“人生就像奔湧河流中的一滴水,你不知哪朵浪花會把你推到什麼位置。 ”李家祥篤信的是,人生無論被推到什麼位置,都是靠腳踏實地走出來的。
◆李家祥簡介
現任全國政協委員、文史和學習委員會副主任。 空軍中將軍銜。 曾歷任中國航空集團公司總經理兼中國國際航空股份有限公司董事長,中國民用航空局局長、黨組書記,交通運輸部黨組副書記、副部長。
李家祥應該就是你我他眼中,公認的經歷不尋常之人。
數十年間,三次轉型,通行軍、商、政三界。 經受軍隊熔爐鍛造,親歷商海波詭莫測,掌控民航行政大權,涉足協商民主舞臺,豐厚的閱歷和自如的角色切換,沒有幾人可與李家祥並論。
背負著這樣人生際遇的李家祥,眼下,正安坐在茶室內,端起茶壺,按先人後己的茶道之序,為面前兩個杯子,一一注水。
說起人生,親歷幾次大轉型的李家祥不太認同“人生設計”這個理念——“人生就像奔湧河流中的一滴水,你不知哪朵浪花會把你推到什麼位置。
空降奇兵
2000年11月10日傍晚,蘭州軍區空軍駐西安某部少將政委李家祥接到一項緊急調令,要他連夜趕赴北京。
次日清早,在國航數百名高管參加的幹部大會上,一身戎裝的李家祥被宣佈出任中國國際航空公司黨委書記。
“空降”,對空軍出身的李家祥來說並不新鮮,但此次大跨度的“空降”任務,對服役30年的李家祥來說尚屬首次。 這一次,改變了李家祥51歲後的職業軌跡。
企業黨委書記與“受党指揮”的軍隊政委不同。 在本世紀初有個著名例子:一個工廠裡,黨委書記和廠長發生矛盾,廠長要開除書記的廠籍;而書記要開除廠長的黨籍。
已就任國航黨委書記的李家祥開始思考兩者的關係。 “在企業裡,總經理是頭,我做的是魂的工作,頭魂得合一,頭沒了魂,是昏頭;魂沒有頭,是遊魂。 ”簡單言語裡,蘊含著他凝練的智慧。
他對一同搭班的總經理闡述完“頭”“魂”論後,又說:“我從軍隊調來國航,是要對你的工作做好保障,一是保障你全面地履行職權,二是保障你順利地履行職權,三是保障你正確地履行職權。 ”這話一說,既消解疑慮,又準確界定了兩人的工作關係。
難題還在後頭。 有人說,“當得了將軍,未必管得了企業;能打仗,未必會賺錢。 ”彼時國航情況尤為複雜,從1998年到2000年,國航連續3年虧損,每年多達6億多元,公司負債率一度高達95%以上,其間還發生過幾起違法案件。
商場如戰場,“調我來,就是打硬仗的。 ”到了市場,李家祥就研究市場。 他依據軍事思維作出判斷:企業虧損相當於部隊打了敗仗。 打了敗仗不能接著打,先要收攏,整編,重新定位。
企業是做什麼的?企業領導者要做什麼?校準定位,勢必回到“是什麼”這個簡單根本上來。
想明白了才能幹明白。 李家祥琢磨,“企業最基本的功能是創造財富。 ”企業就要在核心業務內,研究市場發展方向,這個方向也是企業資源配置和投資的主方向。
開局不久,李家祥就想通了帶兵打仗和企業經營的相通之道。 “人民解放軍一條重要作戰原則,是在作戰之前做好充分準備,集中優勢兵力把仗打好,戰略上以一當十,戰術上以十打一。
當時,國航有100多個二級公司和機構,在清理整頓工作開展的每一天,牢騷、歧見、矛盾、衝突不斷上演。
一個投資1000萬元建立的水產副食基地居然多年沒有任何收益。 卻有二級公司領導來說情:“留著吧,我們還等著分魚吃呢。 ”
“賠進去的錢不知能買多少魚了!”在風雷般的作風下,國航二級公司和機構的整頓成效十分顯著:到2003年,100多個縮減至27個。 “止血”成功!
企業經營是系統工程,於是李家祥和國航領導班子坐下來慢慢捋,從企業生產經營的每個環節入手,調整機隊結構,控制投入收益比,抓市場行銷。 到2001年,國航實現贏利3400萬元,減虧增利共6.81億元。
久違了的贏利,讓國航上下興奮了一把。相比較來自外部的生存壓力,內部危機更令管理者頭疼。李家祥喜歡辯證地看“危機”,危機相連,兩字拆開看,有“危”的一面,就有“機”的一面。把握得當,危機就能變成轉機。
2002年的一天,國航機關食堂被一個下屬公司的100多名員工“佔領”了,他們指名要見李家祥。
李家祥進去後,緩慢掃視一圈後,開口問:“誰是頭兒?”
循著大家不約而同的目光所指,他走到一位師傅面前:“師傅你貴姓?”
“我姓張,但我不是頭兒。”
“你就是頭兒。是頭兒,也不是不好的事情,說明大家對你的信任。”
對方不語。
“說吧,這次來,有什麼需求?”
張師傅邊說,李家祥邊聽,等他說完了一二三四,李家祥手一揮,說解決了。
大家面面相覷,問:“得多長時間解決?”
“張師傅,你說多長時間解決?”
“兩個月?要不一個月吧。”
“一個月太長,半個月。”
有人說:“李總,說話要算數。”李家祥馬上回答:“請大家查一查,我來到國航,哪一個問題說了沒算數!”接著,他不失時機地說:“我聽了大家的,大家也要聽我的。公司反映問題的管道是暢通的,今後不要用這種方式反映問題。請回吧。”人們紛紛離去。
當天下午,李家祥就召開會議重組這個子公司的領導班子,解決反映最為激烈的第一個問題。隨後8天內,其他問題也全部得到解決。
這次食堂事件中,李家祥的直面問題、敢於亮劍,在國航內部引起不小震動。“一個企業,有好的戰略不難,但要確保戰略和思路得以貫徹、執行,必須上下默契,達成共識。”做過多年政委的李家祥深知,觀念轉變的關鍵,在人心。
到2001年,國航實現贏利3400萬元,減虧增利共6.81億元。久違了的贏利,讓國航上下興奮了一把。相比較來自外部的生存壓力,內部危機更令管理者頭疼。李家祥喜歡辯證地看“危機”,危機相連,兩字拆開看,有“危”的一面,就有“機”的一面。把握得當,危機就能變成轉機。
2002年的一天,國航機關食堂被一個下屬公司的100多名員工“佔領”了,他們指名要見李家祥。
李家祥進去後,緩慢掃視一圈後,開口問:“誰是頭兒?”
循著大家不約而同的目光所指,他走到一位師傅面前:“師傅你貴姓?”
“我姓張,但我不是頭兒。”
“你就是頭兒。是頭兒,也不是不好的事情,說明大家對你的信任。”
對方不語。
“說吧,這次來,有什麼需求?”
張師傅邊說,李家祥邊聽,等他說完了一二三四,李家祥手一揮,說解決了。
大家面面相覷,問:“得多長時間解決?”
“張師傅,你說多長時間解決?”
“兩個月?要不一個月吧。”
“一個月太長,半個月。”
有人說:“李總,說話要算數。”李家祥馬上回答:“請大家查一查,我來到國航,哪一個問題說了沒算數!”接著,他不失時機地說:“我聽了大家的,大家也要聽我的。公司反映問題的管道是暢通的,今後不要用這種方式反映問題。請回吧。”人們紛紛離去。
當天下午,李家祥就召開會議重組這個子公司的領導班子,解決反映最為激烈的第一個問題。隨後8天內,其他問題也全部得到解決。
這次食堂事件中,李家祥的直面問題、敢於亮劍,在國航內部引起不小震動。“一個企業,有好的戰略不難,但要確保戰略和思路得以貫徹、執行,必須上下默契,達成共識。”做過多年政委的李家祥深知,觀念轉變的關鍵,在人心。