手取決於對壓力的認識水準和對待壓力的態度。心理學研究表明，人在不同時期就會面對不同的心理發展衝突。因此，需要尋找積極的壓力應對方法。筆者對基層領導幹部進行調查時發現，他們日常舒緩壓力的方式較為單一，具備一種和兩種緩解壓力方式的基層領導幹部最多，均為32%。三種及以上緩解壓力方式的幹部合占46%。而且舒緩壓力方式種類的多少與基層領導幹部壓力狀態成反比，緩解壓力方式的種類越多，基層領導幹部的壓力越小，緩解壓力方式的種類越少，基層領導幹部的壓力越大。
壓力的感知越是積極主動，所採取的方法就越靈活多樣，達到舒緩壓力的目的就越明顯。領導幹部是社會管理者階層，他們的自我管理與廣大群眾的心理和諧有著密切關係。如果他們能夠形成良好的自我認知，在工作中就會做到親民、愛民、為民，才能對社會心態產生積極的引領、感召和凝聚作用，並進而帶動起和諧向上的社會風氣。
（二）增強基層領導幹部的情緒調整能力
情緒是主觀認知經驗的通稱，是多種感覺、思想和行為綜合產生的心理和生理狀態。情緒穩定性反映了基層領導幹部的情商高低。當基層領導幹部面對各種壓力，除了很好地感知壓力之外，還應該對自己的情緒進行調整和管理。
第一，用責任感擊敗壞情緒。把壓力和責任緊密聯繫起來，站在使命感和道德感的高度去撫慰民情，體察民苦，為民服務的心態對待迎面而來的各種壓力。第二，完善社會支援系統。一旦壓力帶來了情緒波動，除了用責任來“堵”之外，還應進行“疏”，做到堵疏結合。基層領導幹部通過與親戚朋友，特別是家人，進行很好的溝通，化解壓力傳導帶來的情緒問題。第三，努力營造積極健康的人際氛圍。基層領導幹部要把壓力理解為不是一個人在面對，而是一個團隊在面對。如果把壞情緒傳染開來，周圍的同事、下屬也會受到影響。通過團隊成員的精誠合作，激起大家共同面對壓力挑戰，樹立戰勝壓力的必勝信心。倘若把自己受到的壓力挫折變成了對群眾的不滿甚至對立行為，必然激起幹群關係緊張，影響社會的穩定與和諧。
（三）提高基層領導幹部的時間管理水準
時間管理的四象限法則表明，按照任務的重要性和緊急性進行劃分，可以把任務分為：重要緊急、重要非緊急、非重要緊急、非重要非緊急四大類。對照各種工作任務，基層領導幹部找出重要的事，通過建立日清日結表單、專案管理表格等來安排具體時間下的工作內容、完成時間點以及未完成的原因說明，使工作條理化、明晰化。研究表明，當一個人面對的任務存在模糊性和不確定性，他的內心就會充滿焦慮。另外，基層領導幹部不僅要把自己工作任務的思路理清楚，還要針對一定的工作任務進行合理授權。通過合理的授權之後，基層領導幹部就可以抽出時間來觀察下屬的工作臺賬，瞭解工作進展情況和其中存在的問題，適時地介入指導，提供自己的意見。
（四）發揮基層領導幹部的離場管理能力
無為而治是一種高超的領導藝術。基層領導幹部需要徹底擺脫烈士情結、完美情結、權力情結，不要陷入細節的泥潭中，要完成自我超越。在現實工作中，有一個現象就是高層做中層的事情，中層做基層的事情，領導幹部都忙得不可開交，而基層人員卻無事可做。因此，要謹防工作中各種“背猴子”的陷阱。自我領導理論認為，個體完全可以根據自身情況確定奮鬥的方向和目標，確定目標的優先順序，確定自己前進的步驟和策略，甚至確定工作的時間和地點。所以，基層領導幹部在帶頭示範、作表率的同時，要注意把自己“藏”起來，發揮自己的離場管理能力，通過制度安排和規範設計，讓下屬清楚如何做、做好的標準是什麼，以及反復訓練與修正，這樣既增強了下屬的責任感和工作信心，又營造了上下級互相信任的組織氛圍。
（摘自《組工文萃》2017年第九期）