蘇曉這一年對行業的觀察和思考開始聚焦於平臺跟製作公司之間的關係， 版權運營， 不同的產品線和更加豐富的商業模式。
作者 | 邵樂樂
過去一年， 劇集市場空前繁榮。 《三生三世十裡桃花》《擇天記》《海上牧雲記》等超級大劇和《河神》《無證之罪》《白夜追凶》等精品類型劇交替成為娛樂內容市場的焦點。
前者持續發揮其傳播和集聚效應， 後者成為能夠在較短週期內形成口碑並取得突破的品類， 對這兩類內容的精細化運營成為視頻平臺短期內的明確思路。
在平臺策略到市場需求逐漸明朗的演進過程中，
檸萌影業八位合夥人：韓雷-張翼芸-徐曉鷗-周元-蘇曉-宗帥-楊曉培-陳菲（左起）
目前， 檸萌影業由八個合夥人和多個子公司搭建而成， 覆蓋了版權採購和劇本開發、製作、發行行銷、後期特效、藝人和其他創作人才的培養等環節， 包括了聚焦青春和古裝題材的楊曉培、側重現實題材的張翼芸等製片人角色的合夥人；具有超過15年經紀業務經驗的合夥人宗帥主導的萌揚文化則推出了“天才聯盟”計畫， 陸續簽約了藝人、影視配樂、美術設計等創作人才。
以檸萌影業合夥人韓雷主導的後期特效公司檸萌數碼為例， 這家規模50多人的子公司匹配了有豐富的好萊塢特效經驗的技術團隊， 強調特效技術與流程管理並重。 檸萌數碼圍繞整個特效製作的十幾個環節設置了關鍵崗位， 每一個環節檸萌都有自己把控品質的人，
“產品投入越來越大的過程中， 會面臨很強的品質把控的要求。 我們需要完全站在公司立場上、對品質有話語權和把控權的人來做協調監督、品質管控的工作。 ”蘇曉介紹說， 檸萌現在有120多個人， 但是涉及到的崗位非常多， 很多崗位就一個人， 這個人要面對市場上的各種供應商。
《三聲》（微信公號ID:tosansheng）在檸萌影業位於上海SOHO復興廣場的辦公室見到了這個獨立佔據一層的檸萌數碼， 其中一間分佈著超過50個特效電腦機位和一個中型影音室， 兩邊的寫字牆上密密麻麻寫著全英文的特效術語。
在更加完善的工業化生產體系下， 蘇曉強調檸萌不會做產能上的擴張，
已經殺青的《扶搖》
正在製作中的《扶搖》和《九州縹緲錄》正是基於這種檸萌特色的工業化生產機制推進的更大投資規模的超級劇集。 《扶搖》取景地遍佈甘、蒙、寧、貴、滇等地， 並由楊冪、阮經天等一線演員主演， 已於今年11月殺青， 其後期製作將由檸萌數碼全程把控。 頂級IP劇《九州縹緲錄》也于同一時間段開機， 由檸萌影業、企鵝影視、優酷、靈龍文化、大神圈等聯合出品。
“我們想把《縹緲錄》打造成一個英雄史詩劇。 你要下決心做這個項目， 必須要達到一定的投資規模才能夠有可能做好， 的確是難度太大了， 一方面它涉及到很大版圖， 是架空的題材， 又涉及到大量戰場的場面， 三四百個這樣的場景， 的確是製作難度非常之大。 ”
檸萌影業創始之初依靠更加偏向互聯網需求、新大眾需求的超級大劇，獲得了處於版權爭奪階段的平臺方的認可，也因此拿到了騰訊、芒果等平臺型基金的戰略投資，並在連續推出《好先生》《小別離》《擇天記》等超級大劇後成為新興劇集公司中快速崛起的代表。
就內容市場下半場平臺與內容的關係而言，IP、藝人、編劇、導演等核心要素聚攏和整合將成為平臺和頭部內容公司的核心競爭壁壘，過於強勢的平臺方將有機會依賴管道、資源、生態等優勢在做超大IP、打造產業鏈和內容平臺一體化過程中扮演重要角色，但頭部內容公司也需要聚攏核心資源，同時在新一代播放平臺誕生和成長的過程中尋找新的機會。
具體到劇集行業，檸萌影業的過去式和未來佈局一定程度上正在印證這種發展趨勢。
檸萌影業CEO蘇曉
“再往後，內容公司跟平臺的競爭很重要的就是在版權上的競爭。內容公司在體量上沒有辦法跟BAT平臺比，市場上排名靠前的大IP很多都在大的平臺手中，平臺現在自己也跳下河游泳搞製作，他們有巨大的生態可以和其他娛樂產品打通。在這種競爭環境下，製作公司的優勢一定是更加細化的專案開發能力，能夠把工業化的體系做起來。”蘇曉強調。
他認為，這種環境下內容公司必須重視模式佈局，從上游IP孵化和版權引入、到中游製作和下游的宣發等生產結構，最終建立起匹配大劇的工業化生產體系。適當的時候，檸萌影業要尋找上下游突破的機會，往平臺化的方向走。比如，上游更多圍繞IP和版權做核心資源的綁定，下游成為類型化的突出廠牌的小平臺。
“大家都在比上游的開發能力、比版權的歸屬，這是未來圍繞內容市場很重要的能力”。蘇曉對《三聲》（微信公號ID:tosansheng）說，檸萌除了做具有創新性的承制內容外，自主版權劇的系列化開發將成為內容的核心。
在公司成立三周年之際，檸萌影業創始人蘇曉接受了《三聲》（微信公號ID:tosansheng）的獨家專訪。每年都會發佈“電視劇行業十問”的蘇曉，這一年對行業的觀察和思考開始聚焦於平臺跟製作公司之間的關係，版權運營，不同的產品線和更加豐富的商業模式。
以下是《三聲》（微信公號ID:tosansheng）與蘇曉的對話整理。
製造超級劇集：新大眾與迅速翻倍的製作費
檸萌影業正在製作《九州縹緲錄》
Q：為什麼會把超級劇集定為檸萌的核心策略？
檸萌2014年成立的時候，我們預判到整個市場會往大劇的方向轉型，原來因為全國一年大概500多部電視劇，一部分盈利、一部分虧損，單個劇的投資不超過一個億，好的劇通過衛視加地面這樣的銷售模式，能夠拿到50%左右的毛利。但實際上中國劇集工業化的水準和整體的製作能力跟歐美劇比還是有一定的差距。
這種情況下，檸萌的核心企業戰略和產品戰略就是用超級內容連接新大眾。
所謂“超級內容”，就是要有大的投入，高品質、大的影響力，這三者是不可分割的。所謂“新大眾”最核心的表現，就是他們是在“四屏合一”的互聯網環境下來看劇集的。未來真正能夠在市場上形成傳播效應的應該是大劇。每年可能只有5到10部左右的大劇能夠通吃互聯網和傳統衛視等各個平臺，通吃各個人群。
Q：檸萌影業如何落實“非傳統的、帶有互聯網屬性的影視內容公司”這個定位？
一方面是公司合夥人的體制架構。傳統的影視公司基本上是單一的老闆，他可能同時是公司的老闆和一部劇的製片人。檸萌一開始就是一個合夥人的架構，從最早的四個創始合夥人到現在的八個合夥人，不是大家一人一個工作室，而是圍繞一個產品分工協作，優勢互補形成合力，這是我們的特點。
做超級內容，產品的投入會越來越大，這中間面臨著很強的品質把控的要求。檸萌的內容從最早的《寂寞空庭春欲晚》，發展到《擇天記》，到《扶搖》，再到《九州縹緲錄》，投資規模逐步擴大。這中間不是說簡單的花重金買大IP或請一線明星藝人，更多的還是在製作環節以及後端的行銷環節精益求精。檸萌的八個合夥人分別負責版權和劇本開發、製作、發行行銷、後期特效、藝人和其他創作人才的培養，最後在一個產品中形成合力。
做超級內容就需要這樣一個體制，我們的合夥人也經歷了長時間的磨合，檸萌也非常受益。
另一方面，我們不做產能的擴張，最多每年固定3到5部劇。傳統影視公司的發展基本上還是做產能的擴張。因為我們聚焦頭部的超級內容，寧可在單個劇上面的投入越來越大，可能現在一部劇的投入會相當於五部劇的體量。我們也相信，超級內容引發的超級效應會導致平臺對大劇有更強的採購意願，價格的天花板還有機會不斷地突破。對於內容公司來說，專案的毛利還有上升空間，整個盈利模式上也會有變化。
Q：平臺採購超級內容的價格還有上升空間，這個判斷基於什麼邏輯？
一方面，全人群的娛樂方式會越來越集中於互聯網平臺，真正的大劇給視頻平臺貢獻的超級傳播效應和集聚效應遠遠沒有到天花板。以BAT為首的三大視頻平臺在娛樂入口的爭奪中雖然面臨很大的財務壓力，但是整體運營是非常理性的。舉一些資料來講，2016年頭部劇產生的流量最高的在200億左右，今年前幾名都已經超過400億，過去流量增長集中在排名前20的劇，後來變成前10的劇，現在是排名前5、前6的劇才會有超過100%、200%的增長速度，視頻平臺才願意出更高的價格搶購版權，流量上升了，廣告的吸附能力也會更強。
另一方面，使用者付費作為未來商業模式的一個大趨勢，從月費、季度費和年費的會員，到單劇付費，發展速度非常快，其中超級內容對會員的拉動性是最強的。每一年那麼多的製作公司和劇集產品中，真正能夠稱得上頭部劇集的會越來越少，而這些超級內容在廣告、流量和付費等2C端的發展模式上還有很大的上升空間。
檸萌一定要擠到超級內容行列裡去，才有可能不斷的突破天花板，這個壓力是很大的。
頭部劇集的超級效應引導下，圍繞頭部內容的資源在全線增加。這兩年，馬太效應越來越明顯，無論是衛視還是視頻網站，真正能夠播大劇的平臺越來越少，製作公司要成為一個非常有流量的新的入口平臺，也是難之又難。對製作公司來說，更重要的還是圍繞版權和製作品質精耕細作，這才是大家比拼內力的核心環節。
Q：超級內容越來越大體量的投資，你認為視頻平臺能夠持續買單麼？
就像《權力的遊戲》對HBO、《紙牌屋》對Netflix，我相信視頻平臺對超級內容算的賬更跳脫於盈虧層面。真正的超級內容對整個平臺熱度的興盛有巨大的作用。再往後，我相信視頻網站更多的會像美國的大平臺一樣，為了保持整個平臺的熱度，每年四季春夏秋冬必須要有大劇放在這裡，一個平臺一年的核心可能就是這四五部大劇。
Q：超級內容同時意味著單個內容的風險越來越高，檸萌如何降低風險、避免波動性？
內容公司的波動性放在全球範圍來講都是存在的，隨著產品的投資越來越大，操作上會越來越趨向於IP化、系列化。另外，多產品線的運營也是我們一直在思考和佈局的。除了劇集以外，檸萌也在佈局做電影，或者圍繞一個IP或藝人生產更加多元化的產品。
適當的時候內容公司還得要往平臺化的方向走，上下游都有突破的機會。比如上游更多圍繞IP和版權做核心資源的綁定，下游成為類型化的突出廠牌的小平臺。平臺也是可以分層的，像YouTube是個大的平臺，但是有MCN作為中間層的小平臺，出面吸引更多的UGC玩家，內容公司也有這樣的機會，但本質上還是要靠內容產品在市場上成長。
Q：相對於目前的估值，2017年檸萌播出劇集的數量還有一定的上升空間，你會有點焦慮麼？
檸萌一開始的定位就不是走產能擴張之路。我跟我們的投資人也講得很明白，檸萌不會在產能上有大的突破性增長，當然公司為了擺脫一些浮動、波動，也會考慮其他產品線的開發。哪怕就3-5部劇的產能，單個產品本身的毛利空間還有不斷突破天花板的可能性。大劇一定會越來越走向用戶付費，製作公司跟平臺會有更深入的合作關係，可能會出現保底加會員收益分成的商業模式。
賦能思路下的工業化體系：內容公司如何增強自己的價值壁壘
計畫明年播出的《南方有喬木》
Q：就內容公司的平臺化而言，外界把檸萌看做一個賦能型的內容平臺，控制的是生產流程，你怎麼具體闡釋這個定位？賦能和攢局的邊界在哪裡？
所謂賦能實際上是說我們的工業化生產體系，檸萌強調圍繞一個產品在各個階段都要把核心能力留在公司，而且要有非常專業的團隊幫助公司把控品質，提升核心能力。我們不能成為只是會把演員、導演等人才集中起來完成一個項目的公司，如果一個項目什麼都沒有留下，對內容公司來說是最要命的。
比如我們從好萊塢引進專門人才成立檸萌數碼特效製作團隊，整體的運作機制就是強調圍繞整個特效製作的十幾個環節，每一個環節都有自己把控品質的人，他們在全球範圍內尋找合適的供應商。核心的技術我們也會做一些，但更加強調流程管理。
這種模式我們會應用在各個鏈條上，也是檸萌的特點。從版權採購和劇本開發，到製作過程中的演員選角、表演指導、音樂配樂、後期調色和剪輯等環節，檸萌需要完全站在公司立場上、對品質有話語權和把控權的人，來做協調、監督、品質管控的工作。檸萌現在有120多個人，但是涉及到的崗位非常多，很多崗位就一個人，他要面對市場上各種供應商。
從賦能、工業化體系的設計角度來講，我們的核心出發點是為了品質的提升、品質的把控。
Q：前期的內容源包括IP採購和原創策劃版塊，檸萌重點佈局和強調的核心能力是什麼？
這一塊的確非常重要，我們一直是兩條路走。一方面，我們會買一些故事性特別強、符合當下價值觀的IP，包括網路小說和動漫等；另外，也會有完全原創的劇本和基於非IP類小說開發的劇本，我們會以各種方式跟上游的創作人才綁定合作。
再往後，內容公司跟平臺的競爭很重要的就是在版權上的競爭。內容公司在體量上沒有辦法跟BAT平臺比，市場上排名靠前的大IP很多都在大的平臺手中，平臺現在自己也跳下河游泳搞製作，他們有巨大的生態可以和其他娛樂產品打通，但他們的一個製片人很難把工業化體系做起來。在這種競爭環境下，製作公司的優勢一定是有更加細化的專案開發能力，能夠把工業化的體系做起來。
Q：平臺也在扶持自己的製片體系，你認為他們介入內容製作的邊界在哪裡？
他們會擠壓製作公司的空間。視頻平臺目前更傾向於精細化運營，除了以更高的價格採購排名前五、前六的超級大劇之外，其他的劇他們更多會以自製、委託定制的方式來跟製作公司合作，要求會更加苛刻，製作公司的毛利空間可能會被壓縮。
但是，好的製作公司會有系列化開發的能力，一部新劇可能不是大IP，在第一季、第二季的時候，製作公司並沒有很大的利潤空間，但是一旦火了以後，如果擁有版權，到第三、第四季的議價空間就會更大。在這個博弈過程中，版權的歸屬就顯得越來越重要。
像我們這種製作公司也會越來越多的考慮圍繞一個IP，尤其是自己研發的IP，做系列化開發，更多地考慮到它的延伸性。比如檸萌開發的《小別離》《小歡喜》系列。
大家都在比上游的開發能力、比版權的歸屬，這是未來圍繞內容市場很重要的能力。
Q：你會如何預判視頻平臺對於劇集內容整體的佈局，從體量、品類等方面來說，檸萌會重點發力哪一塊內容？
圍繞劇集來講，視頻網站長期需要兩類劇。一個相對來說成本可控，又非常有品質的精品類型劇，這是今年出現的一個大的變化。類型會越來越清晰，比方說涉案犯罪題材的、校園偶像題材的。類型劇對用戶來說更垂直，所以一定要成本可控，不能做大投入但要保持精緻度和品質。
另一類是超級大劇，投入會更大一些，但是你從一開始就要定位準確，不能針對非常狹窄的某一類人群，一定要考慮到廣泛性。這是大的區分度，不同的內容公司也是各展所長、各取所需。
對檸萌來說，一方面我們會定位做超級大劇，超級內容、頭部內容一年的市場容量非常有限，哪怕是在10部左右真正的超級大劇中，檸萌能夠占到兩三部劇就很好。另一方面，檸萌也會考慮會做一些類型劇，包括像跟騰訊定制合作的《全職高手》這樣的類型劇。
我一直強調，每一個團隊公司在內容定位和產品定位上都有自己特有的氣質，你不可能包打天下，我們還是偏重於古裝和現實主義這種有很強的社會化定位的題材。當然如果有需要，我們的團隊跟某一個公司綁定開發其他題材類型也是有可能的。
Q：通常看來，對於檸萌這種體量和階段的公司來說，投資會扮演重要的角色。你在檸萌的整體投資方面有什麼想法和規劃？
目前，對檸萌這樣體量的公司來說，投資肯定不是我們業務發展的主要動力和戰略重點，我們不願意把檸萌變成一個通過投資項目產生效益的公司。與五元文化等公司股權上的合作，只是小小的嘗試，主要基於我們看好這些團隊和公司，可以在專案的合作上創造一些好的條件。
再往後，檸萌更多的還是圍繞創新的產品，上下游的打通做一些投資方面的業務，比如集中在上游的專案開發、版權和下游的平臺搭建。
”檸萌影業創始之初依靠更加偏向互聯網需求、新大眾需求的超級大劇，獲得了處於版權爭奪階段的平臺方的認可，也因此拿到了騰訊、芒果等平臺型基金的戰略投資，並在連續推出《好先生》《小別離》《擇天記》等超級大劇後成為新興劇集公司中快速崛起的代表。
就內容市場下半場平臺與內容的關係而言，IP、藝人、編劇、導演等核心要素聚攏和整合將成為平臺和頭部內容公司的核心競爭壁壘，過於強勢的平臺方將有機會依賴管道、資源、生態等優勢在做超大IP、打造產業鏈和內容平臺一體化過程中扮演重要角色，但頭部內容公司也需要聚攏核心資源，同時在新一代播放平臺誕生和成長的過程中尋找新的機會。
具體到劇集行業，檸萌影業的過去式和未來佈局一定程度上正在印證這種發展趨勢。
檸萌影業CEO蘇曉
“再往後，內容公司跟平臺的競爭很重要的就是在版權上的競爭。內容公司在體量上沒有辦法跟BAT平臺比，市場上排名靠前的大IP很多都在大的平臺手中，平臺現在自己也跳下河游泳搞製作，他們有巨大的生態可以和其他娛樂產品打通。在這種競爭環境下，製作公司的優勢一定是更加細化的專案開發能力，能夠把工業化的體系做起來。”蘇曉強調。
他認為，這種環境下內容公司必須重視模式佈局，從上游IP孵化和版權引入、到中游製作和下游的宣發等生產結構，最終建立起匹配大劇的工業化生產體系。適當的時候，檸萌影業要尋找上下游突破的機會，往平臺化的方向走。比如，上游更多圍繞IP和版權做核心資源的綁定，下游成為類型化的突出廠牌的小平臺。
“大家都在比上游的開發能力、比版權的歸屬，這是未來圍繞內容市場很重要的能力”。蘇曉對《三聲》（微信公號ID:tosansheng）說，檸萌除了做具有創新性的承制內容外，自主版權劇的系列化開發將成為內容的核心。
在公司成立三周年之際，檸萌影業創始人蘇曉接受了《三聲》（微信公號ID:tosansheng）的獨家專訪。每年都會發佈“電視劇行業十問”的蘇曉，這一年對行業的觀察和思考開始聚焦於平臺跟製作公司之間的關係，版權運營，不同的產品線和更加豐富的商業模式。
以下是《三聲》（微信公號ID:tosansheng）與蘇曉的對話整理。
製造超級劇集：新大眾與迅速翻倍的製作費
檸萌影業正在製作《九州縹緲錄》
Q：為什麼會把超級劇集定為檸萌的核心策略？
檸萌2014年成立的時候，我們預判到整個市場會往大劇的方向轉型，原來因為全國一年大概500多部電視劇，一部分盈利、一部分虧損，單個劇的投資不超過一個億，好的劇通過衛視加地面這樣的銷售模式，能夠拿到50%左右的毛利。但實際上中國劇集工業化的水準和整體的製作能力跟歐美劇比還是有一定的差距。
這種情況下，檸萌的核心企業戰略和產品戰略就是用超級內容連接新大眾。
所謂“超級內容”，就是要有大的投入，高品質、大的影響力，這三者是不可分割的。所謂“新大眾”最核心的表現，就是他們是在“四屏合一”的互聯網環境下來看劇集的。未來真正能夠在市場上形成傳播效應的應該是大劇。每年可能只有5到10部左右的大劇能夠通吃互聯網和傳統衛視等各個平臺，通吃各個人群。
Q：檸萌影業如何落實“非傳統的、帶有互聯網屬性的影視內容公司”這個定位？
一方面是公司合夥人的體制架構。傳統的影視公司基本上是單一的老闆，他可能同時是公司的老闆和一部劇的製片人。檸萌一開始就是一個合夥人的架構，從最早的四個創始合夥人到現在的八個合夥人，不是大家一人一個工作室，而是圍繞一個產品分工協作，優勢互補形成合力，這是我們的特點。
做超級內容，產品的投入會越來越大，這中間面臨著很強的品質把控的要求。檸萌的內容從最早的《寂寞空庭春欲晚》，發展到《擇天記》，到《扶搖》，再到《九州縹緲錄》，投資規模逐步擴大。這中間不是說簡單的花重金買大IP或請一線明星藝人，更多的還是在製作環節以及後端的行銷環節精益求精。檸萌的八個合夥人分別負責版權和劇本開發、製作、發行行銷、後期特效、藝人和其他創作人才的培養，最後在一個產品中形成合力。
做超級內容就需要這樣一個體制，我們的合夥人也經歷了長時間的磨合，檸萌也非常受益。
另一方面，我們不做產能的擴張，最多每年固定3到5部劇。傳統影視公司的發展基本上還是做產能的擴張。因為我們聚焦頭部的超級內容，寧可在單個劇上面的投入越來越大，可能現在一部劇的投入會相當於五部劇的體量。我們也相信，超級內容引發的超級效應會導致平臺對大劇有更強的採購意願，價格的天花板還有機會不斷地突破。對於內容公司來說，專案的毛利還有上升空間，整個盈利模式上也會有變化。
Q：平臺採購超級內容的價格還有上升空間，這個判斷基於什麼邏輯？
一方面，全人群的娛樂方式會越來越集中於互聯網平臺，真正的大劇給視頻平臺貢獻的超級傳播效應和集聚效應遠遠沒有到天花板。以BAT為首的三大視頻平臺在娛樂入口的爭奪中雖然面臨很大的財務壓力，但是整體運營是非常理性的。舉一些資料來講，2016年頭部劇產生的流量最高的在200億左右，今年前幾名都已經超過400億，過去流量增長集中在排名前20的劇，後來變成前10的劇，現在是排名前5、前6的劇才會有超過100%、200%的增長速度，視頻平臺才願意出更高的價格搶購版權，流量上升了，廣告的吸附能力也會更強。
另一方面，使用者付費作為未來商業模式的一個大趨勢，從月費、季度費和年費的會員，到單劇付費，發展速度非常快，其中超級內容對會員的拉動性是最強的。每一年那麼多的製作公司和劇集產品中，真正能夠稱得上頭部劇集的會越來越少，而這些超級內容在廣告、流量和付費等2C端的發展模式上還有很大的上升空間。
檸萌一定要擠到超級內容行列裡去，才有可能不斷的突破天花板，這個壓力是很大的。
頭部劇集的超級效應引導下，圍繞頭部內容的資源在全線增加。這兩年，馬太效應越來越明顯，無論是衛視還是視頻網站，真正能夠播大劇的平臺越來越少，製作公司要成為一個非常有流量的新的入口平臺，也是難之又難。對製作公司來說，更重要的還是圍繞版權和製作品質精耕細作，這才是大家比拼內力的核心環節。
Q：超級內容越來越大體量的投資，你認為視頻平臺能夠持續買單麼？
就像《權力的遊戲》對HBO、《紙牌屋》對Netflix，我相信視頻平臺對超級內容算的賬更跳脫於盈虧層面。真正的超級內容對整個平臺熱度的興盛有巨大的作用。再往後，我相信視頻網站更多的會像美國的大平臺一樣，為了保持整個平臺的熱度，每年四季春夏秋冬必須要有大劇放在這裡，一個平臺一年的核心可能就是這四五部大劇。
Q：超級內容同時意味著單個內容的風險越來越高，檸萌如何降低風險、避免波動性？
內容公司的波動性放在全球範圍來講都是存在的，隨著產品的投資越來越大，操作上會越來越趨向於IP化、系列化。另外，多產品線的運營也是我們一直在思考和佈局的。除了劇集以外，檸萌也在佈局做電影，或者圍繞一個IP或藝人生產更加多元化的產品。
適當的時候內容公司還得要往平臺化的方向走，上下游都有突破的機會。比如上游更多圍繞IP和版權做核心資源的綁定，下游成為類型化的突出廠牌的小平臺。平臺也是可以分層的，像YouTube是個大的平臺，但是有MCN作為中間層的小平臺，出面吸引更多的UGC玩家，內容公司也有這樣的機會，但本質上還是要靠內容產品在市場上成長。
Q：相對於目前的估值，2017年檸萌播出劇集的數量還有一定的上升空間，你會有點焦慮麼？
檸萌一開始的定位就不是走產能擴張之路。我跟我們的投資人也講得很明白，檸萌不會在產能上有大的突破性增長，當然公司為了擺脫一些浮動、波動，也會考慮其他產品線的開發。哪怕就3-5部劇的產能，單個產品本身的毛利空間還有不斷突破天花板的可能性。大劇一定會越來越走向用戶付費，製作公司跟平臺會有更深入的合作關係，可能會出現保底加會員收益分成的商業模式。
賦能思路下的工業化體系：內容公司如何增強自己的價值壁壘
計畫明年播出的《南方有喬木》
Q：就內容公司的平臺化而言，外界把檸萌看做一個賦能型的內容平臺，控制的是生產流程，你怎麼具體闡釋這個定位？賦能和攢局的邊界在哪裡？
所謂賦能實際上是說我們的工業化生產體系，檸萌強調圍繞一個產品在各個階段都要把核心能力留在公司，而且要有非常專業的團隊幫助公司把控品質，提升核心能力。我們不能成為只是會把演員、導演等人才集中起來完成一個項目的公司，如果一個項目什麼都沒有留下，對內容公司來說是最要命的。
比如我們從好萊塢引進專門人才成立檸萌數碼特效製作團隊，整體的運作機制就是強調圍繞整個特效製作的十幾個環節，每一個環節都有自己把控品質的人，他們在全球範圍內尋找合適的供應商。核心的技術我們也會做一些，但更加強調流程管理。
這種模式我們會應用在各個鏈條上，也是檸萌的特點。從版權採購和劇本開發，到製作過程中的演員選角、表演指導、音樂配樂、後期調色和剪輯等環節，檸萌需要完全站在公司立場上、對品質有話語權和把控權的人，來做協調、監督、品質管控的工作。檸萌現在有120多個人，但是涉及到的崗位非常多，很多崗位就一個人，他要面對市場上各種供應商。
從賦能、工業化體系的設計角度來講，我們的核心出發點是為了品質的提升、品質的把控。
Q：前期的內容源包括IP採購和原創策劃版塊，檸萌重點佈局和強調的核心能力是什麼？
這一塊的確非常重要，我們一直是兩條路走。一方面，我們會買一些故事性特別強、符合當下價值觀的IP，包括網路小說和動漫等；另外，也會有完全原創的劇本和基於非IP類小說開發的劇本，我們會以各種方式跟上游的創作人才綁定合作。
再往後，內容公司跟平臺的競爭很重要的就是在版權上的競爭。內容公司在體量上沒有辦法跟BAT平臺比，市場上排名靠前的大IP很多都在大的平臺手中，平臺現在自己也跳下河游泳搞製作，他們有巨大的生態可以和其他娛樂產品打通，但他們的一個製片人很難把工業化體系做起來。在這種競爭環境下，製作公司的優勢一定是有更加細化的專案開發能力，能夠把工業化的體系做起來。
Q：平臺也在扶持自己的製片體系，你認為他們介入內容製作的邊界在哪裡？
他們會擠壓製作公司的空間。視頻平臺目前更傾向於精細化運營，除了以更高的價格採購排名前五、前六的超級大劇之外，其他的劇他們更多會以自製、委託定制的方式來跟製作公司合作，要求會更加苛刻，製作公司的毛利空間可能會被壓縮。
但是，好的製作公司會有系列化開發的能力，一部新劇可能不是大IP，在第一季、第二季的時候，製作公司並沒有很大的利潤空間，但是一旦火了以後，如果擁有版權，到第三、第四季的議價空間就會更大。在這個博弈過程中，版權的歸屬就顯得越來越重要。
像我們這種製作公司也會越來越多的考慮圍繞一個IP，尤其是自己研發的IP，做系列化開發，更多地考慮到它的延伸性。比如檸萌開發的《小別離》《小歡喜》系列。
大家都在比上游的開發能力、比版權的歸屬，這是未來圍繞內容市場很重要的能力。
Q：你會如何預判視頻平臺對於劇集內容整體的佈局，從體量、品類等方面來說，檸萌會重點發力哪一塊內容？
圍繞劇集來講，視頻網站長期需要兩類劇。一個相對來說成本可控，又非常有品質的精品類型劇，這是今年出現的一個大的變化。類型會越來越清晰，比方說涉案犯罪題材的、校園偶像題材的。類型劇對用戶來說更垂直，所以一定要成本可控，不能做大投入但要保持精緻度和品質。
另一類是超級大劇，投入會更大一些，但是你從一開始就要定位準確，不能針對非常狹窄的某一類人群，一定要考慮到廣泛性。這是大的區分度，不同的內容公司也是各展所長、各取所需。
對檸萌來說，一方面我們會定位做超級大劇，超級內容、頭部內容一年的市場容量非常有限，哪怕是在10部左右真正的超級大劇中，檸萌能夠占到兩三部劇就很好。另一方面，檸萌也會考慮會做一些類型劇，包括像跟騰訊定制合作的《全職高手》這樣的類型劇。
我一直強調，每一個團隊公司在內容定位和產品定位上都有自己特有的氣質，你不可能包打天下，我們還是偏重於古裝和現實主義這種有很強的社會化定位的題材。當然如果有需要，我們的團隊跟某一個公司綁定開發其他題材類型也是有可能的。
Q：通常看來，對於檸萌這種體量和階段的公司來說，投資會扮演重要的角色。你在檸萌的整體投資方面有什麼想法和規劃？
目前，對檸萌這樣體量的公司來說，投資肯定不是我們業務發展的主要動力和戰略重點，我們不願意把檸萌變成一個通過投資項目產生效益的公司。與五元文化等公司股權上的合作，只是小小的嘗試，主要基於我們看好這些團隊和公司，可以在專案的合作上創造一些好的條件。
再往後，檸萌更多的還是圍繞創新的產品，上下游的打通做一些投資方面的業務，比如集中在上游的專案開發、版權和下游的平臺搭建。