一個人如果上半身的大腦沒有想清楚，
那下半身走出來的路就是歪的，
沒有方向可言。
如果把戰略分為人的上半身和下半身，
同時， 腳下的配合也極其關鍵， 如果上下不能協調統一， 戰略就是假的， 下半身就是戰略具體落實的重點所在。
1、要學會開除員工有人說中國公司要開除員工很難， 對此有人提出了一個觀點叫“心善刀快”， 起初聽到這個觀點的時候， 我也被震撼到了， 於我而言也是一種教育。
後來我們做了一個重要的總結， 就是真正要開除員工的時候， 要貫徹這個觀點——心要善， 刀要快。
如果要開除一個員工， 就直接開除， 最怕的是“拉鋸戰”， 想起來的時候鋸兩下。
對一個員工不滿意， 卻又不找他談話， 連續三次想要開除都沒成功， 就像反復拉鋸割傷口， 最殘酷無情。
開除一個員工不需要找理由，
有一段時間， 我不斷強調， 在公司裡沒有開除過人的HR， 不允許做招聘。
如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話， 他就可能更加隨意， 因為不需要他開除不合適的員工。 只有開除過員工的HR， 在招聘的時候才會格外認真。
2、直截了當是上策相信很多領導都有過這樣的切身體會， 當你想要批評一個人的時候， 怕被批評的人傷心、難過、有情緒， 所以你就選擇先大肆表揚一番， 然後再適當批評兩句。
結果把本來應該被批評的員工弄得雲裡霧裡， 出去以後都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。
其實這個時候作為領導， 你要明白這是你的工作，
高層管理請進公司， 最開始的半個小時應該是和老闆面談， 老闆不用講很多， 15分鐘告訴高管“我要什麼， 你要什麼”， 簡單明瞭， 這個時候的新高管記憶力是最好的。
大家可以設身處地的想一想， 如果你到一個新的環境， 老闆第一個找你談話， 談了15分鐘， 你肯定記得特別清楚。 所以老闆千萬不要失去那個機會。
另外一個機會是開除員工的機會， 千萬不要讓給別人。
其實開除和扣獎金是一樣的， 比如：
公司之前有一個同事告知員工說， 其實你們的工作做得很好， 但是老闆說要扣掉一點， 所以我就扣掉了。
但是公司和這個員工說， 我本來不想給你們發獎金的，
第一種的做法直接加深了員工對於老闆的仇恨， 所以被發現以後， 這個員工基本上也無法繼續工作下去了。
3、招聘就像選好料大多數幹部的好與不好， 對與不對， 都體現在細節裡， 所以招聘人最關鍵。
公司會花費大量的時間， 在評估員工的表現和應得的年終獎上， 評估過程也耗費了大量的精力和金錢。
但是我認為， 更多的時間應該花在招聘一個人上， 如果“料”取錯了， 入職以後不管如何努力教導都沒有用。
只有取對“料”， 再加上嚴格的訓練， 才有可能收穫好的人才。
所以請記住， 多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情， 招聘是最大的投資，
最好的人一定是在培訓和爭吵裡面磨合出來的， 天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的， 新員工一定是需要磨合的。
天下沒有完美的人， 其實有才華的人都有點怪異， 某一方面特別厲害的同時， 就有另外一方面不太靠譜。
4、不要給“白兔”生存的機會在很早以前， 我們公司有一個女幹部， 人很好， 但是招進來的員工都不靠譜， 全軍覆沒。
經過分析， 我們得出來的結論是， 有些人招比自己弱的人是一種本能。 具有這種本能的人， 招聘來的人比自己越弱越好， 越弱的員工就越聽話， 能夠讓招聘的這個人有安全感。 但總招聘弱的新員工， 遲早都會被領導發現。
所以聘請什麼樣的人決定小公司的成敗， 而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。
這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。
那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
5、輪崗培養接班人任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現，公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理彙報上一季度的業績情況，彙報的時候大家都準備了PPT，然而在開始彙報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。
培養接班人就是要全面，其實每個月各個經理都要準備業績彙報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。
要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以瞭解更多、發揮更多。
有些人認為某方面業務發展的十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。
相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做的十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。
我們的傳統文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規模，比如5-8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。
不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。
我會將時間更多的花費在看未來、看人，制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。
6、重要專案不交給常勝將軍高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。
中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。
其實分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務，留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。
我前幾天在講案例的時候，講到了諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦？
美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。
企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。
我們公司內部也有過好多這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了，但是我認為淘寶勢在必行。
公司裡面最危險的就是永遠成功的人，所以作為老闆，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。
反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。
老闆要不斷地思考這些問題。
制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就乾脆關、停、轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久的運營下去。
所謂有舍才有得，勢頭不錯就分，勢頭不行就收，收了以後合起來，團隊人才進行輪崗。
組織變革及其關鍵，每一次總結和反思都是企業的進步。所以今天我們有很多的困難，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個位置，但是日後你一定會碰到的。
而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。
那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
5、輪崗培養接班人任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現，公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理彙報上一季度的業績情況，彙報的時候大家都準備了PPT，然而在開始彙報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。
培養接班人就是要全面，其實每個月各個經理都要準備業績彙報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。
要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以瞭解更多、發揮更多。
有些人認為某方面業務發展的十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。
相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做的十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。
我們的傳統文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規模，比如5-8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。
不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。
我會將時間更多的花費在看未來、看人，制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。
6、重要專案不交給常勝將軍高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。
中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。
其實分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務，留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。
我前幾天在講案例的時候，講到了諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦？
美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。
企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。
我們公司內部也有過好多這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了，但是我認為淘寶勢在必行。
公司裡面最危險的就是永遠成功的人，所以作為老闆，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。
反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。
老闆要不斷地思考這些問題。
制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就乾脆關、停、轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久的運營下去。
所謂有舍才有得，勢頭不錯就分，勢頭不行就收，收了以後合起來，團隊人才進行輪崗。
組織變革及其關鍵，每一次總結和反思都是企業的進步。所以今天我們有很多的困難，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個位置，但是日後你一定會碰到的。