隨著中國教育改革的不斷深入,關於校長角色的討論和研究逐年增多， 社會呼聲也越來越多。 值得讚賞與慶賀， 多謝廣東省小學教育專業委員會、《南粵校長論壇》編輯部、東莞市松山湖家庭教育促進會的大力支持，
然而,在最近幾年,校長專業化問題引起了人們關注， 打開名校網站校長的能力提升方式五花八門， 方式各具特色。
一、教育專家型校長的觀點是教學型領導力和變革型領導力的理論， 指導學校的創新發展
教學型領導力即著眼于教學的領導力,它意味著能為學生和教師以及整個學校體系創造出更多更好的平等受教育機會,並且推動促進參與者充分利用這些機會。 這就要求校長具備以下能力:始終聚焦於教學、課程、評估方面的核心技術的正確運用,同時使學校行政管理、組織和財政等各層面的運作為技術運用提供更強大的支撐以改進學生的學習。 具體來說,一名校長應該能夠做到:(1)為學校全體人員樹立願景和目標,這種願景和目標應有別于行政強制而是自願共用的;(2)聯合廣大教職員工關注教學,完整監控教學過程,保證其與教學目標協調一致;(3)為教師提供廣闊的專業發展機會和平臺;(4)校長本人通過實踐和正規的培訓不斷自我改進;(5)取得同事的支持,為教師提供表達觀點和參與決策的機會。
與教學型領導力突出課程和教學結果不同,變革性領導力的概念更關注學校運作的過程以及學校創新能力的提高,主要目的是採用有效方法使學校及其成員在與複雜多變的外部環境互動時更富有成果。 對一名校長來說,如果缺少能力和手段應對內外環境的變化,即使具備較高水準的教學領導能力也無濟於事,這些能力和手段包括明確學校文化中的價值觀、發放權力、形成團隊、建立靈活的組織結構、開放溝通管道以及使人員的動機內化。
二、校長領導力概念是學校的靈魂,是學校創新行動依據
在這方面,領導力研究的重點,已經從考慮校長所具有的某些人格特質,轉而將領導力定義為一種活動模式,這種轉變是有其實際意義的。 作為人格特質的校長領導力是一種穩定的、不易變化的個性特徵(甚至有人認為人格特質很大一部分源自天生氣質)。從這樣的視角審視校長領導力,極易使人們忽視對校長的專業培訓和素質開發,同時較易導致校長評價陷入僵化,從而阻礙校長專業化發展的進程。而對校長領導力的評價與開發,如果建立在把這種素質視為理想和高效的活動模式的基礎上,那麼,不僅因為這種活動模式對校長而言的可塑性以及在面對變化環境時的靈活性,使得相關的評價和開發具有實際的意義,而且,還能夠相應推動校長和教育主管部門朝高績效管理的方向努力。
那麼,一名校長應該表現出怎樣的活動模式呢?針對新世紀未來教育發展的需要,就中小學校應具備的六條標準,可以看成是一種對校長領導力素質的典型表述。標準一:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該推動為整個學校人員所共用和支持的一種學習願景的形成、表述、實施和服務。標準二:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該宣導、培育和支持有益於學生學習和教師專業成長的學校文化和教學計畫。標準三:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該為創設一種安全的、高效的和有效的學習環境而確保對組織、運作和資源的管理。標準四:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該與教職員工和社區成員合作,對各種社區利益和需要做出回應,並動員社區資源。標準五:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該行為正直,公正,遵循道德。標準六:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該理解更大的政治、社會、經濟、法律和文化背景環境,並對其做出回應和施加影響。由此可見,校長領導力表現為校長工作的高績效,而這種高績效的最終目的是使全體學生達到教育目標,成為社會中的合格公民。
三、能促進校長們在工作中達到高績效標準的知識技能和理念價值觀也是校長領導力概念中的應有之義
校長的專業知識和辦學觀念體系不但有助於高效領導和管理的實現,而且也是校長專業個性發展中不可少的原料。對於校長領導力的知識基礎,應有別於一般的理論學習內容,但也不能簡單看成工作經驗的積累。有人提出,校長領導力的知識基礎應為“實踐理論”,也就是一種面向行動並在行動當中掌握的理論。這種理論知識體系的實踐特徵就要求它首先應與校長的當前工作有密切關係,同時又在校長的工作實踐中得到效度檢驗並明確其應用的特定條件和背景;這種理論知識體系的理論特徵又要求,在掌握並理解這些知識時不能限在單一的實踐行為上,而是要在大量的實踐基礎上去感悟和體會,並能把這種理解遷移到自己的工作中去。以下一些方面的內容是校長領導力知識基礎中主要的實踐理論成分,每一種成分都涵蓋了一些校長們需要在工作中解決的問題。
1.願景與使命:學校的願景與使命應緊緊圍繞高質教學和學校持續進步的目標,作為校長應能清楚地表達、交流和貫徹這些願景。包括,使命和願景怎樣制定?怎樣公佈於眾?教育的目的是什麼?學校的資金和人員的來源?學校怎麼做決策,怎麼和師生家長溝通?學生如何分班?課程標準是什麼?等等。
2.學習的理論:校長應該理解兒童和成人的學習過程以及知道怎樣、為什麼和何時學習才有效果。包括,根據對學生學習方式的理解,教學怎麼來安排?怎樣為學生的學習樹立規範?課堂上主要的教學類型有哪些?怎樣測評學生的學習成效?怎樣測評教師的專業學習和發展?怎樣處理補習的問題?等等。
3.培養和維持學習的環境:如何創造一種互學互助的文化和社會環境,人人自覺負責自己的學習和發展。包括,在專業發展上教師有怎樣的機會(內容、方式)?教師在職業培訓和推動改革方面起什麼作用,擔任什麼角色?這些角色是如何決定的?定義是什麼?教師間如何合作?職業培訓和教學改革的依據是什麼?等等。
4.與大社會接軌:理解廣大社會的需要和對學校所起的作用,學會和與主要社會團體、人員建立雙向關係。包括,家長和社區成員如何參與學校事務?在教學決策方面家長應有多大發言權?學校有多少尋求商業協助的靈活機動?等等。
5.核心價值和理念:理解、分清和示範在個人和專業方面的價值觀和理念。包括,專業社會必需怎樣的倫理準則?在違犯這些準則時產生的正式或非正式的後果是什麼?示範這些準則時所產生的正式或非正式的後果是什麼?等等。
6.實施改革:理解、設計、領導和評估改革。包括,校長和老師面臨的挑戰是什麼?怎樣宣導改革?學校政策是怎樣制定和實行的?改革的效應怎樣評價?等等。
校長領導力中的文化內涵,有時候,不僅關於校長領導力的理論框架因地域或文化的不同而不同,即使同一個框架,在不同的文化背景下也會存在不同的理解。筆者認為,由於各學校在規模、層級、資源、發展階段上存在不同程度的差異,把校長領導力放在一個狹窄的框架下考慮也是不足取的,也許,有時採用綜合性的或因時因地制宜的理解更合適。下面簡單介紹一下我當校長必須做好的“三件大事”：都說“學校無小事”，但作為校長不可能事必躬親，也不可能事無巨細。那麼該從哪兒入手，重點抓什麼，這不僅體現著校長的領導藝術和智慧，更決定著學校前途和命運。十三年的校長經歷，讓我感覺到有“三件大事”必須做好！
一、走對路
這是決定學校發展方向的問題。一所學校要想真正發展起來，必須有一個明確的發展方向，這就要求校長要能夠對所在學校進行準確定位，然後制定出適合於自己的發展之路。任何刻意模仿或盲目的創新都是不符合科學發展觀的。
我們經常看到這樣一種現象：某所學校因為管理得法，很快成為名校，於是前來參觀學習的人絡繹不絕，而回來後大部分人是模仿甚至照搬，至於學校應該朝哪個方向發展，一定時期應該完成那些目標，自己根本不清楚，或者壓根兒就沒有思考過，結果十有八九都是半途而廢。這種刻意的模仿是一種盲從的表現，結果只能是還畫虎不成反類犬。
還有一種現象就是盲目創新。有一所鎮辦中學，生源比較好，本來應該走品質強校的發展之路，但校長非要搞什麼特色辦學，開設了軍犬繁育基地，結果教學品質逐年下滑，學生大部分流失，最後學校不得不撤並。還有一所農村小學，因為村委會比較富裕，而且非常支持學校的工作，學校招了幾個藝術教師，於是該校確定了一條藝術教育發展之路。一時間搞得非常紅火，知名度也很高，但由於農村條件相對來說還是比較差，幾年後，大部分年輕教師都相繼調走了，自然該校的藝術教育也就無疾而終了。相比之下，有一所生源不足200人的農村小學，卻迅速地發展起來，原因是他們確定了一條“以德強校”的發展道路。他們認為，在一味強調張揚個性的今天，更應該讓孩子懂得知書達理，學會謙恭待人。所以學校把“如何培養學生學習習慣，如何教會學生文明做人”作為辦學目標。短短幾年，教學品質及學生的文明素質迅速提高，學校也因此走上了一條可持續發展的道路。經驗告訴我們，作為校長，一定要確立科學的發展觀，走適合自己發展的道路，否則，學校工作就會出現停滯不前的僵化局面或曇花一現的短暫繁榮。
二、用對人。
這是能否科學利用學校人力資源的問題。司馬遷在《史記》中記載著漢高祖劉邦說過的話“夫運籌策帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”這段話對於學校管理者來說非常具有啟發意義。那就是校長切忌個人英雄主義，而是要挖掘發展培養一批批德才兼備的人才，來和自己一道完成學校的各項工作。尤其是學校的中層管理人員，他們既是校長辦學思想的直接貫徹和執行者，同時也是各項工作的部署和落實者。我們平時只是看到他們在作著上傳下達的工作，實質上，他們是學校的樞紐和核心。一旦用錯人，不僅工作會處於困境，人際關係陷入僵局，心情也經常會疙疙瘩瘩。輕者，校長工作會非常難做；重者，校長的事業和前途會因此而毀掉。
曾經有一位校長，任職前，有一個同事和他關係很好，幾乎吃喝不分，而且兩人曾經立下了“有福同享，有難同當”的誓言。當了校長後，他立馬任用了這位好哥們作了財務主任。而且兩人還口頭立下了和平友好條約，即“校長管人，財務主任管錢”。結果財務主任和校長在學校幾乎沒有了上下級的關係，責任沒有人承擔，但權力卻不分上下，最終因為利益的問題分道揚鑣。而這位校長也在新一輪的校長競聘中落聘。還有一位校長，嫉妒心特別強，總怕別人超過自己，所以任用了一個能力平庸的人為副校長，結果事事砸鍋。老師們不服，領導們不滿，學校管理一團糟，最後校長也因為政績平平調離了工作崗位。如此說來，校長一定要深諳用人之道，任用幹部切忌操之過急，一定要經過認真考量後再做定奪，而一個好助手的標準是，不僅要具備創新工作方法的業務素質，吃苦耐勞的敬業精神，更應該具備令行禁止的忠誠人格。如果校長身邊有了一幫出類拔萃且盡心盡力的人，工作中就會如魚得水，校長自然也就當得滋潤。
三、出對招。
這是一個工作策略的問題。作為校長，會不斷碰到棘手的事情，大到學校發展，小到學生的磕磕碰碰，處理不好，就會造成工作的困難。所以校長一定要講究工作策略，而且要在解決問題的過程中培養能力，樹立威望。千萬不能因為自己是校長，在學校裡具有絕對的權威和地位，就高高在上，目中無人，甚至獨斷專行！而要做到小事中透出大胸懷，平凡中顯示大智慧！
曾經有一位校長，工作上很是認真負責，就是因為不講究策略和方法，最後導致學校工作一盤散沙，老師們怨聲載道。舉一個小例子：他安排一位老師去買檯曆，這位教師心想校長如此信任自己，一定要把事情辦好，於是走了好幾家商店，反復對比了品質和價格之後，終於買了回來。結果校長卻不冷不熱地冒出了一句：“別人買三塊錢一本，你怎麼花四塊錢？”，氣得這位老師當場就要把檯曆燒了。按說，這是一位很節儉的校長，但這種節儉卻寒了老師的心，時間長了，不僅削減了教師的工作熱情，而且很容易造成敵對情緒。還有一位校長，因為預收學生的書費（近幾年是可以預收書費的），沒有向學生說清楚，一位元家長來學校詢問情況，結果校長沒有給好臉色，去找班主任，班主任又說是學校讓收的，家長認為被捉弄了，召集了四五十個家長找到教育局，造成了很大的負面影響。本來是一件小事，卻因為處理不當造成了很嚴重的後果，最後校長被撤職。如果當時這位校長能夠放下架子耐下心來，給家長做一個解釋，或者在收費之前給學生印發一個書面通知，那結果肯定就是另一番局面了。
校長工作是一門科學，更是一門藝術，所以校長 必須做到用智慧領導，用心奉獻，工作中堅持原則，方法上講究柔性策略。只有這樣的校長，才有可能成為一個成功的管理者。
作為人格特質的校長領導力是一種穩定的、不易變化的個性特徵(甚至有人認為人格特質很大一部分源自天生氣質)。從這樣的視角審視校長領導力,極易使人們忽視對校長的專業培訓和素質開發,同時較易導致校長評價陷入僵化,從而阻礙校長專業化發展的進程。而對校長領導力的評價與開發,如果建立在把這種素質視為理想和高效的活動模式的基礎上,那麼,不僅因為這種活動模式對校長而言的可塑性以及在面對變化環境時的靈活性,使得相關的評價和開發具有實際的意義,而且,還能夠相應推動校長和教育主管部門朝高績效管理的方向努力。那麼,一名校長應該表現出怎樣的活動模式呢?針對新世紀未來教育發展的需要,就中小學校應具備的六條標準,可以看成是一種對校長領導力素質的典型表述。標準一:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該推動為整個學校人員所共用和支持的一種學習願景的形成、表述、實施和服務。標準二:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該宣導、培育和支持有益於學生學習和教師專業成長的學校文化和教學計畫。標準三:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該為創設一種安全的、高效的和有效的學習環境而確保對組織、運作和資源的管理。標準四:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該與教職員工和社區成員合作,對各種社區利益和需要做出回應,並動員社區資源。標準五:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該行為正直,公正,遵循道德。標準六:學校管理者作為一位促進全體學生成功的教育領導,應該理解更大的政治、社會、經濟、法律和文化背景環境,並對其做出回應和施加影響。由此可見,校長領導力表現為校長工作的高績效,而這種高績效的最終目的是使全體學生達到教育目標,成為社會中的合格公民。
三、能促進校長們在工作中達到高績效標準的知識技能和理念價值觀也是校長領導力概念中的應有之義
校長的專業知識和辦學觀念體系不但有助於高效領導和管理的實現,而且也是校長專業個性發展中不可少的原料。對於校長領導力的知識基礎,應有別於一般的理論學習內容,但也不能簡單看成工作經驗的積累。有人提出,校長領導力的知識基礎應為“實踐理論”,也就是一種面向行動並在行動當中掌握的理論。這種理論知識體系的實踐特徵就要求它首先應與校長的當前工作有密切關係,同時又在校長的工作實踐中得到效度檢驗並明確其應用的特定條件和背景;這種理論知識體系的理論特徵又要求,在掌握並理解這些知識時不能限在單一的實踐行為上,而是要在大量的實踐基礎上去感悟和體會,並能把這種理解遷移到自己的工作中去。以下一些方面的內容是校長領導力知識基礎中主要的實踐理論成分,每一種成分都涵蓋了一些校長們需要在工作中解決的問題。
1.願景與使命:學校的願景與使命應緊緊圍繞高質教學和學校持續進步的目標,作為校長應能清楚地表達、交流和貫徹這些願景。包括,使命和願景怎樣制定?怎樣公佈於眾?教育的目的是什麼?學校的資金和人員的來源?學校怎麼做決策,怎麼和師生家長溝通?學生如何分班?課程標準是什麼?等等。
2.學習的理論:校長應該理解兒童和成人的學習過程以及知道怎樣、為什麼和何時學習才有效果。包括,根據對學生學習方式的理解,教學怎麼來安排?怎樣為學生的學習樹立規範?課堂上主要的教學類型有哪些?怎樣測評學生的學習成效?怎樣測評教師的專業學習和發展?怎樣處理補習的問題?等等。
3.培養和維持學習的環境:如何創造一種互學互助的文化和社會環境,人人自覺負責自己的學習和發展。包括,在專業發展上教師有怎樣的機會(內容、方式)?教師在職業培訓和推動改革方面起什麼作用,擔任什麼角色?這些角色是如何決定的?定義是什麼?教師間如何合作?職業培訓和教學改革的依據是什麼?等等。
4.與大社會接軌:理解廣大社會的需要和對學校所起的作用,學會和與主要社會團體、人員建立雙向關係。包括,家長和社區成員如何參與學校事務?在教學決策方面家長應有多大發言權?學校有多少尋求商業協助的靈活機動?等等。
5.核心價值和理念:理解、分清和示範在個人和專業方面的價值觀和理念。包括,專業社會必需怎樣的倫理準則?在違犯這些準則時產生的正式或非正式的後果是什麼?示範這些準則時所產生的正式或非正式的後果是什麼?等等。
6.實施改革:理解、設計、領導和評估改革。包括,校長和老師面臨的挑戰是什麼?怎樣宣導改革?學校政策是怎樣制定和實行的?改革的效應怎樣評價?等等。
校長領導力中的文化內涵,有時候,不僅關於校長領導力的理論框架因地域或文化的不同而不同,即使同一個框架,在不同的文化背景下也會存在不同的理解。筆者認為,由於各學校在規模、層級、資源、發展階段上存在不同程度的差異,把校長領導力放在一個狹窄的框架下考慮也是不足取的,也許,有時採用綜合性的或因時因地制宜的理解更合適。下面簡單介紹一下我當校長必須做好的“三件大事”：都說“學校無小事”，但作為校長不可能事必躬親，也不可能事無巨細。那麼該從哪兒入手，重點抓什麼，這不僅體現著校長的領導藝術和智慧，更決定著學校前途和命運。十三年的校長經歷，讓我感覺到有“三件大事”必須做好！
一、走對路
這是決定學校發展方向的問題。一所學校要想真正發展起來，必須有一個明確的發展方向，這就要求校長要能夠對所在學校進行準確定位，然後制定出適合於自己的發展之路。任何刻意模仿或盲目的創新都是不符合科學發展觀的。
我們經常看到這樣一種現象：某所學校因為管理得法，很快成為名校，於是前來參觀學習的人絡繹不絕，而回來後大部分人是模仿甚至照搬，至於學校應該朝哪個方向發展，一定時期應該完成那些目標，自己根本不清楚，或者壓根兒就沒有思考過，結果十有八九都是半途而廢。這種刻意的模仿是一種盲從的表現，結果只能是還畫虎不成反類犬。
還有一種現象就是盲目創新。有一所鎮辦中學，生源比較好，本來應該走品質強校的發展之路，但校長非要搞什麼特色辦學，開設了軍犬繁育基地，結果教學品質逐年下滑，學生大部分流失，最後學校不得不撤並。還有一所農村小學，因為村委會比較富裕，而且非常支持學校的工作，學校招了幾個藝術教師，於是該校確定了一條藝術教育發展之路。一時間搞得非常紅火，知名度也很高，但由於農村條件相對來說還是比較差，幾年後，大部分年輕教師都相繼調走了，自然該校的藝術教育也就無疾而終了。相比之下，有一所生源不足200人的農村小學，卻迅速地發展起來，原因是他們確定了一條“以德強校”的發展道路。他們認為，在一味強調張揚個性的今天，更應該讓孩子懂得知書達理，學會謙恭待人。所以學校把“如何培養學生學習習慣，如何教會學生文明做人”作為辦學目標。短短幾年，教學品質及學生的文明素質迅速提高，學校也因此走上了一條可持續發展的道路。經驗告訴我們，作為校長，一定要確立科學的發展觀，走適合自己發展的道路，否則，學校工作就會出現停滯不前的僵化局面或曇花一現的短暫繁榮。
二、用對人。
這是能否科學利用學校人力資源的問題。司馬遷在《史記》中記載著漢高祖劉邦說過的話“夫運籌策帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”這段話對於學校管理者來說非常具有啟發意義。那就是校長切忌個人英雄主義，而是要挖掘發展培養一批批德才兼備的人才，來和自己一道完成學校的各項工作。尤其是學校的中層管理人員，他們既是校長辦學思想的直接貫徹和執行者，同時也是各項工作的部署和落實者。我們平時只是看到他們在作著上傳下達的工作，實質上，他們是學校的樞紐和核心。一旦用錯人，不僅工作會處於困境，人際關係陷入僵局，心情也經常會疙疙瘩瘩。輕者，校長工作會非常難做；重者，校長的事業和前途會因此而毀掉。
曾經有一位校長，任職前，有一個同事和他關係很好，幾乎吃喝不分，而且兩人曾經立下了“有福同享，有難同當”的誓言。當了校長後，他立馬任用了這位好哥們作了財務主任。而且兩人還口頭立下了和平友好條約，即“校長管人，財務主任管錢”。結果財務主任和校長在學校幾乎沒有了上下級的關係，責任沒有人承擔，但權力卻不分上下，最終因為利益的問題分道揚鑣。而這位校長也在新一輪的校長競聘中落聘。還有一位校長，嫉妒心特別強，總怕別人超過自己，所以任用了一個能力平庸的人為副校長，結果事事砸鍋。老師們不服，領導們不滿，學校管理一團糟，最後校長也因為政績平平調離了工作崗位。如此說來，校長一定要深諳用人之道，任用幹部切忌操之過急，一定要經過認真考量後再做定奪，而一個好助手的標準是，不僅要具備創新工作方法的業務素質，吃苦耐勞的敬業精神，更應該具備令行禁止的忠誠人格。如果校長身邊有了一幫出類拔萃且盡心盡力的人，工作中就會如魚得水，校長自然也就當得滋潤。
三、出對招。
這是一個工作策略的問題。作為校長，會不斷碰到棘手的事情，大到學校發展，小到學生的磕磕碰碰，處理不好，就會造成工作的困難。所以校長一定要講究工作策略，而且要在解決問題的過程中培養能力，樹立威望。千萬不能因為自己是校長，在學校裡具有絕對的權威和地位，就高高在上，目中無人，甚至獨斷專行！而要做到小事中透出大胸懷，平凡中顯示大智慧！
曾經有一位校長，工作上很是認真負責，就是因為不講究策略和方法，最後導致學校工作一盤散沙，老師們怨聲載道。舉一個小例子：他安排一位老師去買檯曆，這位教師心想校長如此信任自己，一定要把事情辦好，於是走了好幾家商店，反復對比了品質和價格之後，終於買了回來。結果校長卻不冷不熱地冒出了一句：“別人買三塊錢一本，你怎麼花四塊錢？”，氣得這位老師當場就要把檯曆燒了。按說，這是一位很節儉的校長，但這種節儉卻寒了老師的心，時間長了，不僅削減了教師的工作熱情，而且很容易造成敵對情緒。還有一位校長，因為預收學生的書費（近幾年是可以預收書費的），沒有向學生說清楚，一位元家長來學校詢問情況，結果校長沒有給好臉色，去找班主任，班主任又說是學校讓收的，家長認為被捉弄了，召集了四五十個家長找到教育局，造成了很大的負面影響。本來是一件小事，卻因為處理不當造成了很嚴重的後果，最後校長被撤職。如果當時這位校長能夠放下架子耐下心來，給家長做一個解釋，或者在收費之前給學生印發一個書面通知，那結果肯定就是另一番局面了。
校長工作是一門科學，更是一門藝術，所以校長 必須做到用智慧領導，用心奉獻，工作中堅持原則，方法上講究柔性策略。只有這樣的校長，才有可能成為一個成功的管理者。