今天再來討論“如何討論”的問題。
但今天不講態度， 今天只講邏輯。
1/4、溝通、邏輯、決策三大能力的交匯點
公司新推出了新產品， 在前期小範圍的消費者試用中， 基本達到了預定的功能設想， 但也出現了很多Bug， 導致產品體驗不佳。
“到底是按原訂計畫正常上市， 還是延後上市時間， 把產品打磨得更好一點呢？”在產品上市前的討論會上， 出現了很大的意見分歧……
類似的分歧， 每一天每一家公司都在上演。
沒有分歧意見的討論是不正常的討論， 但有分歧之後， 如何達成統一意見呢？
對於決策者而言， 討論得越充分，
於是， 我的“職場溝通”、“科學決策”和“邏輯能力”三大系列文章， 在這個問題上， 產生了一個“知識聯結點”。
上個月的“科學決策系列”中有一篇《討論陷入“誰也說服不了誰”的僵局， 這裡有一個好辦法》， 就是一個決策的角度。
同樣的方法， 今天要從邏輯的角度再梳理一遍。 那天沒看懂的， 今天換個角度， 一定能看懂；那天看懂的， 今天就要學會變通。
2/4、討論中的因果關係與條件關係
在討論中， 我們特別愛用“因果關係”的句式來表達自己的觀點：
——“因為產品最核心的功能已經通過測試， 所以它應該上市。 ”
這話聽上去沒毛病， 其實所有混亂的邏輯， 正是從此開始的。
我來客串一下小學語文老師：請同學們把上面的“因果關係的關聯句”改成 “條件關係的關聯句”（有兩種哦）。
——只要產品最核心的功能已經通過測試， 它就應該上市。 （充分條件）
——只有產品最核心的功能已經通過測試， 它才應該上市。 （必要條件）
這麼一改， 你會發現，
那什麼時候可以用“因為所以”呢？請體會下面這一句：
——因為第一代摩拜單車已經具備了共用單車的核心功能（事實A），
（劃重點了）“因果關係”並不是一個“從無到有”的邏輯推導過程， 而是用來建立兩個事實之間的關係。
比較一下開頭那句：
——“因為我們的產品最核心的功能已經通過測試， 所以我們的產品應該上市”
這就不對了， “應該上市”是一個需要證明的判斷， 它沒有發生， 並非事實。 所以這句話引發了邏輯混亂的爭論。
如果我們每一人都是極度嚴謹的科學家和邏輯學家， 那麼， 上面的這個待證明判斷， 不應該用“因為所以”， 而只能用前面說的兩種那兩種“條件關係”之一。
第一個方法是使用“充分”條件， 證明“只要產品最核心的功能已經通過測試，
而“充分”條件是一種“易攻難守”的證據， 反對者只要找到一個反例， 就可以立馬把你駁倒。
如果你自己也覺得， 這個理由沒那麼“充分”， 那你就只好採用第二個方法——尋找更多的“必要”條件， 讓討論會變成“未來會發生什麼”的預演。
這看似一個笨方法，
但你別忘了，
如果“尋找必要條件”是討論規則，
反對方也有義務幫你找到。
而這， 正是這個方法的巧妙之處。
3/4、“塔防遊戲”開始，你防守，反方進攻
回顧一下“尋找必要條件”的方法：決策者在討論陷入僵局時，要求大家不要只講“因為所以”，而是充分說明“只有在什麼樣的情況下，你的觀點才是正確的”。
以前面的例子來說：
——“一款體驗一般的產品，為了搶佔市場先機而選擇立刻上市”這個做法，需要滿足哪些必要的條件（“具備基本功能”已經列過就不討論了），才是正確的？
這會產生一個奇妙的化學反應，你（正方）和反方在齊心協力考慮同一件事——盡可能地去尋找“立刻上市搶先機”這個觀點的“必要條件”。比如說：
——只有“基本功能”具備足夠的差異化，消費者才有可能忍受不佳的用戶體驗，給你當“小白鼠“；
——只有“不佳的體驗”不足以影響消費者使用該產品的核心功能的情況下，……
——只有市場其他競爭者，推出同類產品的速度不足以彌補你先行者的差距時，……
但你們的方向剛好相反，就像是“塔防遊戲”——你防守，反方進攻。
反方的規則是只要找到一條“必要條件”不具備，你的觀點就站不住腳。
比如十年前的反對者通常會說：
——如果騰訊也做這個，你怎麼辦？（上面第三條的翻版）
看上去反方是以逸待勞，比較輕鬆，其實未必，反方先要一條條地找到那些“必要條件”，而這些，恰恰是你本來要做的事，謝謝儂……
當然，你的事兒也不少，一旦反方找到了“必要條件”的嚴重缺陷，你就要立刻行動起來，要麼證明，反方找到的“必要條件”根本不“必要”（騰訊不會做這件事）；要麼證明，目前已經具備了這個條件（這事一旦搶先，就有足夠的護城牆，騰訊也做不了）。
這才是一次“有建設性”的討論。
首先，這個討論是一個非常良性的過程，它讓我們的視野跳出幾個已知的條件，充分考慮未來的各種可能性。
其次，它扭轉了“反方”的角色，從一個破壞性的敵對勢力，變成中立的“建設性夥伴”。
最後，有人可能會說，就算是這樣變來變去，問題也沒有解決啊，只是從“是否立刻上市”這一個問題，變成了“騰訊來了怎麼辦”等一堆問題啊？
但在我看來，問題討論到這一步，就已經“解決”了。
討論並不是為了爭個你對我錯，而是為決策者展示足夠多的演變可能、提前做好危機預案。
4/4、建議性的討論角色
以前看過一個新聞，一對小夫妻某天閑得蛋疼乳酸，討論起“假如中了五百萬怎麼花”的問題，誰知一個不服一個，大吵一架後，直接離婚。
這個新聞除了說明“不會討論的人討論什麼都會談崩”這點外，也是因為五百萬太少，一人二百五，當然要吵，還不如放開了想，討論一下“中了五千萬應該怎麼花”，說不定就不會吵架了。
請注意，這不是開玩笑。
以前有個詞，叫“建議性的討論”。什麼叫建設性啊，就假設這事一定要辦到最好的效果，那必須要具備哪些“必要條件”。
然後再一條條討論，有什麼難度，能不能解決，怎麼解決，如果解決不了，怎麼降低目標——從“五千萬的目標”往“五百萬”討論，總比只討論“五百萬”的方法更多。
那麼，在團隊討論，你是一個提出“必要條件”的建設性的角色嗎？
（邏輯能力提升系列：番外篇）
首發於“人神共奮（ID：tongyipaocha）”微信公眾號，每週二篇原創，顛覆你對職業的看法。
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——“一款體驗一般的產品，為了搶佔市場先機而選擇立刻上市”這個做法，需要滿足哪些必要的條件（“具備基本功能”已經列過就不討論了），才是正確的？
這會產生一個奇妙的化學反應，你（正方）和反方在齊心協力考慮同一件事——盡可能地去尋找“立刻上市搶先機”這個觀點的“必要條件”。比如說：
——只有“基本功能”具備足夠的差異化，消費者才有可能忍受不佳的用戶體驗，給你當“小白鼠“；
——只有“不佳的體驗”不足以影響消費者使用該產品的核心功能的情況下，……
——只有市場其他競爭者，推出同類產品的速度不足以彌補你先行者的差距時，……
但你們的方向剛好相反，就像是“塔防遊戲”——你防守，反方進攻。
反方的規則是只要找到一條“必要條件”不具備，你的觀點就站不住腳。
比如十年前的反對者通常會說：
——如果騰訊也做這個，你怎麼辦？（上面第三條的翻版）
看上去反方是以逸待勞，比較輕鬆，其實未必，反方先要一條條地找到那些“必要條件”，而這些，恰恰是你本來要做的事，謝謝儂……
當然，你的事兒也不少，一旦反方找到了“必要條件”的嚴重缺陷，你就要立刻行動起來，要麼證明，反方找到的“必要條件”根本不“必要”（騰訊不會做這件事）；要麼證明，目前已經具備了這個條件（這事一旦搶先，就有足夠的護城牆，騰訊也做不了）。
這才是一次“有建設性”的討論。
首先，這個討論是一個非常良性的過程，它讓我們的視野跳出幾個已知的條件，充分考慮未來的各種可能性。
其次，它扭轉了“反方”的角色，從一個破壞性的敵對勢力，變成中立的“建設性夥伴”。
最後，有人可能會說，就算是這樣變來變去，問題也沒有解決啊，只是從“是否立刻上市”這一個問題，變成了“騰訊來了怎麼辦”等一堆問題啊？
但在我看來，問題討論到這一步，就已經“解決”了。
討論並不是為了爭個你對我錯，而是為決策者展示足夠多的演變可能、提前做好危機預案。
4/4、建議性的討論角色
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請注意，這不是開玩笑。
以前有個詞，叫“建議性的討論”。什麼叫建設性啊，就假設這事一定要辦到最好的效果，那必須要具備哪些“必要條件”。
然後再一條條討論，有什麼難度，能不能解決，怎麼解決，如果解決不了，怎麼降低目標——從“五千萬的目標”往“五百萬”討論，總比只討論“五百萬”的方法更多。
那麼，在團隊討論，你是一個提出“必要條件”的建設性的角色嗎？
（邏輯能力提升系列：番外篇）
首發於“人神共奮（ID：tongyipaocha）”微信公眾號，每週二篇原創，顛覆你對職業的看法。
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