編者按
在它之前， 還沒有哪家超市能夠同時販賣商品、提供餐飲服務以及銷售課程。
文 / 劉婕 本刊資深編輯
很難想像， 有什麼食品超市可以如此之大，
“農業迪士尼”背後的公司， 正是素有新零售鼻祖之稱的Eataly。 這家誕生於10年前的餐飲超市打破了人們對義大利公司追求品質卻不在意規模的刻板印象：不僅可以在義大利每個重要城市找到它的座標， 其身影還擴展到了美國、英國、日本、阿聯酋、巴西等其他國家的重要城市，
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洗衣機不是洗衣機， 超市也不應該只是超市
“餐廳和零售其實是不分家的，
Eataly創始人奧斯卡·法力內提（Oscar Farinetti）原本就有著深厚的餐飲基因， 其家族世代從事義大利面作坊生意。 1978年， 法力內提開始在家族內的電子產品商店工作， 並且在20年的時間裡將其打造成了義大利最大的電子產品連鎖店， 2003年， 他以5.28億歐元的價格將公司出售。 除了實現財務上的成功， 法力內提還在其中收穫了不少關於零售行業的啟發， 並且影響了他看待事物的方式， 比如“洗衣機其實不是洗衣機， 而是一個神奇的白色箱子， 髒衣服進去， 乾淨衣服出來， 人們的生活能夠因此而改變”。
在創辦Eataly之前， 法力內提就有意將它脫離傳統超市的桎梏——圍繞食物這件事， 絕對不只有購物這麼簡單，
不僅如此， 在傳統集市裡的經歷也是對未知事物探索學習的過程。 他的想法也立刻獲得了身為義大利慢食組織主席的老友支援， 有這位具有多年行銷和教育活動經驗的朋友作為經營顧問， 法力內提同時又做出了另外一個極為明智的商業決策， 將Eataly定位於“慢生活超市餐廳”， 崇尚認真看待、享受食物的態度和優雅從容的用餐體驗。
第一家店面選址都靈郊區的一所面積不大的廢棄啤酒工廠， 而非中心繁忙地帶， 也是出於對品牌定位的思考， 以便保持與標準化、大規模、低品質的速食文化截然相反的風格。 2007年， Eataly的首店開門營業。
法力內提可謂是賭了一把：都靈雖然是義大利最大的工業城市， 但與羅馬、米蘭或佛羅倫斯卻無法相提並論， 更不具備旅遊目的地的光環；所在的啤酒工廠雖然經過改建， 店內仍有些擁擠——但無論如何，超市與餐廳合二為一的模式在那個時期開創了先例，著實與眾不同。
最終，法力內提的離經叛道獲得了好的結果。新店不僅立刻引起了超乎想像的轟動效應，短短幾年內，該店每年接待的顧客已經高達250萬人。在都靈一舉成名之後，對自己飲食傳統引以為豪的法力內提滿懷雄心，首店的模式不僅可以在義大利其他城市複製，也容易輸出到世界各個地方，而Eataly能像全球平價傢俱龍頭宜家一樣創造出世界通用的經營模式。
透過教育才能創造新的顧客
通過以“義大利美食專家”的形象自居，Eataly將顧客變成了真正的粉絲。
就在都靈店開業1年後，Eataly第一家國際店面在日本東京開業；2010年，通過與三位義大利裔廚師結盟，Eataly進入美國市場，在紐約曼哈頓麥迪森公園旁的一幢6000平方米建築物內高調登場。這家斥資2500萬美元、從規劃到開幕共耗時3年之久而打造的巨型超市中包含了7家獨立餐廳，總共擁有600個座位——顧客可以動用視覺、嗅覺、觸覺、味覺等身體感官全方位地探索義大利的飲食文化。
在紐約，人們是第一次見到帶餐廳的超市。正是因為具有跨界屬性，Eataly在門店佈置上下足功夫：所販售的食材種類齊全，以開放的方式陳列，也有專人服務的傳統方式；在每個陳列區旁都設有用餐處，超市的食物既可以在此食用也可以打包帶走；超市的旁邊就是廚房，確保了食材的新鮮程度，還可以向顧客展示如何回家料理；相對於其他超市將出入口設置在不同樓層、最後結帳的設置，Eataly把結帳櫃檯放置在了超市入口，人們可以選擇一頓100美元的正餐，也可以用5美元買一個霜淇淋迅速結帳離開。Eataly在紐約開幕時，僅僅週六一天，就有12800人湧進購物，平均每分鐘客流量達17人。
雖然開業伊始受到了一些有關地方擁擠、氛圍太過喧鬧甚至定價過高的批評，但這並沒有影響人們口口相傳、蜂擁而至的熱情。“人們的確花了一些時間去接受這個新事物，然而當口碑完全傳播開來，形成的力量是無窮的。”獨立餐飲諮詢師瑪律康姆·耐普（Malcolm Knapp）這樣說道，“你無法將Eataly簡單定義成一個美食廣場或者一個商場。它如此之大、如此之豐富，還有如此顯而易見的野心，在紐約已經自成一派——大家意識到，原來美食餐飲竟然有如此高的定制化空間。”
正是紐約的這家店面，使得Eataly真正在國際上聲名大噪。開業第一年，Eataly的總收入就達到了7000萬美元；第二年，8500萬美元。這大大超出了投資人們的預期，意味著每年每平方英尺的銷售額是1700美元。而美國最受歡迎的連鎖餐廳之一芝士蛋糕工廠（Cheesecake Factory），每年每平方英尺的銷售額在1000美元左右；客流量較大的商場，資料只有350美元到500美元——由此可見Eataly的吸金能力。不僅如此，相比于傳統超市12%左右的平均毛利率，針對高端人群的超市毛利水準可以達到其兩倍左右。
事實上，法力內提一直是一個講故事的高手。在早期拓展過程中，Eataly選擇在一些不同尋常的地方設置店鋪：除了廢舊啤酒工廠，甚至還有飛機場和廢舊郵輪，“舊瓶裝新酒”的方式不僅符合慢食的定位，也自然而然吸引了話題的流量。與此同時，雖然沒有刻意用品牌推廣和打折活動來提高知名度，但通過對優質產品的介紹，以及大力傳播生活方式的做法，使得核心顧客首先聚合，進而輻射到更廣泛的人群。
在店內，來自本地供應商的產品會被突出展示，並輔以包括來源和食用建議的資訊卡片；各個領域的專家需要監督店內的相應區域，而所有員工都要能夠準確地解答顧客的問題。不僅如此，所有Eataly的店面都會組織各種面向不同年齡人群的烹飪課和品嘗課，售價從30歐元到120歐元不等。在幾個小時的課程中，廚師會傳授某種特定食材或某個傳統菜式的烹飪方法，而酒精愛好者也能夠學習如何正確存酒、使用酒杯和酒具或品嘗和瞭解不同地區的特產。在都靈店，Eataly和當地小學合作設計教育課程，甚至設置了在Eataly模擬消費的環節。
除此之外，Eataly還巧妙地利用了慢食理念，將一些日子改造成了店內的特殊節日，例如“無肉星期一”“國家啤酒日”“反情人節”“大師之夜”“兒童參觀日”等，分別迎合素食主義者、啤酒愛好者、單身人士、高端顧客和兒童等不同細分客群。
通過以“義大利美食專家”的形象自居，Eataly將顧客變成了真正的粉絲——兩者最大的區別在於忠誠度。而在紐約的店面，日客流能夠達到8000~12000人次，而其中，有接近30%的人是來自紐約以外的遊客——Eataly所提供的飲食文化如此濃厚，其本身已經變成了一個IP。“食物，尤其是在經濟衰落的時期，是一種可以負擔的奢侈品。”暢銷書作者大衛·坎普（David Kamp）這樣說道。
“今天人們對食品加工的關注程度之高是前所未有的。”Eataly首席財務官和管理合夥人亞當·謝柏（Adam Saper）表示，“20年前，如果你去一個城市，可能會問‘我應該去參觀哪些地標建築，去哪個餐廳吃飯？’而這個階段已經一去不復返了。現在人們關注的是去參觀哪個餐廳、哪個市場。”
集合上游獨立供應商
不以昂貴的進口食材為核心，與此同時也捨棄了市面上常見的品牌，Eataly選擇當季、本地及個性化的商品。
一直以來，法力內提並不願意用“連鎖店”來定義Eataly，在他眼裡，每個店面都可以百分百不同，只要保持Eataly“美味、乾淨、價格公道”的核心理念，就可以讓它們在全球範圍內如同一個大家族一樣以各自的方式獨立運營。而為了讓每家店鋪都能夠在當地脫穎而出，Eataly在合作夥伴的選擇上十分挑剔。
例如在義大利本土，Eataly的最大合作夥伴是當地最大的連鎖超市集團Coop，後者作為戰略合作方能夠幫助Eataly與多家高端供應商迅速簽訂合約，保證店內的產品品質。而在全球拓展過程中，Eataly十分依賴當地的合作夥伴，以便迅速進入市場、深度瞭解客群，並且與其他相關方和供應商建立聯繫，正如法力內提所言，“選對了人，你就擁有全世界最好的模式。”這些無疑都是Eataly的商業模式能夠運作的重要部分。
供應商的開發和管理更是Eataly的“獨門絕技”，作為平臺主導和策劃者，公司在上游整合本地供應商方面一直不遺餘力。在品牌誕生初期，就集合起了一群以傳統方式種植或生產食材和飲品的小農場和小作坊。雖然定位高端超市，但Eataly並不以昂貴的進口食材為核心，與此同時也捨棄了市面上常見的品牌，選擇當季、本地及個性化的商品——在Eataly看來，這種採購模式在價格、品質、信譽等方面都具有很大的優勢。
在義大利，公司擁有一支龐大的買手團隊來尋找美食供應廠商，約一半食材產于本區，45%來自義大利其他地方，進口只占5%。商品直接向近千位生產者採購，沒有中間環節的成本，而Eataly也不向其收取額外上架費用，提升供應鏈效率的同時，還能夠增加超市的銷售額及利潤。
在紐約也是一樣。店面建立之前，Eataly的公司團隊就在紐約地區找到了上百個獨立供應商，從免費、罐裝食品到橄欖油，大部分都出自本地。“紐約的店面有70%的收益是來自美國本土的產品。” 謝柏表示。而選擇供應商的過程也並不複雜——廠商可以郵寄一份產品到Eataly，由後者進行盲測。“但我們也想先見見你，然後聽你為我們講述食材是從何而來，以及有關你和你的公司的一切。它需要與義大利文化有一些聯繫。”公司國際品牌大使迪諾·波利（Dino Borri）這樣介紹。
Eataly在制度方面也在助力這些小型供應商的發展，在一些農產品廠商的生產規模受限的情況下，公司可以為他們提供零利率的借款服務，並且在生產設施、倉庫資源上提供幫助。而Eataly在紐約的發展無疑帶動了上游獨立供應廠商的業務，超市建成後，紐約州的Cascun Farm農場的銷售額就翻了3倍——他們為Eataly提供禽類的供應。
法力內提對自己從事的事業深感自豪，“在我們之前，還沒有人能夠同時販賣商品、提供餐飲服務以及銷售課程。”他的目標是在全球開設100家店鋪。而剛剛在博洛尼亞開業的“Eataly World”，更是將原本就與眾不同的超市體驗升級到了另外一個高度——10萬平方米的農場公園分為種植和養殖區域、購物區域、農產品加工廠、培訓和教育、餐廳和活動區域6大板塊，顧客可以體驗從拔蘿蔔、養牛、擠奶、製作乳酪，到壓榨橄欖油、釀造紅酒等一系列農業行為，而40多家餐廳和小吃攤涵蓋都靈、土耳其到東京的30多個國家的美食，以及3家米其林分店。而根據預測，“Eataly World”在正式營業後，每年將迎來600萬遊客。
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店內仍有些擁擠——但無論如何，超市與餐廳合二為一的模式在那個時期開創了先例，著實與眾不同。最終，法力內提的離經叛道獲得了好的結果。新店不僅立刻引起了超乎想像的轟動效應，短短幾年內，該店每年接待的顧客已經高達250萬人。在都靈一舉成名之後，對自己飲食傳統引以為豪的法力內提滿懷雄心，首店的模式不僅可以在義大利其他城市複製，也容易輸出到世界各個地方，而Eataly能像全球平價傢俱龍頭宜家一樣創造出世界通用的經營模式。
透過教育才能創造新的顧客
通過以“義大利美食專家”的形象自居，Eataly將顧客變成了真正的粉絲。
就在都靈店開業1年後，Eataly第一家國際店面在日本東京開業；2010年，通過與三位義大利裔廚師結盟，Eataly進入美國市場，在紐約曼哈頓麥迪森公園旁的一幢6000平方米建築物內高調登場。這家斥資2500萬美元、從規劃到開幕共耗時3年之久而打造的巨型超市中包含了7家獨立餐廳，總共擁有600個座位——顧客可以動用視覺、嗅覺、觸覺、味覺等身體感官全方位地探索義大利的飲食文化。
在紐約，人們是第一次見到帶餐廳的超市。正是因為具有跨界屬性，Eataly在門店佈置上下足功夫：所販售的食材種類齊全，以開放的方式陳列，也有專人服務的傳統方式；在每個陳列區旁都設有用餐處，超市的食物既可以在此食用也可以打包帶走；超市的旁邊就是廚房，確保了食材的新鮮程度，還可以向顧客展示如何回家料理；相對於其他超市將出入口設置在不同樓層、最後結帳的設置，Eataly把結帳櫃檯放置在了超市入口，人們可以選擇一頓100美元的正餐，也可以用5美元買一個霜淇淋迅速結帳離開。Eataly在紐約開幕時，僅僅週六一天，就有12800人湧進購物，平均每分鐘客流量達17人。
雖然開業伊始受到了一些有關地方擁擠、氛圍太過喧鬧甚至定價過高的批評，但這並沒有影響人們口口相傳、蜂擁而至的熱情。“人們的確花了一些時間去接受這個新事物，然而當口碑完全傳播開來，形成的力量是無窮的。”獨立餐飲諮詢師瑪律康姆·耐普（Malcolm Knapp）這樣說道，“你無法將Eataly簡單定義成一個美食廣場或者一個商場。它如此之大、如此之豐富，還有如此顯而易見的野心，在紐約已經自成一派——大家意識到，原來美食餐飲竟然有如此高的定制化空間。”
正是紐約的這家店面，使得Eataly真正在國際上聲名大噪。開業第一年，Eataly的總收入就達到了7000萬美元；第二年，8500萬美元。這大大超出了投資人們的預期，意味著每年每平方英尺的銷售額是1700美元。而美國最受歡迎的連鎖餐廳之一芝士蛋糕工廠（Cheesecake Factory），每年每平方英尺的銷售額在1000美元左右；客流量較大的商場，資料只有350美元到500美元——由此可見Eataly的吸金能力。不僅如此，相比于傳統超市12%左右的平均毛利率，針對高端人群的超市毛利水準可以達到其兩倍左右。
事實上，法力內提一直是一個講故事的高手。在早期拓展過程中，Eataly選擇在一些不同尋常的地方設置店鋪：除了廢舊啤酒工廠，甚至還有飛機場和廢舊郵輪，“舊瓶裝新酒”的方式不僅符合慢食的定位，也自然而然吸引了話題的流量。與此同時，雖然沒有刻意用品牌推廣和打折活動來提高知名度，但通過對優質產品的介紹，以及大力傳播生活方式的做法，使得核心顧客首先聚合，進而輻射到更廣泛的人群。
在店內，來自本地供應商的產品會被突出展示，並輔以包括來源和食用建議的資訊卡片；各個領域的專家需要監督店內的相應區域，而所有員工都要能夠準確地解答顧客的問題。不僅如此，所有Eataly的店面都會組織各種面向不同年齡人群的烹飪課和品嘗課，售價從30歐元到120歐元不等。在幾個小時的課程中，廚師會傳授某種特定食材或某個傳統菜式的烹飪方法，而酒精愛好者也能夠學習如何正確存酒、使用酒杯和酒具或品嘗和瞭解不同地區的特產。在都靈店，Eataly和當地小學合作設計教育課程，甚至設置了在Eataly模擬消費的環節。
除此之外，Eataly還巧妙地利用了慢食理念，將一些日子改造成了店內的特殊節日，例如“無肉星期一”“國家啤酒日”“反情人節”“大師之夜”“兒童參觀日”等，分別迎合素食主義者、啤酒愛好者、單身人士、高端顧客和兒童等不同細分客群。
通過以“義大利美食專家”的形象自居，Eataly將顧客變成了真正的粉絲——兩者最大的區別在於忠誠度。而在紐約的店面，日客流能夠達到8000~12000人次，而其中，有接近30%的人是來自紐約以外的遊客——Eataly所提供的飲食文化如此濃厚，其本身已經變成了一個IP。“食物，尤其是在經濟衰落的時期，是一種可以負擔的奢侈品。”暢銷書作者大衛·坎普（David Kamp）這樣說道。
“今天人們對食品加工的關注程度之高是前所未有的。”Eataly首席財務官和管理合夥人亞當·謝柏（Adam Saper）表示，“20年前，如果你去一個城市，可能會問‘我應該去參觀哪些地標建築，去哪個餐廳吃飯？’而這個階段已經一去不復返了。現在人們關注的是去參觀哪個餐廳、哪個市場。”
集合上游獨立供應商
不以昂貴的進口食材為核心，與此同時也捨棄了市面上常見的品牌，Eataly選擇當季、本地及個性化的商品。
一直以來，法力內提並不願意用“連鎖店”來定義Eataly，在他眼裡，每個店面都可以百分百不同，只要保持Eataly“美味、乾淨、價格公道”的核心理念，就可以讓它們在全球範圍內如同一個大家族一樣以各自的方式獨立運營。而為了讓每家店鋪都能夠在當地脫穎而出，Eataly在合作夥伴的選擇上十分挑剔。
例如在義大利本土，Eataly的最大合作夥伴是當地最大的連鎖超市集團Coop，後者作為戰略合作方能夠幫助Eataly與多家高端供應商迅速簽訂合約，保證店內的產品品質。而在全球拓展過程中，Eataly十分依賴當地的合作夥伴，以便迅速進入市場、深度瞭解客群，並且與其他相關方和供應商建立聯繫，正如法力內提所言，“選對了人，你就擁有全世界最好的模式。”這些無疑都是Eataly的商業模式能夠運作的重要部分。
供應商的開發和管理更是Eataly的“獨門絕技”，作為平臺主導和策劃者，公司在上游整合本地供應商方面一直不遺餘力。在品牌誕生初期，就集合起了一群以傳統方式種植或生產食材和飲品的小農場和小作坊。雖然定位高端超市，但Eataly並不以昂貴的進口食材為核心，與此同時也捨棄了市面上常見的品牌，選擇當季、本地及個性化的商品——在Eataly看來，這種採購模式在價格、品質、信譽等方面都具有很大的優勢。
在義大利，公司擁有一支龐大的買手團隊來尋找美食供應廠商，約一半食材產于本區，45%來自義大利其他地方，進口只占5%。商品直接向近千位生產者採購，沒有中間環節的成本，而Eataly也不向其收取額外上架費用，提升供應鏈效率的同時，還能夠增加超市的銷售額及利潤。
在紐約也是一樣。店面建立之前，Eataly的公司團隊就在紐約地區找到了上百個獨立供應商，從免費、罐裝食品到橄欖油，大部分都出自本地。“紐約的店面有70%的收益是來自美國本土的產品。” 謝柏表示。而選擇供應商的過程也並不複雜——廠商可以郵寄一份產品到Eataly，由後者進行盲測。“但我們也想先見見你，然後聽你為我們講述食材是從何而來，以及有關你和你的公司的一切。它需要與義大利文化有一些聯繫。”公司國際品牌大使迪諾·波利（Dino Borri）這樣介紹。
Eataly在制度方面也在助力這些小型供應商的發展，在一些農產品廠商的生產規模受限的情況下，公司可以為他們提供零利率的借款服務，並且在生產設施、倉庫資源上提供幫助。而Eataly在紐約的發展無疑帶動了上游獨立供應廠商的業務，超市建成後，紐約州的Cascun Farm農場的銷售額就翻了3倍——他們為Eataly提供禽類的供應。
法力內提對自己從事的事業深感自豪，“在我們之前，還沒有人能夠同時販賣商品、提供餐飲服務以及銷售課程。”他的目標是在全球開設100家店鋪。而剛剛在博洛尼亞開業的“Eataly World”，更是將原本就與眾不同的超市體驗升級到了另外一個高度——10萬平方米的農場公園分為種植和養殖區域、購物區域、農產品加工廠、培訓和教育、餐廳和活動區域6大板塊，顧客可以體驗從拔蘿蔔、養牛、擠奶、製作乳酪，到壓榨橄欖油、釀造紅酒等一系列農業行為，而40多家餐廳和小吃攤涵蓋都靈、土耳其到東京的30多個國家的美食，以及3家米其林分店。而根據預測，“Eataly World”在正式營業後，每年將迎來600萬遊客。
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