教育界流傳著一句話:“一位好校長就是一所好學校。 ”
到底什麼樣的校長稱得上是好校長?什麼樣的校長可以打造出一所好學校?“好”是一個很主觀的詞， 對此每個人的理解都會不同。
英國金斯頓大學(Kingston University)副教授艾利克斯 • 希爾(Alex Hill)對“好校長”的理解是“能將一所失敗的學校帶向成功的彼岸的人”。
希爾聯合三位同事， 歷時七年， 研究了英國 411 位學院 (Academy， 英國中小學階段一種“獨立的國立學校”)的領導人， 分析他們的背景及經歷， 記錄他們的行動及影響。
希爾等在發表於《哈佛商業評論》的文章中談到， 學校領導人可以被分為五種類型：外科醫生型（Surgeons）、士兵型（Soldiers）、會計型（Accountants）、哲學家型（Philosophers）、建築師型（Architects）。
1
外科醫生型
取消、重導， 關注考試分數
外科醫生型的學校領導人既果斷又直接。
他們快速識別出問題所在， 並將資源重新導向最火燒眉毛的問題——如何提高今年的考試成績。
從背景來看， 他們通常(在希爾的研究中占比85%)是體育教師或宗教研究教師， 在校內外都有較高的知名度。
他們認為， 學校不好是因為學生表現不好， 如果移除差生並讓剩下的學生加倍努力， 學校的表現就會提升。 “我們不可能幫助每一個人。 ”希爾研究中的一位外科醫生型領導人說。
他們很享受勝利的感覺， 並堅信如果你定位準確、刻苦訓練、態度端正， 那麼一定會勝利。
他們聲名鵲起的原因主要是在職業生涯中多次、迅速地改變一所學校。
他們是強硬的、自律的 領導 人， 認為自己的工作就是用新的規則 和努力工作快速地讓學校走上正軌。
他們注重對高年級學生的投入， 因為這些學生馬上要參加考試。 為了快速 提高考試分數， 他們的典型做法有：移除表現不好的學生， 砍掉“不必要”的活動， 把最好的教師調到最高的年級， 縮減班級規模等。
他們在校期間， 毫無意外地， 考試結果在一兩年內有了急劇的提 升（儘管表現不好的學生的離開導致學校收入減少了）。 然而， 這 樣的結果不會持續太久。
他們離開後， 考試分數就會跌落回他們剛來時的水準， 主要因為他們在的這兩年， 低年級學生被忽視了。 一些家長誤以為是新來的領導人不如前任強幹、果斷，
2
士兵型
削減、強化， 關注底線
士兵喜歡效率和秩序。
他們厭惡浪費， 並且認為學校陷入麻煩是因為機構臃腫、人員懶惰， 還浪費公共經費。 從背景來看， 他們通常（在希爾的研究中占比95%）是資訊技術教師或化學教師， 一般在職業生涯早期就離開教室， 轉而去管理學校後勤人員。
他們傾向於將學校管理視為類似於管理一 個大的資訊技術項 目， 並認為只要抓住成本和底線， 其他方面就用不著管了。
他們是鍥而不捨的領導人， 壓縮成本、聚焦任務，
希爾研究中一位士兵型的學校領導人說：如果你砍掉資源， 人們就不得不改變。 ”他們的典型做法是：減少後勤人員和不必要的活動， 將流程自動化， 使用更便宜的產品。
這一做法在校內引發震動， 因為員工被告知能擁有一份工作是幸運的， 還需要開始更努力地工作。
士兵型領導人在校內有高知名度， 但並不太為公眾熟悉， 因為他們只盯著內部， 也因為他們沒有提高考試分數。
成本下降馬上帶來財務表現的提升， 但考試結果沒有改變， 員工士氣不振， 因為對工作產生恐懼心理。
在一種恐懼和不確定的氛圍下， 教師和後勤人員感到筋疲力盡， 沒有工作的動力。
被削減的東西太多，
3
會計型
投入、擴張， 關注上限
會計型領導人試圖讓學校通過擴張來擺脫困境。
這些擁有豐富資源 、具備系統性思維 、注重創收的領導人通常（在希爾的研究中占比 78%）是數學教師， 所以他們對數字很敏感， 同時非常知道去哪兒 尋找額外的收入。
他們認為 ， 學校陷入困境是因為小且弱。 “如果我們變 得更大 ， 我們就會變 得更 強。 ”一位“ 會計”這樣說。
他們是有創造力的金融家， 一刻不停地尋找新的收入來源， 比如合併一所小學。 他們提升了學校長期的財務表現， 並讓教師們思考額外的資源用在哪裡。
他們在校期間， 學校收入急劇增加，但考試結果沒有改觀，因為這不是他們 關心的事情。
他們離開之後，學校財務表現繼續上升，因為收入維持增長態勢而成本開始固化，不過考試結果幾乎不會改變。
4
哲學家型
爭辯、討論，關注價值觀
哲學家型學校領導人對教學充滿熱情，愛爭辯非主流教學方法的優點。
他們通常（在希爾的研究中占比 89%）是英語或語言教師，熟練運用文字，而且多來自教師世家。
他們認為，學校失敗是因為沒有恰當地進行教學。他們更多地將自己視為有經驗的教師，而非領導者。
他們花盡可能多的時間與其他教師討論非主流的教學方法。他們多少都有點精英主義（儘管他們從不承 認），並認為教師比支持他們的人甚至學生都重要得多。
哲學家型領導人剛來學校時，教師們是非常興奮的，因為他會說教師們的工作有多重要，為社會貢獻了多少價值。
接著，他們開始觀察其他教師，並邀請教師們分享教育觀念和方法。
但實際上，什麼都沒有改變。
學生繼續胡作非為，家長仍然沒有參與進來，而學校的表現 ——不管是財務表現還是考試結果 ——維持原 樣。當被問到為什 麼學校表現沒有提升時， 哲學家”會說：這種事情需要時間的。教學是一門藝術，不可能一夜改變。”
“哲學家”領導學校的兩三年裡，教師們越來越感到沮喪，因為他們仍不得不管學生、填表 格。“哲 學家”履職期間，學校各方面沒有明顯提升，他們走後，考試結果和財務表現出現下滑。
5
建築師型
重設、變革，關注長期影響
建築師型的學校領導是唯一擁有真正長期影響力的領導人，因為他們靜悄悄地重新設計學校，並變革其服務的社區。
他們通常（在希爾的研究中占比 68%）在大學研究歷史或經濟，知曉過去的領導人如何創造了當前的社會和經濟。
他們最初志不在成為教師，而是決定在產業界（而非教育界）工作，因為他們喜歡“完成務，而非圍坐在一起喝咖啡”。
但在產業界取得成功（一般工作 10~15 年)之後，他們想要對社會產生更大的影響。
在搜尋了一圈不同職業後，他們發現了教學工作。
他們是有深刻見解的、謙遜且有遠見的領導人，認為學校失敗是因為設計不佳，或沒有服務好當地社區（也就沒有得到社區的支持）。
他們知道學校改善需要時間，因此以一種長遠眼光看待自己需要做 的事情。
他們重新設計學校，為教師創設合適的環境，為社區打造合適的學校。
他們一般首先會合並或者新建一所小學，這樣可以從更年幼的孩子教起，以有更多的時間產生影響力。
他們還會通過比如設立第六學級（a sixth form）的方法，幫助更多學生進入大學。
他們接著（通過將言行不佳的學生轉移到另一條單獨的路徑）改善學生的言行舉止， 通過提供非教學服務）增加學校收入， 通過引入帶教、指導和專業發展機制）提升教學和領導力。
他們還與當地機構合作，讓學生注意到身邊的機會，並安排海外旅行以開闊學生的眼界。
簡言之，建築師型領導人對學校、相關人員、所在社區及其社會角色進行360度全方位審視。
他們將其他類型領導人身上最好的部分集於一身，但他們做出改變的順序不同，目的也不 同。比如，會計型領導和建築師型領導都會在早期合併一所小學，但前者是為了增加收入，而後者是為了產生更大的影響力。
建築師型領導在位期間，學校表現提升得較慢，因為他們把最初的大部分時間和精力都投入到參與當地社區事務和營造適宜的校內氛圍之上。
而到了第三年，學生考試成績開始提高，並在他們離開之後很久都維持上升態勢。
他們是有遠見的無名英雄，比起自己在時事情看起來如何，他們更關注自己走後留下了什麼。
一位好校長如何成就一所好學校？翔宇教育集團校長盧志文給出了不同的見解，以下是他在“重慶市渝中區創新校長培訓班”的結業演講，與大家共用。
一位好校長是成就一所好學校的重要原因。多少年來，校長的成長一直是我們內心深處最關心的。它不僅是我們自己的成長，還是一個集團的成長，甚至是中國教育的成長。
怎麼成長呢？從學校創新領導力開始。
-1-
何為創新？
做一切事情都有規矩，惟有一件事情沒有規矩，那就是創新。
在隊伍當中跑第一，從隊伍當中出來做唯一，這都要創新，創新沒有新的要素，只有新的組合。
現在經常說積木式創新，我想學校應該是教育積木式創新實踐的場所，這就需要我們會選擇，會辨別。
創新能力主導的時代，作為校長的我們如何提升自己的創新領導力呢？新校長辦創新型校長培訓，我想非常契合。新校長之新就是創新、維新、圖新、革新。
一個成功的領導者無論成績高低，個人如何，都要扮演四種角色，這四種角色就是嚴謹領導者、價值領導者、變革領導者和潛能領導者。
我們知道變革就是創新，我們也知道今天的全球性教育，趨勢非常清晰，方向特別明瞭，聯合國教育組織曾經組織全球各領域的專家列出了現代教育發展的八個趨勢：教育終身化、社會學習化、發展個性化、人才多元化、內容綜合化、手段網路化、時空全球化、管理民主化，這八個趨勢的根本趨勢是什麼？很快會發現，根本趨勢就是一個——利於創新。
-2-
校長如何提升自己的創新領導力？
什麼是領導力？領導不是個職位，而是一種影響的過程。部屬可能會服從上級，但他並不是在追隨一個職位，而是追隨有能力影響他的人。
人們普遍不喜歡管理，卻願意被領導，領導者不能總是想著如何管理別人，首先應該思考如何管理自己。領導要做“鬧鐘”——通過敲打自己不斷去提醒別人。領導者只有嚴格要求自己，才會停止管理，開始領導。
德魯克這樣詮釋領導：“決定做正確的事，並動員下屬做好這件事”。管理者往往太依賴權力及官僚體系，從而迷失於“管理”之中，而忽略了“領導”。因此，哈佛學者柯特（John P. Kotter）說，當代的主管“管得太多”而“領導得太少”。
我想校長應該是我們這個時代最最重要的主管，因為他管著的是未來。
Ⅰ 領導的才能是開發的，而不是發現的
管理依賴權力，領導靠魅力，管理受層級限制，領導則不同，領導既可以向下領導，也可以平行領導，更可向上領導，而最重要的領導是自我領導。每一個領導都有自己的風格，每一位領導也都有自己的價值取向，但是人們心目中對好領導卻有著共同的期許。
遇橫逆之來而不怒，逢變故之起而不驚，當非常之謗而不辯；
識人不爽，用人不刻；
以人為本，與人為善，對人負責，助人成功；
遠大的目光，過人的魄力，寬廣的胸襟，公正的情懷，非凡的德性，創新的思路；
……
這些期許告訴我們，怎樣把我們自己打造成為一位有魅力的領導。
領導的才能是開發的，不是發現的。只要願意，只要用心修為，積極參與，誰都可能成為領導者，都能在他們適合的崗位上，以自身的能力，通過不同的方式領導別人。經過乾旱、狂風或火災折磨的樹，才能長出不規則的、絢麗的木紋。困難、絕望與失敗是最好的老師。真正的領導能力是在艱難歲月的洗禮中，是在應對各種挑戰的過程中形成的。
在組織當中發生領導的過程，一個是權力，一個是魅力，權力更多的偏向於管理，魅力更多的偏向于領導力，所以領導力本質上是一種魅力。
Ⅱ 領導的作用機制：趨利避害
領導的作用機制是什麼？通過這個領導力模型我們會發現，它就是避害趨利。當我們管理的時候，常常用的是避害的機制；而當我們領導的時候，常常用的是趨利的機制。換句話說避害的機制常常用的是權力，而趨利的機制常常用的是魅力，這兩個力共同作用。
有兩個非常實際的場景 ▼
其一：大家經常看電視劇，長官手裡拿的是槍，對弟兄們說“給我上”，他用的是什麼機制，是避害機制。因為後面有一句話沒有說，如果你不上，我幫你。誰都不想上，但是他們會意識到，上可能死，不上肯定死，你是上呢還是不上呢，那就上，這是一種避害的機制驅動的案例。
我們還會看到另外一個鏡頭，裝備沒有前面一個好，拿著一個大刀片，同志們跟我來，那是什麼機制，那是一個激勵機制。條件那麼差，怎麼會勝利，很多人想不通。但是你看一看我們的口號你就知道，最後他必然取勝，因為他用的是利益激勵機制，所有的行動都有著利益，打土豪，然後分田地。中國人幾千年祖祖輩輩，有田地就有了一切，這種就是魅力的激勵機制。
總之，願景激勵機制——複雜、間接、長效，具有內驅力、柔性，做正面清單，充分激發被領導者的願望。而風險規避機制——簡單、直接、速效，賦予外驅力、剛性，做負面清單，不能體現被領導者的願望。
所以，權力領導用的是命令，魅力領導用的是願景和信仰。從權力到魅力，這是領導力的轉移。
-3-
教育改革創新策略：保底+創造
教育基礎的力量有哪些？我們認為促進或者推動教育基礎的力量有三個：那就是教育內涵價值的提升（理念的力量）；教育體制機制的創新（機制的力量）；教育內外技術的進步（科技的力量）。
理念創新 + 智慧創新 + 科技創新，這三個力量共同構成推動教育基礎的力量。所以推動基礎教育的三力，關鍵在於創新。一所學校的進步與發展，突破與選擇，方向在哪裡？那就是先進理念武裝，體制機制變革，內外技術突破。換一句話說：出路在改革，發展靠創新。這是幾乎所有的學校適應發展的不二選擇，這也是學校和包括學校在內的所有省市進步發展的力量源泉。
但是，學校不同於其他的組織，教育改革的創新，是刀尖上的存在，為什麼？因為教育關係重大。學校創新，面向“活人”，不容“試錯”。
校長是一個高危職業，學校推進任何一點點改革都非常之難，因為社會並沒有給我們提供那樣一個創新的氛圍。這就需要我們從自身出發，來引領我們如何實現創新。
教育改革與創新是——
行進中的改革與創新
不容試錯的改革與創新
一個系統的改革與創新
沒有回頭路的改革與創新
教育改革和創新只能“周密地試，小心地闖”，不能鼓勵“大膽地試，大膽地闖”。校長做改革，請你摸到石頭的時候再過河。因為任何一個細節都可能“牽一髮而動全身”，“單兵突進”式的改革未必就一定比“整體推進”式的改革來得更容易。
“小改革，大困難”；“大改革，小困難”；“不改革，更困難”！而改革中的困難最終還要靠改革去解決。
我們校長要做創新型校長，你就必須改革，從古至今以改革葬身的改革者和以改革者葬身的改革，總是對立的。許多改革者沒有成為先驅，就已經成了先烈。校長改革要避免成為先烈，要努力去做先驅，這對我們提出了非常高的要求。
於是就有了這樣一個創新的策略，我給大家的建議叫保底加創造。
教育從宏觀到微觀，從理論到實際牽扯到各種群體，極其複雜，學校創新面向活人，於是保底+創造，這種策略機制就是我們當下最優的選擇。它是一個處理超級複雜問題的最優化的策略機制，是安全穩定的保底策略和高效跨越的創造策略的完美結合，也是宏觀發展戰略選擇、微觀管理實踐創新，包括課程體系建構、課堂教學變革、教師隊伍建設……中的黃金定律和不二選擇！
Ⅰ 用“結構”謀“功能”
保底靠什麼，保底靠結構，於是我提出這樣一個觀點，叫做結構保底功能，科學昭示：結構決定性質，性質決定功用。所以我們關注結構，結構保底線，創新上水準。
把品質交給結構，而不是交給能幹的人。即使是課堂也是要結構入手，精彩的課堂需要師生去發揮穩定的品質需要結構來保障，教育既是科學，也是藝術，科學是提高，藝術需要創新。因此課堂教學僅有結構肯定不夠，沒有結構肯定不行。那學校是不是如此，學校工作是不是如此，這需要我們思考。
用“結構”謀“功能”，讓素質教育落地生根，我們天天說孩子的綜合思考能力在中國是缺乏的，所以中國是應試教育，不是素質教育。
那孩子究竟是哪四種能力缺乏呢？
學習能力缺乏，語言表達能力缺乏，合作交往能力缺乏，自主發展能力缺乏。
過去我們把這些能力放在哪裡，放在課外。重視了就有，不重視就沒有；今天重視今天有，明天不重視明天沒有；一段時間重視一段時間有，另一段時間不重視，另一段時間沒有。但是當我們把它交給課堂，交給結構時，我們發現抓不住。
翻轉課堂先學後教，學習能力有了！誰培養的，不是哪個老師培養的，是結構培養的。
課堂上把老師解放出來，教師把嘴巴閉上，孩子的嘴巴才能張開。這是培養孩子的語言表達能力。
我們打開電視看國際新聞，不管你看什麼，你看到的無非是三件事：合作與犧牲、民主與法治、抗爭與妥協。因為這個世界所有的複雜關係就是這三件事。當一個孩子在小組當中進行合作與競爭、抗爭與妥協、民主與法治的廣泛地實現，只有小組合作，才會有複雜的關係發生。
要讓孩子自主挑戰，自主提升，有了以上這一切，才有可能。
Ⅱ 制度創新是校長最可為的創新
在所有的創新當中，制度創新是特別重要的創新，甚至是校長最可為的創新。科技創新，我想我們學校很難做到；理念創新，這個世界上教育理念共性是什麼呢，那麼多偉大的理論早已把它講到一定高度；所以校長們可以著力的，或者說可以大有作為的是什麼？是制度創新。作為校長，哪怕你那個學校稍微調整一下獎勵制度，你都可以帶來一個學校翻天覆地的變化。
我們的一個新學校——溫州翔宇中學，它就是體制創新的案例。這是一個“有、管、評、辦”分離的學校體制創新的案例，校舍產權他有，政府依法管理，社會協力廠商評價，辦學主體獨立辦學。
你看，制度變革居然帶來這麼大的效果。
-4-
校長創新領導力的源泉——“終身學習者”
校長方面做一個終身學習者，這是終身學習者的素質和理想，校長可以從教師專業發展三方當中獲得啟發，那就是專業閱讀，專業寫作和專業化看問題。
寫作的基礎是實踐。專業閱讀是站在大師的肩膀上瞭望，是一種專家引領，是實踐與理論的對話；專業寫作是站在自己的肩膀上超越，是一種自我反思，是教師與自我的對話；專業共同體是站在同伴的肩膀上騰飛，是一種同伴互助，是教師與同行的對話。未來不是一個需要我們抵達的地方，而是一個需要我們去創造的地方，在這個急劇變化的世界當中，我們應對挑戰的唯一辦法就是學習。（據盧志文在“重慶市渝中區創新校長培訓班”的結業演講整理而成）
▼
作者 | 徐星
來源 | 第一教育（ID：diyijiaoyu）
學校收入急劇增加，但考試結果沒有改觀，因為這不是他們 關心的事情。他們離開之後，學校財務表現繼續上升，因為收入維持增長態勢而成本開始固化，不過考試結果幾乎不會改變。
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哲學家型
爭辯、討論，關注價值觀
哲學家型學校領導人對教學充滿熱情，愛爭辯非主流教學方法的優點。
他們通常（在希爾的研究中占比 89%）是英語或語言教師，熟練運用文字，而且多來自教師世家。
他們認為，學校失敗是因為沒有恰當地進行教學。他們更多地將自己視為有經驗的教師，而非領導者。
他們花盡可能多的時間與其他教師討論非主流的教學方法。他們多少都有點精英主義（儘管他們從不承 認），並認為教師比支持他們的人甚至學生都重要得多。
哲學家型領導人剛來學校時，教師們是非常興奮的，因為他會說教師們的工作有多重要，為社會貢獻了多少價值。
接著，他們開始觀察其他教師，並邀請教師們分享教育觀念和方法。
但實際上，什麼都沒有改變。
學生繼續胡作非為，家長仍然沒有參與進來，而學校的表現 ——不管是財務表現還是考試結果 ——維持原 樣。當被問到為什 麼學校表現沒有提升時， 哲學家”會說：這種事情需要時間的。教學是一門藝術，不可能一夜改變。”
“哲學家”領導學校的兩三年裡，教師們越來越感到沮喪，因為他們仍不得不管學生、填表 格。“哲 學家”履職期間，學校各方面沒有明顯提升，他們走後，考試結果和財務表現出現下滑。
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建築師型
重設、變革，關注長期影響
建築師型的學校領導是唯一擁有真正長期影響力的領導人，因為他們靜悄悄地重新設計學校，並變革其服務的社區。
他們通常（在希爾的研究中占比 68%）在大學研究歷史或經濟，知曉過去的領導人如何創造了當前的社會和經濟。
他們最初志不在成為教師，而是決定在產業界（而非教育界）工作，因為他們喜歡“完成務，而非圍坐在一起喝咖啡”。
但在產業界取得成功（一般工作 10~15 年)之後，他們想要對社會產生更大的影響。
在搜尋了一圈不同職業後，他們發現了教學工作。
他們是有深刻見解的、謙遜且有遠見的領導人，認為學校失敗是因為設計不佳，或沒有服務好當地社區（也就沒有得到社區的支持）。
他們知道學校改善需要時間，因此以一種長遠眼光看待自己需要做 的事情。
他們重新設計學校，為教師創設合適的環境，為社區打造合適的學校。
他們一般首先會合並或者新建一所小學，這樣可以從更年幼的孩子教起，以有更多的時間產生影響力。
他們還會通過比如設立第六學級（a sixth form）的方法，幫助更多學生進入大學。
他們接著（通過將言行不佳的學生轉移到另一條單獨的路徑）改善學生的言行舉止， 通過提供非教學服務）增加學校收入， 通過引入帶教、指導和專業發展機制）提升教學和領導力。
他們還與當地機構合作，讓學生注意到身邊的機會，並安排海外旅行以開闊學生的眼界。
簡言之，建築師型領導人對學校、相關人員、所在社區及其社會角色進行360度全方位審視。
他們將其他類型領導人身上最好的部分集於一身，但他們做出改變的順序不同，目的也不 同。比如，會計型領導和建築師型領導都會在早期合併一所小學，但前者是為了增加收入，而後者是為了產生更大的影響力。
建築師型領導在位期間，學校表現提升得較慢，因為他們把最初的大部分時間和精力都投入到參與當地社區事務和營造適宜的校內氛圍之上。
而到了第三年，學生考試成績開始提高，並在他們離開之後很久都維持上升態勢。
他們是有遠見的無名英雄，比起自己在時事情看起來如何，他們更關注自己走後留下了什麼。
一位好校長如何成就一所好學校？翔宇教育集團校長盧志文給出了不同的見解，以下是他在“重慶市渝中區創新校長培訓班”的結業演講，與大家共用。
一位好校長是成就一所好學校的重要原因。多少年來，校長的成長一直是我們內心深處最關心的。它不僅是我們自己的成長，還是一個集團的成長，甚至是中國教育的成長。
怎麼成長呢？從學校創新領導力開始。
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何為創新？
做一切事情都有規矩，惟有一件事情沒有規矩，那就是創新。
在隊伍當中跑第一，從隊伍當中出來做唯一，這都要創新，創新沒有新的要素，只有新的組合。
現在經常說積木式創新，我想學校應該是教育積木式創新實踐的場所，這就需要我們會選擇，會辨別。
創新能力主導的時代，作為校長的我們如何提升自己的創新領導力呢？新校長辦創新型校長培訓，我想非常契合。新校長之新就是創新、維新、圖新、革新。
一個成功的領導者無論成績高低，個人如何，都要扮演四種角色，這四種角色就是嚴謹領導者、價值領導者、變革領導者和潛能領導者。
我們知道變革就是創新，我們也知道今天的全球性教育，趨勢非常清晰，方向特別明瞭，聯合國教育組織曾經組織全球各領域的專家列出了現代教育發展的八個趨勢：教育終身化、社會學習化、發展個性化、人才多元化、內容綜合化、手段網路化、時空全球化、管理民主化，這八個趨勢的根本趨勢是什麼？很快會發現，根本趨勢就是一個——利於創新。
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校長如何提升自己的創新領導力？
什麼是領導力？領導不是個職位，而是一種影響的過程。部屬可能會服從上級，但他並不是在追隨一個職位，而是追隨有能力影響他的人。
人們普遍不喜歡管理，卻願意被領導，領導者不能總是想著如何管理別人，首先應該思考如何管理自己。領導要做“鬧鐘”——通過敲打自己不斷去提醒別人。領導者只有嚴格要求自己，才會停止管理，開始領導。
德魯克這樣詮釋領導：“決定做正確的事，並動員下屬做好這件事”。管理者往往太依賴權力及官僚體系，從而迷失於“管理”之中，而忽略了“領導”。因此，哈佛學者柯特（John P. Kotter）說，當代的主管“管得太多”而“領導得太少”。
我想校長應該是我們這個時代最最重要的主管，因為他管著的是未來。
Ⅰ 領導的才能是開發的，而不是發現的
管理依賴權力，領導靠魅力，管理受層級限制，領導則不同，領導既可以向下領導，也可以平行領導，更可向上領導，而最重要的領導是自我領導。每一個領導都有自己的風格，每一位領導也都有自己的價值取向，但是人們心目中對好領導卻有著共同的期許。
遇橫逆之來而不怒，逢變故之起而不驚，當非常之謗而不辯；
識人不爽，用人不刻；
以人為本，與人為善，對人負責，助人成功；
遠大的目光，過人的魄力，寬廣的胸襟，公正的情懷，非凡的德性，創新的思路；
……
這些期許告訴我們，怎樣把我們自己打造成為一位有魅力的領導。
領導的才能是開發的，不是發現的。只要願意，只要用心修為，積極參與，誰都可能成為領導者，都能在他們適合的崗位上，以自身的能力，通過不同的方式領導別人。經過乾旱、狂風或火災折磨的樹，才能長出不規則的、絢麗的木紋。困難、絕望與失敗是最好的老師。真正的領導能力是在艱難歲月的洗禮中，是在應對各種挑戰的過程中形成的。
在組織當中發生領導的過程，一個是權力，一個是魅力，權力更多的偏向於管理，魅力更多的偏向于領導力，所以領導力本質上是一種魅力。
Ⅱ 領導的作用機制：趨利避害
領導的作用機制是什麼？通過這個領導力模型我們會發現，它就是避害趨利。當我們管理的時候，常常用的是避害的機制；而當我們領導的時候，常常用的是趨利的機制。換句話說避害的機制常常用的是權力，而趨利的機制常常用的是魅力，這兩個力共同作用。
有兩個非常實際的場景 ▼
其一：大家經常看電視劇，長官手裡拿的是槍，對弟兄們說“給我上”，他用的是什麼機制，是避害機制。因為後面有一句話沒有說，如果你不上，我幫你。誰都不想上，但是他們會意識到，上可能死，不上肯定死，你是上呢還是不上呢，那就上，這是一種避害的機制驅動的案例。
我們還會看到另外一個鏡頭，裝備沒有前面一個好，拿著一個大刀片，同志們跟我來，那是什麼機制，那是一個激勵機制。條件那麼差，怎麼會勝利，很多人想不通。但是你看一看我們的口號你就知道，最後他必然取勝，因為他用的是利益激勵機制，所有的行動都有著利益，打土豪，然後分田地。中國人幾千年祖祖輩輩，有田地就有了一切，這種就是魅力的激勵機制。
總之，願景激勵機制——複雜、間接、長效，具有內驅力、柔性，做正面清單，充分激發被領導者的願望。而風險規避機制——簡單、直接、速效，賦予外驅力、剛性，做負面清單，不能體現被領導者的願望。
所以，權力領導用的是命令，魅力領導用的是願景和信仰。從權力到魅力，這是領導力的轉移。
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教育改革創新策略：保底+創造
教育基礎的力量有哪些？我們認為促進或者推動教育基礎的力量有三個：那就是教育內涵價值的提升（理念的力量）；教育體制機制的創新（機制的力量）；教育內外技術的進步（科技的力量）。
理念創新 + 智慧創新 + 科技創新，這三個力量共同構成推動教育基礎的力量。所以推動基礎教育的三力，關鍵在於創新。一所學校的進步與發展，突破與選擇，方向在哪裡？那就是先進理念武裝，體制機制變革，內外技術突破。換一句話說：出路在改革，發展靠創新。這是幾乎所有的學校適應發展的不二選擇，這也是學校和包括學校在內的所有省市進步發展的力量源泉。
但是，學校不同於其他的組織，教育改革的創新，是刀尖上的存在，為什麼？因為教育關係重大。學校創新，面向“活人”，不容“試錯”。
校長是一個高危職業，學校推進任何一點點改革都非常之難，因為社會並沒有給我們提供那樣一個創新的氛圍。這就需要我們從自身出發，來引領我們如何實現創新。
教育改革與創新是——
行進中的改革與創新
不容試錯的改革與創新
一個系統的改革與創新
沒有回頭路的改革與創新
教育改革和創新只能“周密地試，小心地闖”，不能鼓勵“大膽地試，大膽地闖”。校長做改革，請你摸到石頭的時候再過河。因為任何一個細節都可能“牽一髮而動全身”，“單兵突進”式的改革未必就一定比“整體推進”式的改革來得更容易。
“小改革，大困難”；“大改革，小困難”；“不改革，更困難”！而改革中的困難最終還要靠改革去解決。
我們校長要做創新型校長，你就必須改革，從古至今以改革葬身的改革者和以改革者葬身的改革，總是對立的。許多改革者沒有成為先驅，就已經成了先烈。校長改革要避免成為先烈，要努力去做先驅，這對我們提出了非常高的要求。
於是就有了這樣一個創新的策略，我給大家的建議叫保底加創造。
教育從宏觀到微觀，從理論到實際牽扯到各種群體，極其複雜，學校創新面向活人，於是保底+創造，這種策略機制就是我們當下最優的選擇。它是一個處理超級複雜問題的最優化的策略機制，是安全穩定的保底策略和高效跨越的創造策略的完美結合，也是宏觀發展戰略選擇、微觀管理實踐創新，包括課程體系建構、課堂教學變革、教師隊伍建設……中的黃金定律和不二選擇！
Ⅰ 用“結構”謀“功能”
保底靠什麼，保底靠結構，於是我提出這樣一個觀點，叫做結構保底功能，科學昭示：結構決定性質，性質決定功用。所以我們關注結構，結構保底線，創新上水準。
把品質交給結構，而不是交給能幹的人。即使是課堂也是要結構入手，精彩的課堂需要師生去發揮穩定的品質需要結構來保障，教育既是科學，也是藝術，科學是提高，藝術需要創新。因此課堂教學僅有結構肯定不夠，沒有結構肯定不行。那學校是不是如此，學校工作是不是如此，這需要我們思考。
用“結構”謀“功能”，讓素質教育落地生根，我們天天說孩子的綜合思考能力在中國是缺乏的，所以中國是應試教育，不是素質教育。
那孩子究竟是哪四種能力缺乏呢？
學習能力缺乏，語言表達能力缺乏，合作交往能力缺乏，自主發展能力缺乏。
過去我們把這些能力放在哪裡，放在課外。重視了就有，不重視就沒有；今天重視今天有，明天不重視明天沒有；一段時間重視一段時間有，另一段時間不重視，另一段時間沒有。但是當我們把它交給課堂，交給結構時，我們發現抓不住。
翻轉課堂先學後教，學習能力有了！誰培養的，不是哪個老師培養的，是結構培養的。
課堂上把老師解放出來，教師把嘴巴閉上，孩子的嘴巴才能張開。這是培養孩子的語言表達能力。
我們打開電視看國際新聞，不管你看什麼，你看到的無非是三件事：合作與犧牲、民主與法治、抗爭與妥協。因為這個世界所有的複雜關係就是這三件事。當一個孩子在小組當中進行合作與競爭、抗爭與妥協、民主與法治的廣泛地實現，只有小組合作，才會有複雜的關係發生。
要讓孩子自主挑戰，自主提升，有了以上這一切，才有可能。
Ⅱ 制度創新是校長最可為的創新
在所有的創新當中，制度創新是特別重要的創新，甚至是校長最可為的創新。科技創新，我想我們學校很難做到；理念創新，這個世界上教育理念共性是什麼呢，那麼多偉大的理論早已把它講到一定高度；所以校長們可以著力的，或者說可以大有作為的是什麼？是制度創新。作為校長，哪怕你那個學校稍微調整一下獎勵制度，你都可以帶來一個學校翻天覆地的變化。
我們的一個新學校——溫州翔宇中學，它就是體制創新的案例。這是一個“有、管、評、辦”分離的學校體制創新的案例，校舍產權他有，政府依法管理，社會協力廠商評價，辦學主體獨立辦學。
你看，制度變革居然帶來這麼大的效果。
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校長創新領導力的源泉——“終身學習者”
校長方面做一個終身學習者，這是終身學習者的素質和理想，校長可以從教師專業發展三方當中獲得啟發，那就是專業閱讀，專業寫作和專業化看問題。
寫作的基礎是實踐。專業閱讀是站在大師的肩膀上瞭望，是一種專家引領，是實踐與理論的對話；專業寫作是站在自己的肩膀上超越，是一種自我反思，是教師與自我的對話；專業共同體是站在同伴的肩膀上騰飛，是一種同伴互助，是教師與同行的對話。未來不是一個需要我們抵達的地方，而是一個需要我們去創造的地方，在這個急劇變化的世界當中，我們應對挑戰的唯一辦法就是學習。（據盧志文在“重慶市渝中區創新校長培訓班”的結業演講整理而成）
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作者 | 徐星
來源 | 第一教育（ID：diyijiaoyu）