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剛需， 高頻， 未來巨頭龍興之地， 互聯網最誘人的蛋糕。
非標， 複雜， 無數英雄沉沙折戟， 新經濟最難啃的骨頭。
說的就是生鮮電商， 準確地說， 生鮮新零售。
這個硬骨頭誰啃到手， 就是下一個超級巨頭。
但世事古難全， 沒有金剛鑽的， 攬不了瓷器活。
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今年生鮮電商又紅紅火火地熱鬧起來了， 明星企業很多， 話題爭議也不少。 這兩天好幾篇討論盒馬鮮生和每日優鮮的文章， 都提到了每日優鮮力推的前置倉模式。
有一種觀點說每日優鮮終於走通了生鮮電商的商業模式， 最重要的殺手鐧， 就是“前置倉”。 原因是， 前置倉降低了冷鏈物流成本， 提高了送貨速度。
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這句話只說對了一半。 準確的說， 說對了很小的那一小半。
前置倉的確是大大提升了物流速度的， 畢竟按每日優鮮的說法， 一個前置倉覆蓋周邊半徑三公里， 一線城市甚至要近到周邊一公里。
簡單的說，
但這句話還有一大段沒說出來的話——前置倉的代價。
為了實現兩小時生鮮送達， 前置倉付出了多少代價？
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代價一：和線下店相比， 失去了用戶入口
每日優鮮的前置倉， 講了一個很美好的故事：一個前置倉建設成本5萬， 因為都建在偏僻的地方， 僅僅是一個冷鏈倉庫， 所以租金成本很低。
但別忘了一件事， 傳統的生鮮店或者超市， 多付出的租金真的是白白付出的嗎？
剛需高頻的蔬菜生鮮， 是最完美的用戶入口。 所以在每一個超市里， 生鮮區總是人流最密集的， 傳統超市的邏輯就是用生鮮區來帶動客流。 以永輝為例， 生鮮區占比高達50%， 銷售額也占到50%， 開店的核心秘訣就是用生鮮作為用戶入口， 帶動人氣和其他零售。
為了這樣的用戶入口， 多付出的租金值不值得？去看看人家盈不盈利不就知道了。 如果不賺錢還要多付租金， 商人又不是傻子。
而相比之下， 在今天這個移動互聯網紅利期結束的時代，
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代價二：和線下店相比， 失去了生鮮的現場體驗
你知道光是土豆有多少種類多少價格嗎？你知道蘋果有多少種類多少種價格嗎？
作為最非標的剛需品類， 蔬菜和生鮮， 從來都是需要精挑細選的。 親眼看見它的色澤， 親手拿在手中掂量， 就仿佛看見了健康、美味和闔家分享的美好小幸福， 這種體驗感， 是僅僅只有一個線上頁面和冷冰冰的檢測報告不能告訴你的生活體驗。
不妨想一想， 你在一個頁面上看見一箱蘋果， 有多大幾率會下單， 再想想你在店面拿過一個蘋果， 最後有多大幾率被你放進了購物車， 就顯而易見。
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代價三：更少的品類， 將用戶推給對手
前置倉比傳統倉庫更小更靈活， 離用戶更近。 但更小的覆蓋範圍， 同樣意味著單個倉的需求覆蓋範圍更小， 從而導致品類選擇範圍更少。
用每日優鮮自己的說法，平臺是精選品類，1000個SKU。而作為對比，盒馬鮮生覆蓋的SKU高達3000個。
使用者經常需要的品類的確不多，但這真的意味著那遺忘的數千個SKU，使用者就不需要了嗎？只是用到次數少罷了——那當使用者需要用到時，他會做什麼呢？他不會講究說那沒有就算了，他會去找那個可以買到他需要的商品的地方。縮減SKU，在短期內可以提高流通效率，但從長期上看，是將用戶推向擁有更豐富選擇的競爭對手。
畢竟，你可以縮減SKU，但不會因此消滅用戶對這些長尾SKU的需求——在講究嘗鮮求變的中國人飲食需求裡，這一點更應該被記住。
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代價四、更高的貨損、更高的價格
前置倉變小，覆蓋範圍變小的另一個副產品，是導致降低貨損變得更難。生鮮零售裡最令人頭疼的問題之一，就是貨品在流通環節損耗極大，特別是在終端銷售環節。
進貨價2元/斤的蔬菜，在新鮮時可以賣2.5元/斤，一旦不新鮮甚至出現部分爛葉則可能只能賣2.1元/斤了，再滯銷則連成本價2元/斤也賣不到，進入虧損狀態。
而要降低終端貨損，目前最有效的方法無非是兩種——一種是通過預訂制訂單，提前備貨，這是在蘇州食行生鮮採用的T+1消費模式；一種是盒馬、永輝這樣的超級大店，因為覆蓋範圍廣，單店訂單高，因此可以通過單店的規模效應，提高對應品類採購的準確性。事實上，備貨規模的準確性和單店可調度的總訂單規模是正相關的，而不斷降低覆蓋密度的前置倉模式，則剛好背道而馳。
不難得出，密度越高、覆蓋越精細的前置倉，其優化貨損的天花板越低。至於採用大資料演算法，線上線下結合的盒馬和阿裡系等大資料能力恐怕比起每日優鮮來，只強不弱，更何況，在剛剛入股高鑫零售之後，大潤發等線下能力引入阿裡體系之後，其調度能力和資料廣度、積累和有效性，遠非每日優鮮等新玩家可比。
加之前置倉雖然提升了物流速度，但生鮮到家物流中最昂貴的剛性成本——一對一上門配送成本並無法降低，事實上使得其單均履約成本同樣面臨著難以突破的天花板。
每日優鮮上的半斤牛角椒價格
大潤發上的一斤牛角椒價格
所以在每日優鮮平臺上，大部分真正的日常菜類，價格仍然遠高於市場和線下門店。就舉一個例子，作為一個老家來自湖南的帝都用戶，我在每日優鮮能買到的辣椒，價格高達16元/斤，而在大潤發的電商平臺，同樣的牛角椒只需要8元/斤。呃，我就是買個每道菜都要用的辣椒啊。
怪不得每日優鮮創始人徐正說，他認為現在的用戶都從來不看價錢。（屌絲默默流淚，難道用戶開始只買貴的不選對的？）
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代價五：無法建立家庭消費習慣，失去品牌消費的儀式感
這句話只代表我個人觀點。
我同意商業是要用來解決效率問題的，但在我心中，買菜並不只是圖方便。如果真的只是圖方便，我早就去訂外賣了好嗎。
民以食為天，在中國人的家庭觀念裡，為一家人買菜，不只是一個消費行為，更是建立起家庭和情感關聯的一種日常生活的儀式。
你還記得小時候，媽媽拉著你的手，在菜市場裡挑挑選選的畫面麼？你還記得，每個星期，到了週末的時候，一家人開著車去到寬敞明亮的大超市，採購家庭用品和生鮮，在琳琅滿目的貨架裡，挑選出一家人都喜愛的食材，等待一場健康美味的大餐的成就感麼？
單純的線上電商和到家服務，作為一種臨時性的、無奈的選項，代替了闔家參謀、共同商量的家庭集體採購，也事實上剝奪了這種家庭生活的儀式感。我希望我的孩子，生活在一個每週跟父母一起去超市挑挑選選的地方，在哪裡他可以享有看見、甄別、觸摸、挑選和分享的機會，在那裡，他建立起了自己和家庭、和商業社會的可觸可感的聯繫，而不是讓速食外賣式的一鍵送達，成為他最重要的日常生活的全部記憶。
每日優鮮創始人說，“不應該讓女性客戶要很痛苦的去店裡買菜”。呃，這是不是對女性和媽媽有什麼誤會啊。去店裡買東西不是很多媽媽和女性最大的幸福嗎，一邊抱怨著價格，嫌棄地挑挑揀揀，心裡卻洋溢著幸福感，不是麼。
所以，前置倉模式是對生鮮終端一公里的一個物流解，但依靠單純的前置倉，缺少線下體驗配合和大店場景的前置倉，恐怕只是生鮮零售這個拼圖裡很小的一塊，將核心競爭力建立在這個模式上的純電商生鮮，並不足以成為生鮮這個大蛋糕的主流答案。
多說一句不客觀的話，如果這樣的解法，在資本熱捧下，真的成為了我們這個社會的主流生活方式，那才是真正令人歎息的未來。
用每日優鮮自己的說法，平臺是精選品類，1000個SKU。而作為對比，盒馬鮮生覆蓋的SKU高達3000個。
使用者經常需要的品類的確不多，但這真的意味著那遺忘的數千個SKU，使用者就不需要了嗎？只是用到次數少罷了——那當使用者需要用到時，他會做什麼呢？他不會講究說那沒有就算了，他會去找那個可以買到他需要的商品的地方。縮減SKU，在短期內可以提高流通效率，但從長期上看，是將用戶推向擁有更豐富選擇的競爭對手。
畢竟，你可以縮減SKU，但不會因此消滅用戶對這些長尾SKU的需求——在講究嘗鮮求變的中國人飲食需求裡，這一點更應該被記住。
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代價四、更高的貨損、更高的價格
前置倉變小，覆蓋範圍變小的另一個副產品，是導致降低貨損變得更難。生鮮零售裡最令人頭疼的問題之一，就是貨品在流通環節損耗極大，特別是在終端銷售環節。
進貨價2元/斤的蔬菜，在新鮮時可以賣2.5元/斤，一旦不新鮮甚至出現部分爛葉則可能只能賣2.1元/斤了，再滯銷則連成本價2元/斤也賣不到，進入虧損狀態。
而要降低終端貨損，目前最有效的方法無非是兩種——一種是通過預訂制訂單，提前備貨，這是在蘇州食行生鮮採用的T+1消費模式；一種是盒馬、永輝這樣的超級大店，因為覆蓋範圍廣，單店訂單高，因此可以通過單店的規模效應，提高對應品類採購的準確性。事實上，備貨規模的準確性和單店可調度的總訂單規模是正相關的，而不斷降低覆蓋密度的前置倉模式，則剛好背道而馳。
不難得出，密度越高、覆蓋越精細的前置倉，其優化貨損的天花板越低。至於採用大資料演算法，線上線下結合的盒馬和阿裡系等大資料能力恐怕比起每日優鮮來，只強不弱，更何況，在剛剛入股高鑫零售之後，大潤發等線下能力引入阿裡體系之後，其調度能力和資料廣度、積累和有效性，遠非每日優鮮等新玩家可比。
加之前置倉雖然提升了物流速度，但生鮮到家物流中最昂貴的剛性成本——一對一上門配送成本並無法降低，事實上使得其單均履約成本同樣面臨著難以突破的天花板。
每日優鮮上的半斤牛角椒價格
大潤發上的一斤牛角椒價格
所以在每日優鮮平臺上，大部分真正的日常菜類，價格仍然遠高於市場和線下門店。就舉一個例子，作為一個老家來自湖南的帝都用戶，我在每日優鮮能買到的辣椒，價格高達16元/斤，而在大潤發的電商平臺，同樣的牛角椒只需要8元/斤。呃，我就是買個每道菜都要用的辣椒啊。
怪不得每日優鮮創始人徐正說，他認為現在的用戶都從來不看價錢。（屌絲默默流淚，難道用戶開始只買貴的不選對的？）
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代價五：無法建立家庭消費習慣，失去品牌消費的儀式感
這句話只代表我個人觀點。
我同意商業是要用來解決效率問題的，但在我心中，買菜並不只是圖方便。如果真的只是圖方便，我早就去訂外賣了好嗎。
民以食為天，在中國人的家庭觀念裡，為一家人買菜，不只是一個消費行為，更是建立起家庭和情感關聯的一種日常生活的儀式。
你還記得小時候，媽媽拉著你的手，在菜市場裡挑挑選選的畫面麼？你還記得，每個星期，到了週末的時候，一家人開著車去到寬敞明亮的大超市，採購家庭用品和生鮮，在琳琅滿目的貨架裡，挑選出一家人都喜愛的食材，等待一場健康美味的大餐的成就感麼？
單純的線上電商和到家服務，作為一種臨時性的、無奈的選項，代替了闔家參謀、共同商量的家庭集體採購，也事實上剝奪了這種家庭生活的儀式感。我希望我的孩子，生活在一個每週跟父母一起去超市挑挑選選的地方，在哪裡他可以享有看見、甄別、觸摸、挑選和分享的機會，在那裡，他建立起了自己和家庭、和商業社會的可觸可感的聯繫，而不是讓速食外賣式的一鍵送達，成為他最重要的日常生活的全部記憶。
每日優鮮創始人說，“不應該讓女性客戶要很痛苦的去店裡買菜”。呃，這是不是對女性和媽媽有什麼誤會啊。去店裡買東西不是很多媽媽和女性最大的幸福嗎，一邊抱怨著價格，嫌棄地挑挑揀揀，心裡卻洋溢著幸福感，不是麼。
所以，前置倉模式是對生鮮終端一公里的一個物流解，但依靠單純的前置倉，缺少線下體驗配合和大店場景的前置倉，恐怕只是生鮮零售這個拼圖裡很小的一塊，將核心競爭力建立在這個模式上的純電商生鮮，並不足以成為生鮮這個大蛋糕的主流答案。
多說一句不客觀的話，如果這樣的解法，在資本熱捧下，真的成為了我們這個社會的主流生活方式，那才是真正令人歎息的未來。