企業的最大敵人是自己， 找到“對”的問題， 並能找到企業自己持續提升的方向， 不斷打敗與推翻自己， 這個比整天想著競爭對手好多了。
自2010年退休以來， 我有機會與不少創業者一起學習、合作， 我是他們的老師， 同時他們也是我的老師， 因為他們讓我加深了對民營企業運營狀況的瞭解， 最重要的是， 我學到怎樣將世界500強企業運營的那套框架， 有效地用來幫助這些創業者們更好地管理他們的企業， 這也是我6年裡一直在做的一件事。
從一個故事說起
幾年前， 我接到一個中等規模企業人力資源總監的電話， 邀請我去給他們做內訓。 我問了他兩個問題：第一， 你想讓我幫你們解決什麼問題？這位人力資源總監說， 自己所在的公司正在轉型， 想請我分享一些關於轉型方面的經驗， 來幫助他們完成轉型。 第二， 你們準備花多少時間探討這個問題呢？他表示，
企業要轉型必須想清楚2個問題
我發現， “轉型”有點像“商業模型”、“落地”這些詞一樣， 很多人都在用， 可從來不去想它的定義到底是什麼。
對我來講， 轉型的“型”就是商業模型的“型”， 轉型就是改變商業模型。 商業模型是描述企業資源調配的狀況， 是企業運營的藍圖， 企業如果有意地去運作商業模型， 這裡面就有很多創新的機會。
但如果企業的管理意識不到模型是什麼， 那麼對企業的發展問題會不知從何下手， 整天處於一種救火的狀態。 更別提清晰地、有針對性地找出企業的問題是什麼。
總結起來， 一個企業要轉型須搞清兩個問題：
第一， 你的商業模型是什麼；
第二， 你要解決商業模型上的哪個問題。
否則， 轉型是沒有基礎的， 無從下手。
企業轉型的4個動作
事實上， 在今天互聯網的背景下， 企業轉型應是一種常態， 現在市場的變化節奏很快， 企業需要不斷調整來適應市場的需要。 這裡的調整是一系列的動作：企業不斷運營商業模型來影響市場， 然後根據得來的回饋做出微調。 這裡的調整是一系列的動作：
1. 調整商業模型；
2. 調整財務預算；
3. 調整人事組織；
4. 調整管理流程。
從上面可以看出來， 它們是環環相扣， 有先後順序的。
民企常見的五大運營挑戰
當我們去分析一間企業的運營狀況的時候， 必須要有一個“濾鏡”， 否則就很難看出東西來， 我是用上“企業運營框架”作為“濾鏡”去分析的。 從企業方向（策略）、資源調度（計畫）、轉化行為（執行）來判斷這個企業的運營狀況。
通過“企業運營框架”作為“濾鏡”， 我找出最常見到的五個挑戰：
1、缺乏清晰的核心價值
從商業模型的角度去看企業可以看見有三個問題， 首先是企業的核心價值， 它是企業生存的理由， 企業給市場帶來了什麼價值， 它替市場解決了什麼問題。 而且它帶給市場的價值是有強大競爭力的， 不容易被山寨， 這就叫企業的核心價值， 但你會發覺很多企業是說不出來的。
2、缺乏銷售管理的正確思路
第二個很普遍的問題就是銷售管理， 這個題目很大， 充滿了誤區與不信任的情緒， 也會出現有銷售明星將客戶給綁架了的現象，因為缺乏健康的機制，客戶都變為銷售的個人資產，這種都是缺乏健康銷售管理機制的表像。
3、缺乏財務預算的意識
最後一個與商業模型有關係的問題就是財務預算。我發覺很多財務預算只是財務報表，歷史資料比較多。財務預算配合機制是給“授權”提供一個可操作的環境，但大部分我看到的企業都缺乏這種機制，所以“授權”很難有效的實施。
商業模型是描述資源調度的思路，如果沒有配套的財務預算，那商業模型只是一個紙上談兵，永遠都轉化不了能影響市場的行為。
4、缺乏落地的管理流程
上面的三個問題主要圍繞商業模型，它們在計畫層，接下來談執行層的問題。就是我們有了前面說的財務預算，但還是在紙上談兵，因為這些資源還是在紙面上，沒有落地。
將企業的策略通過員工的行為影響到市場才是落地，將想法寫到檔上不是落地。企業的“付諸行動”，不是說自己去做這件事，而是通過執行機制改變為員工行為，最後產生贏得市場的客戶體驗。因為管理流程的缺失，很多企業是不能執行任何戰略轉型的。
5、缺乏戰略營造的方法與機制
最後就是在戰略層面，這個層面的先決條件是企業有能力執行戰略調整，如果沒有，企業去研究新戰略好像意義不大。假設企業有了執行戰略改變的能力，那企業就要培養一種對市場的分析力，然後將市場的知識、判斷用來調整企業的戰略，這個層面很多知識、理論都可以在商學院裡面學到，比如《藍海戰略》、《公司進化論》等等。
這裡指出的五點可以說是我看見的最普遍的五點，這五個問題也可以提供給企業一個持續改善的方向。
作為創業者、職業經理人，我們身邊充滿了問題，永遠有解決不完的問題。充滿問題是好事，養成以從容的心態來面對這些問題是一生的修煉，但我們一定要確保我們琢磨的問題是“對”的問題，問題想通後會帶著我們朝健康的方向去發展。
也會出現有銷售明星將客戶給綁架了的現象，因為缺乏健康的機制，客戶都變為銷售的個人資產，這種都是缺乏健康銷售管理機制的表像。 3、缺乏財務預算的意識
最後一個與商業模型有關係的問題就是財務預算。我發覺很多財務預算只是財務報表，歷史資料比較多。財務預算配合機制是給“授權”提供一個可操作的環境，但大部分我看到的企業都缺乏這種機制，所以“授權”很難有效的實施。
商業模型是描述資源調度的思路，如果沒有配套的財務預算，那商業模型只是一個紙上談兵，永遠都轉化不了能影響市場的行為。
4、缺乏落地的管理流程
上面的三個問題主要圍繞商業模型，它們在計畫層，接下來談執行層的問題。就是我們有了前面說的財務預算，但還是在紙上談兵，因為這些資源還是在紙面上，沒有落地。
將企業的策略通過員工的行為影響到市場才是落地，將想法寫到檔上不是落地。企業的“付諸行動”，不是說自己去做這件事，而是通過執行機制改變為員工行為，最後產生贏得市場的客戶體驗。因為管理流程的缺失，很多企業是不能執行任何戰略轉型的。
5、缺乏戰略營造的方法與機制
最後就是在戰略層面，這個層面的先決條件是企業有能力執行戰略調整，如果沒有，企業去研究新戰略好像意義不大。假設企業有了執行戰略改變的能力，那企業就要培養一種對市場的分析力，然後將市場的知識、判斷用來調整企業的戰略，這個層面很多知識、理論都可以在商學院裡面學到，比如《藍海戰略》、《公司進化論》等等。
這裡指出的五點可以說是我看見的最普遍的五點，這五個問題也可以提供給企業一個持續改善的方向。
作為創業者、職業經理人，我們身邊充滿了問題，永遠有解決不完的問題。充滿問題是好事，養成以從容的心態來面對這些問題是一生的修煉，但我們一定要確保我們琢磨的問題是“對”的問題，問題想通後會帶著我們朝健康的方向去發展。