不懂行的領導+專案管理=背不完的黑鍋（小白也要懂的專案管理3）

導語：公司到底對專案管理的影響有多大， 這是一個嚴重的問題， 有完善專案管理體系的公司不但能幫助個人的成長， 同時也可以將工作效率最大化， 如果一家公司沒有這種體系並且完全沒有建立想法的話， 等待你的將是背不完的黑鍋和撕不完的逼！

一直在糾結是先寫案例還是先寫理論知識的問題， 先寫案例的趣味性會高很多可是看了就是看了沒什麼收穫遠不如去看個電影解說要不廚師做飯， 可如果先寫理論知識的話就太枯燥了很難有閱讀下去的興趣， 就完全不符合我們“職場輕知識，

用閱讀來消磨時光”的理念了， 所以結合有用、有趣、易學三個方面， 真個系列會採用故事+PMP知識點+案例的方式來進行展開， 故事為工作中常見的一些場景、PMP知識點將圍繞《專案管理知識體系指南第五版》按章節提煉精華、案例將圍繞故事和知識點提供解決的思路， 下面， 就開始我們今天的第二個章節 --- 組織對專案管理的影響（章節為《專案管理知識體系指南第五版》中對應的章節）。

首先， 開始我們今天的故事：

L在還有一周過中秋節的時候被通知要做一場門店活動， 在緊急召集了業務部門的領導並確定了大致的方案後， 就開始各自分工， 結果在還有6天的時候申請預算沒有通過、還有5天的時候被告知門店庫存不夠、還有4天的時候領導覺得宣傳單的設計有問題要改、還有3天的時候發現活動設計的環節還有崗位找不到誰負責、然後週末兩天所有和活動有關的人來公司加班， 活動結束後因為目標沒完成L背了所有的黑鍋， 包括：物料費都沒有賺回來、活動當天早上去的人都站著聊天、合作方抱怨沒人導購、抽獎的獎品沒有吸引力等等，

L也很委屈， 為什麼臨時搞的活動沒弄好是自己的責任而不是幾個部門老大的事情呢？今天， 我們就來說說公司大環境對專案管理有哪些影響？

接下來， 說下專案管理中一些基礎的知識點：

工作不僅僅是做好自己的事情就行， 還包括了與其他部門的溝通、同事之間的配合、領導安排的臨時任務、甚至是熟悉公司潛規則等， 任何外部環境的變化都有可能影響到我們開始設定的管理目標， 而公司經過長期的發展， 會形成本公司的文化風格（企業的願景和使命、規章制度、行為準則、道德規範、對領導層級的看法）、組織架構（職能型、矩陣型和專案型）和組織過程資產（工作積累下來的產物，

如流程、程式、知識庫等）， 這些由時間沉澱而成， 基於長期實踐和共同經驗形成的外部環境， 會對項目實施產生極大的影響。

外部環境對項目影響最大的某過於各種各樣的干係人， 除了專案成員外， 客戶、合作方、領導等都會在專案階段產生各自的影響，

如何管理干係人的期望值及處理好各個干係人之間的衝突， 發揮正面干係人的力量， 規避負面干係人帶來的影響， 是項目經理、或者說是我們每個人不管在生活、工作中都需要掌握的一項重要技能；

項目可以由一個人或一個團隊來完成，但是目的都是為了實現最終的目標，不論是轉職團隊還是兼職團隊，都應該有一個工作框架，用於支援和控制整個專案生命週期，提供專案管理的結構、流程、決策模式和工具，以實現項目的成功交付；

項目生命週期是指項目從啟動到收尾所經歷的一系列階段，包括啟動專案、組織與準備、執行專案工作、結束專案，對於多階段的專案而言，各個專案之間可能存在順序（一個專案完了才能開始另一個）、交疊（一個項目沒完成即開始另一個）、並行（兩個項目同時進行）的關係。

最後，我們來分析下前面故事所犯的錯誤：

1.公司臨時增加活動，對於中秋節這些大的節日來說，促銷活動起碼半個月甚至1個月就要開始準備的，提前7天來做很明顯公司沒有完善的知識庫用於活動支撐，也就是說做了事情沒有歷史的積累，沒有項目的文檔輸出；

2.需求評審時沒有召集到所有的干係（相關）人，如覺得費用有問題的財務人員、設計有問題的領導等；對項目理解的一致性是開始階段最和核心最重要的事情之一；

3.專案經理的選擇有問題，在問題出現如此多的情況下，L的領導應該主動承擔起專案經理的責任，而不是放任下屬自由發揮，從這點來看，公司的文化風格還是比較有問題的；

4.工作沒有分配到位，導致每個人都和活動有關係，可每個人做的事情好像又影響不了活動的結果，這個問題的核心原因是對目標-策略-執行手段的拆解出了問題，由於這話題拆開比較大，感興趣的小夥伴可以閱讀歷史文章《小白也要懂的商業模式：實戰篇之問題定位》

總體來說，一個公司的管理混亂肯定是之上而下產生的，如果有歷史文檔，即使只有7天也應該也有現成的範本可以使用，再不濟在發現問題時L的領導也應該第一時間頂上幫助下屬解決問題，而不是最後有了黑鍋讓一個新人來背；

結束語：

完善的專案管理體系不但能盡可能的避免不必要的麻煩，出現問題時也可以儘快的解決並且杜絕下次的發生，而管理混亂的公司往往缺少的，就是這麼一套科學管理的體系。下一期，我們要說的是 --- 專案管理過程。

項目可以由一個人或一個團隊來完成，但是目的都是為了實現最終的目標，不論是轉職團隊還是兼職團隊，都應該有一個工作框架，用於支援和控制整個專案生命週期，提供專案管理的結構、流程、決策模式和工具，以實現項目的成功交付；

項目生命週期是指項目從啟動到收尾所經歷的一系列階段，包括啟動專案、組織與準備、執行專案工作、結束專案，對於多階段的專案而言，各個專案之間可能存在順序（一個專案完了才能開始另一個）、交疊（一個項目沒完成即開始另一個）、並行（兩個項目同時進行）的關係。

最後，我們來分析下前面故事所犯的錯誤：

1.公司臨時增加活動，對於中秋節這些大的節日來說，促銷活動起碼半個月甚至1個月就要開始準備的，提前7天來做很明顯公司沒有完善的知識庫用於活動支撐，也就是說做了事情沒有歷史的積累，沒有項目的文檔輸出；

2.需求評審時沒有召集到所有的干係（相關）人，如覺得費用有問題的財務人員、設計有問題的領導等；對項目理解的一致性是開始階段最和核心最重要的事情之一；

3.專案經理的選擇有問題，在問題出現如此多的情況下，L的領導應該主動承擔起專案經理的責任，而不是放任下屬自由發揮，從這點來看，公司的文化風格還是比較有問題的；

4.工作沒有分配到位，導致每個人都和活動有關係，可每個人做的事情好像又影響不了活動的結果，這個問題的核心原因是對目標-策略-執行手段的拆解出了問題，由於這話題拆開比較大，感興趣的小夥伴可以閱讀歷史文章《小白也要懂的商業模式：實戰篇之問題定位》

總體來說，一個公司的管理混亂肯定是之上而下產生的，如果有歷史文檔，即使只有7天也應該也有現成的範本可以使用，再不濟在發現問題時L的領導也應該第一時間頂上幫助下屬解決問題，而不是最後有了黑鍋讓一個新人來背；

結束語：

完善的專案管理體系不但能盡可能的避免不必要的麻煩，出現問題時也可以儘快的解決並且杜絕下次的發生，而管理混亂的公司往往缺少的，就是這麼一套科學管理的體系。下一期，我們要說的是 --- 專案管理過程。