琳達是一位元屢獲殊榮的首席資訊官， 服務於某大型醫院， 她在認知自己的聽眾方面頗為厲害。 作為首席資訊官， 她負責管理一個高度複雜的電腦網路， 確保醫院所有的系統， 從藥品訂購系統到病人安全保障系統， 都能在這個電腦網路上正常運作。 琳達的一個軟體供應商， 問她是否願意給他們的一個潛在客戶——另一家大型醫院， 做一個演講和產品演示， 這家醫院當時正在考慮也投資一套這樣的系統。 這個交易可以給這位元軟體供應商帶來超過1000萬美元的利潤， 他們的一位元高級客戶經理全年的指標都指望這次交易了。
重要的日子終於來到時， 琳達和她的團隊做好了充足的準備。 她和那位元高級客戶經理通過電話與客戶團隊做過訪談， 知道他們具體的業務挑戰和主要目標。 琳達的演講開始了， 她的目光注視者來訪客戶的首席執行官和他的下屬們， 叫著他們的名字， 說著感謝他們的話， 熱情地歡迎他們的到來。 接著她翻開一張白板紙， 上面寫著“你們的期望清單”， 列出了客戶希望這套系統能夠解決的最重要的10個問題。 琳達跟客戶確認了這些問題， 與客戶一起， 將這些期望進行分類， 並增加了兩個新的期望， 然後繼續說道：“現在我已經確認了對你們而言什麼是最重要的，
在整個演講和產品演示過程中， 琳達和她的演講團隊不時提到並展示那個期望清單， 闡明軟體的特徵和功能是如何解決列表中的問題、滿足他們的目標的。 那麼， 在那天結束時發生的事情就絲毫不讓人感覺奇怪了：到訪的首席執行官站起來對每個人表達了謝意， 並說道：“這是我最棒的一次醫院考察經歷， 我們的每個疑問、遇到的所有的問題， 都被你們談到了。 你們證明了這個軟體的價值， 它正是我們需要的。 我找不到任何理由不買這套系統。 ”他轉向高級採購經理說：“接下來我們該怎麼做呢？”琳達通過想聽眾所想、急聽眾所急而實現了他們的目標。
你的下一個業務呈現是什麼時候？為了確保達到你預期的效果， 花時間去瞭解你的聽眾吧！使用下面的10個問題， 就像琳達和她的團隊做的那樣， 去分析你的聽眾， 挖掘出對他們而言最重要的問題。
關於聽眾的10個關鍵問題：
1、他們是誰與聽眾的共鳴意味著你從職業和人性兩個層面理解他們。 知道他們的名字、角色、頭銜、職責和每天的工作內容。 瞭解他們的基本個人資訊， 例如年齡範圍、教育水準、職業經歷、經濟狀況、文化影響、種族， 以及政治傾向。 另外， 性別比例如何？最終決策者會到現場來嗎？與會者有採納你的方案或批准你的建議的權利嗎？如果可能， 再花點時間去瞭解一些個人資訊吧！與會者之間的關係融洽嗎？他們彼此相互欣賞嗎？他們有共同的地方嗎？這群人裡有某項運動的發燒友嗎？有什麼特別興趣或者愛好嗎？他們是否有孩子， 或者已經是祖父母了嗎？
2、他們的期望是什麼？他們為什麼會在這裡瞭解你的聽眾希望通過參加你的演講得到什麼。
馬總是一家大型網上零售商的副總裁和總法律顧問， 他被要求對公司董事會和執行委員做一次關於隱私的報告。 這件事情源于一個客戶起訴他們公司， 聲稱其隱私被侵犯， 這個問題的解決對於這些與會者來說非常迫切。 因此， 為了這個報告， 有的人取消了其它計畫， 有的人推遲了旅行， 有的人則改變了約會時間。然而馬總卻只想著他自己關心的話題，在會議開始時說道：“我知道你們很多人急切的想探討隱私相關的話題，如果時間允許，我們會涉及這部分，但這個小時的大部分時間我們將審核一下公司的洽談制度。”會議裡立刻炸開了鍋，董事會主席馬上大聲要求馬總遵照先前預定的議程，因為那才是大家當天參加會議的目的。在這樣一個公眾場合，以這樣一種尷尬的方式，馬總學到了要遵守議程，滿足聽眾期望的教訓。
3、他們的主要問題和挑戰是什麼你要去瞭解有什麼問題讓他們無法入眠，使他們頭痛、煩惱和沮喪。你要能夠準確定位是什麼問題導致他們的財務上的損失、客戶滿意度的降低、員工士氣的減弱，以及效率的滑坡。他們需要怎麼做才可以更加成功，完成業務指標，達到目標？正如印地安人諺語所說的：“穿上他們的鞋子走一裡路。”向他們表明你理解他們獨特的困境，並指出他們面臨的問題。馬丁·路德·金曾說：“生命中最持久最重要的問題是，‘你在為他人做什麼？’ ”
有句老話是這麼說的：每個聽眾都會調到相同的電臺——WIIFM（What ’s In It For Me？對我有什麼用？）。你能為你的聽眾做些什麼？你必須能夠自信地向聽眾闡明：它們能從你傳達的資訊裡得到什麼，你能夠説明他們達成這樣的目的。你現在已經知道聽眾面臨的主要問題，確保你能夠向他們展示你的產品或想法是怎樣解決這些問題，從而讓他們的生活更加輕鬆的。這同時也回答了聽眾的另兩個問題：“那要怎樣？與我何關？”無論對你而言這是個好處是多麼顯而易見，別指望聽眾自己去發現，你需要清晰和明確的指出你的方案是如何幫助他們的。
5、你希望他們做什麼你呼籲的行動是什麼？業務呈現的目的是說服他人。理想狀況下，你之所以與這些有影響力的人交談，是為了讓他們對你傳遞的想法採取行動。否則，你幹嘛費這個力氣？問問你自己：“在演講結束的時候，我希望我的聽眾＿＿＿。”在空格處填上明確的目標，要包括行為動詞。比如，在演講結束的時候，我希望我的聽眾：
（1）向決策者推薦我的產品
（2）要求詳細的產品演示
（4）批准預算
（5）為我的項目提供資金
（6）投支持票
想像一下聽眾在聽到你傳遞的想法後，那個唯一的、你最希望他們採取的行動是什麼？通過那樣做，你將收穫巨大的紅利。你不但可以引導聽眾的思考，並據此精心製作你的內容；而且能夠在報告結尾的時候明確地闡述你想要的行動，從而達到顯著的效果。
6、你想傳達給聽眾的唯一的最重要的想法是什麼美國著名的歌曲創作組合，理查·羅傑斯和奧斯卡·漢默斯坦二世，就非常善於使用這個技巧。他們在20世紀40年代和50年代創作了一系列百老匯音樂。傳聞他們每次創作之前，總會問這樣的問題：“我們最希望大家離開劇院的時候哼的是什麼旋律？”這一點決定了這首歌在哪些場景出現，由哪個演員來唱，觀眾多久會聽到一次。最近我出席了一首《音樂之聲》的演出，果然，在我回家的路上，我一直哼著“攀越每座山峰……”那句歌詞。你希望聽眾在你的演講之後，記住的想法或者建議是什麼呢？
一個電腦製造公司的首席執行官準備一個面向一千五百名銷售人員的主題發言。這位首席執行官明確地表示，他希望所有人在會後記住的話是“建立永久關係”。他希望自己的銷售團隊相信這是公司的使命，他們的工作就是為客戶提供卓越的服務。他圍繞著這個主題編寫報告。他的談話要點、幻燈片、故事，以及使用的統計資料都指向這個主題。之後，他問了幾十位銷售人員：“我的演講給你們最深刻的印象是什麼？”每個人的回答都包括：“建立永久的關係。”
你得瞭解他們對話題知道多少，這樣才能據此調整你的演講內容。你準備包含哪些內容、多少細節，這些都依賴於聽眾的知識水準。假設有一場介紹一種新的心臟藥物的演講，那麼由患者構成的聽眾所要求的細節上，自然要比由心臟外科醫生構成的聽眾所要求的細節要少得多。所以問題的關鍵在於考慮聽眾的熟悉程度和理解程度。把這個記在腦子裡，問自己兩個問題：
·聽眾對我的演講話題有多熟悉？
·聽眾有可能理解我要用到的術語和概念嗎？我需要解釋嗎？
你既不想向你的聽眾介紹過於深奧的內容，也不想探討與過於膚淺的內容。
8、聽眾對你、你的話題及整個環境的態度是怎樣的兩位互不相干的公司領導人楊總和鄭總都需要做演講，而且看起來幾乎一樣。30分鐘時間，向全體員工通報公司狀態，演講在總部進行並通過互聯網向其他辦公地點直播。
楊總的公司在過去的一年取得了傑出的業績。公司派發了額外的獎金，他們作為“最受歡迎的公司”出現在多個該行業的出版物上。根據員工滿意度調查，他們被評為所在州最適合工作的公司之一。楊總被滿懷感激的員工們所尊重和仰慕。毫無意外，當他走上台，全體起立為他鼓掌。
另一方面，鄭總卻面對著截然相反的局面。他的公司發佈了上一季度數百萬美元巨額虧損的公告；他辭退了數百名員工；而且傳聞滿天飛，說將要實施更多重磅舉措。留下來的經理們被降薪，心懷不滿的員工們到處對公司做負面評論。你可以想像，鄭總台下的聽眾對他、對他的話題及更整個公司狀況的態度，與楊總的完全不同。
在準備的時候，問問自己聽眾可能會有什麼樣的態度。他們有可能傾向於支持和擁護你的想法嗎？他們反對你的想法嗎？他們猶豫不決、中立或者漠不關心嗎？對你和對你的話題，他們持有怎樣的情感、喜惡、偏見及觀點？
9、他們的性格類型是什麼林雅是一個國家級化妝品公司的高級副總裁，當她給我電話尋求説明的時候正在氣頭上，因為前一天她在給首席執行官做新業務策略彙報時，才五分鐘就被他打斷。“我不知道你想說什麼。”首席執行官告訴他，“你自己先搞清楚了再說吧！”然後請她離開，讓助手叫下一個彙報者進來。林雅忘記了考慮他的聽眾的性格。這位首席執行官是一個快節奏、思維靈敏、思維敏捷、強勢類型的人，他希望在最初的五分鐘就聽到報告的核心。然而， 林雅卻準備了一個充滿過多細節、一板一眼和循序漸進的邏輯縝密的報告。到了第五分鐘，她仍在費力的解釋她那10頁試算表的第一列數字。我們可能認為這位執行總裁缺乏禮貌，不夠善解人意和老練；然後，他的工作就是為公司創造價值，確保時間花在能產生收益的事情上。
與此相反的是，你的聽眾中可能會有一些關注細節的、一板一眼的決策者，他們要知道過程和邏輯。所以問題的關鍵是你要知道你對什麼樣的人做報告，並且要提前知道。快節奏、喜歡冒險的管理者接受資訊的方式，和以事實為導向、深深烙有品質意識的工程師、科學家及技術專家，必然是不同的。你的聽眾嚴肅莊重，還是笑容可掬？他們健談、外向和精力充沛，還是安靜、含蓄和沉悶？當去認識你的聽眾時，一定要考慮他們的性格特徵。有什麼樣的行為特徵和學習風格來描述他們最合適？這些問題的答案將決定你說什麼、說多少，以及說的順序。同時，對接下來我們開發有邏輯結構和說服力的內容來說，這種洞察力是無價的。
10、聽眾可能會有什麼樣的異議和問題哪種情況下聽眾會反對你的話題或者提議？又是什麼問題可能導致你的需求被拖延或者拒絕？為了達到你的目標，必須克服什麼問題？提前發現這些障礙物，做好準備，你能夠向聽眾表明他們的顧慮沒有想像中的那麼可怕。一旦你發現了阻止成功的障礙，你就可以收集好必要的論據來戰勝它們。記住：無論你的產品、方案或者提議多麼優秀，聽眾中會發出反對聲音、提出問題，或者要求更多資訊。
鐘總是一家大型電腦系統製造商的首席運營官，他正準備給一群滿腹牢騷的客戶做演講。在幫助他準備聽眾有可能問到的問題和反對意見的時候，我們設計了誠實得體的回答，仔細做著排練。過兩個小時後，鐘總暫停了一下，說：“這個很無趣，但真的很必。”接著又說：“我想的確如此——真正的領導者能夠去聆聽各種聲音，即使是他們不喜歡的。”鐘總提前做了工課，回答字斟句酌，切實可行，又經過了演練。正是因為這樣，最終他才能夠一個深思熟慮、以聽眾為焦點的演講，解決了他們的主要顧慮，從而拯救了自己公司的業務。
究竟是什麼樣的問題或者顧慮使得你的聽眾不肯採納你的建議，不願付出行動呢？也許他們害怕那些帶有不確定的改變：究竟該選擇哪一家新的供應商呢？我們是那個能否擔當得起方案的費用呢？也許他們懷疑或者不確信你們公司的交付能力。不知什麼原因，要想成為一個有說服力的自信的演講者，你必須具備預測聽眾的問題和反對意見的能力，能夠面對聽眾的聲音。
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有句老話是這麼說的：每個聽眾都會調到相同的電臺——WIIFM（What ’s In It For Me？對我有什麼用？）。你能為你的聽眾做些什麼？你必須能夠自信地向聽眾闡明：它們能從你傳達的資訊裡得到什麼，你能夠説明他們達成這樣的目的。你現在已經知道聽眾面臨的主要問題，確保你能夠向他們展示你的產品或想法是怎樣解決這些問題，從而讓他們的生活更加輕鬆的。這同時也回答了聽眾的另兩個問題：“那要怎樣？與我何關？”無論對你而言這是個好處是多麼顯而易見，別指望聽眾自己去發現，你需要清晰和明確的指出你的方案是如何幫助他們的。
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6、你想傳達給聽眾的唯一的最重要的想法是什麼美國著名的歌曲創作組合，理查·羅傑斯和奧斯卡·漢默斯坦二世，就非常善於使用這個技巧。他們在20世紀40年代和50年代創作了一系列百老匯音樂。傳聞他們每次創作之前，總會問這樣的問題：“我們最希望大家離開劇院的時候哼的是什麼旋律？”這一點決定了這首歌在哪些場景出現，由哪個演員來唱，觀眾多久會聽到一次。最近我出席了一首《音樂之聲》的演出，果然，在我回家的路上，我一直哼著“攀越每座山峰……”那句歌詞。你希望聽眾在你的演講之後，記住的想法或者建議是什麼呢？
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你得瞭解他們對話題知道多少，這樣才能據此調整你的演講內容。你準備包含哪些內容、多少細節，這些都依賴於聽眾的知識水準。假設有一場介紹一種新的心臟藥物的演講，那麼由患者構成的聽眾所要求的細節上，自然要比由心臟外科醫生構成的聽眾所要求的細節要少得多。所以問題的關鍵在於考慮聽眾的熟悉程度和理解程度。把這個記在腦子裡，問自己兩個問題：
·聽眾對我的演講話題有多熟悉？
·聽眾有可能理解我要用到的術語和概念嗎？我需要解釋嗎？
你既不想向你的聽眾介紹過於深奧的內容，也不想探討與過於膚淺的內容。
8、聽眾對你、你的話題及整個環境的態度是怎樣的兩位互不相干的公司領導人楊總和鄭總都需要做演講，而且看起來幾乎一樣。30分鐘時間，向全體員工通報公司狀態，演講在總部進行並通過互聯網向其他辦公地點直播。
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另一方面，鄭總卻面對著截然相反的局面。他的公司發佈了上一季度數百萬美元巨額虧損的公告；他辭退了數百名員工；而且傳聞滿天飛，說將要實施更多重磅舉措。留下來的經理們被降薪，心懷不滿的員工們到處對公司做負面評論。你可以想像，鄭總台下的聽眾對他、對他的話題及更整個公司狀況的態度，與楊總的完全不同。
在準備的時候，問問自己聽眾可能會有什麼樣的態度。他們有可能傾向於支持和擁護你的想法嗎？他們反對你的想法嗎？他們猶豫不決、中立或者漠不關心嗎？對你和對你的話題，他們持有怎樣的情感、喜惡、偏見及觀點？
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10、聽眾可能會有什麼樣的異議和問題哪種情況下聽眾會反對你的話題或者提議？又是什麼問題可能導致你的需求被拖延或者拒絕？為了達到你的目標，必須克服什麼問題？提前發現這些障礙物，做好準備，你能夠向聽眾表明他們的顧慮沒有想像中的那麼可怕。一旦你發現了阻止成功的障礙，你就可以收集好必要的論據來戰勝它們。記住：無論你的產品、方案或者提議多麼優秀，聽眾中會發出反對聲音、提出問題，或者要求更多資訊。
鐘總是一家大型電腦系統製造商的首席運營官，他正準備給一群滿腹牢騷的客戶做演講。在幫助他準備聽眾有可能問到的問題和反對意見的時候，我們設計了誠實得體的回答，仔細做著排練。過兩個小時後，鐘總暫停了一下，說：“這個很無趣，但真的很必。”接著又說：“我想的確如此——真正的領導者能夠去聆聽各種聲音，即使是他們不喜歡的。”鐘總提前做了工課，回答字斟句酌，切實可行，又經過了演練。正是因為這樣，最終他才能夠一個深思熟慮、以聽眾為焦點的演講，解決了他們的主要顧慮，從而拯救了自己公司的業務。
究竟是什麼樣的問題或者顧慮使得你的聽眾不肯採納你的建議，不願付出行動呢？也許他們害怕那些帶有不確定的改變：究竟該選擇哪一家新的供應商呢？我們是那個能否擔當得起方案的費用呢？也許他們懷疑或者不確信你們公司的交付能力。不知什麼原因，要想成為一個有說服力的自信的演講者，你必須具備預測聽眾的問題和反對意見的能力，能夠面對聽眾的聲音。
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