餐飲行業作為勞動密集型行業， 對人力有諸多要求。 特別是隨著餐飲企業不斷發展， 對員工的綜合水準要求逐漸提升， 因而人力資源標準化則成為了餐企的必然選擇。
那麼， 企業在走向標準化的過程中該注意哪些問題？又該如何助力標準化發展呢？
01
從單店到連鎖， 井格人力的探索
2006年， 井格重慶火鍋在北京開設了第一家門店。 作為一家初創企業， 井格門店當時的內部人力管理系統並不規範。 由於員工也不多， 為了做好工作， 身兼數職成了家常便飯。
這種狀況在單店階段還能應付， 但面臨企業高速發展、門店快速複製的訴求時， 便顯得十分棘手。 建立以招聘、培訓、績效考核、員工關係、工資體系、人事檔案六大模組為主的人力體系成為了井格人力建設的必然選擇。
建立一個完善的組織架構不是一朝一夕就能搭建成功， 在2012年真正開始多店運營模式的時候，
井格重慶火鍋創始人王貽達對記者表示：“當時我們人力六大模組的工作很混亂。 招聘的人可能還會負責工資， 甚至社保工作、人事檔案、培訓這些模組的工作也都是混在一些。 ”
2015年， 井格步入快速發展階段， 彼時大量的新員工湧入門店， 這種成批次的人力增加為井格集中化管理、培訓帶來了契機。 龐大的人員基數使得企業在人員更迭、管理層建設、業務高度複製變得不再冗雜， 井格人力資源標準化機制也就此確立。
截至目前， 井格在推進人力標準化的道路上已有兩年時間。 但王貽達始終認為， 井格作為發展中企業， 人力資源標準化系統還未完善，
02
標準化核心“賦能”與激勵員工機制
發展至今， 井格門店已達七十多家， 員工年齡層從幾年前的70後、80後逐漸過渡為85後、90後， 年齡層轉變的背後是員工需求的變化。 以金錢為核心的績效考核已經滿足不了現在的員工。
△井格重慶火鍋門店員工
“員工需要看到為企業所創造的價值是被認可的， 他們需要被關注。 如果工作不順心， 給再高的工資， 員工也不會留下。 ”井格人力團隊這樣理解。
讓員工創造價值， 企業自身就需要給予員工創造的條件。 這個時候要做的是“賦能”， 賦予員工“能力”與“能量”。 這也是井格人力標準化的核心， 其背後追求的是為了讓留在公司裡的都是有能力的人， 且有能力的人能夠在公司開心、積極的去工作。 為此， 井格從三個層次去進行規劃。
第一層：技能的賦予
所謂“能力”就是工作技能， 這主要在培訓上下功夫。 在井格， 無論新員工之前是否有餐飲從業經驗， 都必須接受技能培訓。 之所以有這樣一個要求， 一方面， 讓有經驗的員工可以更加鞏固、提升技能，
△入職員工培訓
而另一方面則是對餐飲業態的因地制宜。 比如某員工之前做速食的服務員， 工作內容主要是回收餐盤和店面清掃， 但井格是火鍋企業， 服務員還需要引導顧客， 並隨時回應顧客需求。
為了統一標準化，井格還專門為員工製作了手繪圖像的員工手冊，以圖文並茂的形式教給員工。此外，還會進行店面走崗培訓，實行“以老帶新，以熟帶生”的方式一對一教導。
第二層：提供正能量激勵
賦予“能量”的實質，就是向員工傳播積極向上的正能量。
“正能量是一種無形的概念，這對於企業來說非常重要。如果員工在工作中沒有正能量的帶領，很容易出現消極怠工的情緒。”井格認為，理念的轉變是最為艱難的，因為人的本性總認為自己是對的，在這個過程中要通過不同的方式進行不斷刺激，才能實現員工與企業價值觀的日趨認同。
△井格企業文化宣傳
在井格，價值觀認同的刺激方式大多通過感召、支援及鼓勵的方式來實現。比如說，井格會每兩個月舉辦一次評優大會，把那些在公司企業文化方面做的好的員工選拔出來，由王貽達在全公司員工面前進行頒獎，讓員工擁有榮譽感。
△井格評優大會
以這種榮譽感激勵得獎的人，讓員工知道與企業統一價值觀會為自身帶來更多的收穫。同時也是為其他員工樹立標杆，帶動他們積極學習。
△創始人王貽達為優秀員工頒獎
只有向員工傳遞積極向上的正能量，才能讓員工更主動、更快樂的去做好每一份工作，達到預期的功效。這也是井格企業文化“誠信共贏，快樂感恩”中“快樂”的意義。
第三層：追求內部員工文化素養到管培生計畫
除了完成“賦能”的工作外，在井格內部開始，一場關於知識文化水準的提升工程正在建設。如店長此前從不外招，直接讓門店員工做嘗試，成則成，不成則矣。為了激勵基層員工，提升整體文化水準，井格從今年開始向外直招有文化素養，專業的店長管理門店。
值得一提的是，井格並不以文化素質論英雄，員工文化程度的高低並不能衡量工作表現或能力的好壞。
王貽達說：“員工現有的工作業績只是其當下作為的集中表現，但要想在未來有更好的職業晉升空間，就需要不斷為自己充電。企業設置文化素養水平線，就是為基層員工樹立標杆，激勵他們能夠主動去學習，提升自己。”
為此，井格還引入了管培生機制。所謂管培生，就是能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員。管培生一般都是大學畢業，文化層次相較於其他員工更高一些，對管理崗或者一些事物的理解也更快。
井格人力團隊認為：“我們需要用這些方式來激發有能力，同時工作做的好的人，以工資、表彰或者晉升等方式讓他們得到與付出相符的回報。他們才能夠真正地感覺到有一定價值感、成就感，而且也願意長期的在井格發展。”
03
井格商學院初建立，助力標準化發展
在經過優化調整後，井格的人力標準化制度取得了一定成效，理論支撐與培訓體系建設的需求，逐漸浮上水面。井格商學院在今年9月應運而生。
△井格商學院
據瞭解，井格的商學院尚處於雛形階段，預計需要1年時間1.0版本才能完全成型。就目前而言，商學院方面主要的工作重心是組建培訓教師團隊、開發教材、添置教學設備等。
但要真正成為商學院還需經歷從培訓基地、學校再到學院的打磨過程。
商學院初期將作為基地，更多的是滿足內部需求，也就是主要對井格內部人員進行培訓。井格招聘進來的員工會到基地集中培訓，合格以後進入門店，門店的輔導員再落實幹部培訓，考核合格後才能正式上崗。
升級成學校，便會將它作為勞務輸出公司，滿足同行對專業人員的需求。未來真正成為商學院後，則希望能為餐飲行業、人才梯隊建設帶來更高的價值。
04
總 結
在井格重慶火鍋逐漸實現人力標準化的過程中，我們看到了在賦予員工技能的基礎上，以企業文化為核心，從多方面向員工傳遞積極向上的工作正能量。這個時代在變，員工需求也在變，人力標準化一定需要在員工工作能力、內心精神都處於同一優秀水準的情況下推動實施，否則只能事倍功半。
《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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為了統一標準化，井格還專門為員工製作了手繪圖像的員工手冊，以圖文並茂的形式教給員工。此外，還會進行店面走崗培訓，實行“以老帶新，以熟帶生”的方式一對一教導。
第二層：提供正能量激勵
賦予“能量”的實質，就是向員工傳播積極向上的正能量。
“正能量是一種無形的概念，這對於企業來說非常重要。如果員工在工作中沒有正能量的帶領，很容易出現消極怠工的情緒。”井格認為，理念的轉變是最為艱難的，因為人的本性總認為自己是對的，在這個過程中要通過不同的方式進行不斷刺激，才能實現員工與企業價值觀的日趨認同。
△井格企業文化宣傳
在井格，價值觀認同的刺激方式大多通過感召、支援及鼓勵的方式來實現。比如說，井格會每兩個月舉辦一次評優大會，把那些在公司企業文化方面做的好的員工選拔出來，由王貽達在全公司員工面前進行頒獎，讓員工擁有榮譽感。
△井格評優大會
以這種榮譽感激勵得獎的人，讓員工知道與企業統一價值觀會為自身帶來更多的收穫。同時也是為其他員工樹立標杆，帶動他們積極學習。
△創始人王貽達為優秀員工頒獎
只有向員工傳遞積極向上的正能量，才能讓員工更主動、更快樂的去做好每一份工作，達到預期的功效。這也是井格企業文化“誠信共贏，快樂感恩”中“快樂”的意義。
第三層：追求內部員工文化素養到管培生計畫
除了完成“賦能”的工作外，在井格內部開始，一場關於知識文化水準的提升工程正在建設。如店長此前從不外招，直接讓門店員工做嘗試，成則成，不成則矣。為了激勵基層員工，提升整體文化水準，井格從今年開始向外直招有文化素養，專業的店長管理門店。
值得一提的是，井格並不以文化素質論英雄，員工文化程度的高低並不能衡量工作表現或能力的好壞。
王貽達說：“員工現有的工作業績只是其當下作為的集中表現，但要想在未來有更好的職業晉升空間，就需要不斷為自己充電。企業設置文化素養水平線，就是為基層員工樹立標杆，激勵他們能夠主動去學習，提升自己。”
為此，井格還引入了管培生機制。所謂管培生，就是能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員。管培生一般都是大學畢業，文化層次相較於其他員工更高一些，對管理崗或者一些事物的理解也更快。
井格人力團隊認為：“我們需要用這些方式來激發有能力，同時工作做的好的人，以工資、表彰或者晉升等方式讓他們得到與付出相符的回報。他們才能夠真正地感覺到有一定價值感、成就感，而且也願意長期的在井格發展。”
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井格商學院初建立，助力標準化發展
在經過優化調整後，井格的人力標準化制度取得了一定成效，理論支撐與培訓體系建設的需求，逐漸浮上水面。井格商學院在今年9月應運而生。
△井格商學院
據瞭解，井格的商學院尚處於雛形階段，預計需要1年時間1.0版本才能完全成型。就目前而言，商學院方面主要的工作重心是組建培訓教師團隊、開發教材、添置教學設備等。
但要真正成為商學院還需經歷從培訓基地、學校再到學院的打磨過程。
商學院初期將作為基地，更多的是滿足內部需求，也就是主要對井格內部人員進行培訓。井格招聘進來的員工會到基地集中培訓，合格以後進入門店，門店的輔導員再落實幹部培訓，考核合格後才能正式上崗。
升級成學校，便會將它作為勞務輸出公司，滿足同行對專業人員的需求。未來真正成為商學院後，則希望能為餐飲行業、人才梯隊建設帶來更高的價值。
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總 結
在井格重慶火鍋逐漸實現人力標準化的過程中，我們看到了在賦予員工技能的基礎上，以企業文化為核心，從多方面向員工傳遞積極向上的工作正能量。這個時代在變，員工需求也在變，人力標準化一定需要在員工工作能力、內心精神都處於同一優秀水準的情況下推動實施，否則只能事倍功半。
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