連鎖運營思維：賈老師（JXJ0688）
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屍橫遍野的實體VS電商武林之爭
西元2012年，
暫態， 商界刮起一番腥風血雨。 一開始， 實體就頗受衝擊， 敗績累累：百盛、萬達等百貨接連關店， 咖啡陪你、金漢斯欠薪關店，
當人們嚷嚷著實體已死， 認為戰果已決的時候， 電商也早已遭遇瓶頸， 掀起一股線上倒閉潮。 各個電商平臺日趨同質化， 同一個電商平臺之上競爭已是白熱化。 加之網上假貨氾濫、退換貨麻煩等等問題， 讓越來越多的消費者遠離。
然而這場線上和線下的互掐， 隨著線上大佬們的下線而出現了轉機。 阿裡巴巴與百聯達成戰略合作， 劉強東宣佈在未來五年開設超過一百萬家的京東便利店， 蘇寧啟動加速實體店佈局計畫。
實體以“第三空間”著稱的星巴克在業績出現下滑後， 也調整戰略， 升級為“第四空間”。 採用豐富“線上”體驗的“附加式”模式， 並嘗試各種跨界， 同時從零售向媒體內容製作轉型。 本土服飾品牌江南布衣、拉夏貝爾、太平鳥、美特斯邦威等轉型集合店、買手店模式， 強調門店的“體驗”功能。
但是， 無論是阿裡巴巴的新零售， 還是京東的無界零售， 最終還是需要靠實體來支撐。 巨頭們各有優勢、多方競合，
而早在12年逸馬所出版的《全網連鎖》中提出：世界互聯全網連鎖， 線上線下整合邊界越來越模糊本是必然趨勢， 紛爭的核心無非在於線上流量向線下走的二次變現和線下流量走向線上的效率和黏性提升。 逸馬認為， 不管新零售舊零售都在說一樣事情， 最終能否勝利還看如何抓住商業不變的本質。
這場實體VS電商的武林之爭， 都應該走向革新、變化；兩霸相鬥必然是兩敗俱傷， 未來， 兩者最終能否勝利還看如何抓住商業不變的本質。
01
梟雄幾何， 還看“三能之力”
據統計， 2013年前大多實體企業銷售額年均增速高達35%， 但2013年到2016年， 銷售都處於停滯不前甚至負增長。 一位重工企業高管表示：“連續幾年都在虧損線上掙扎， 去年微利，今年形勢會更好一些，‘向下掉’的趨勢基本止住了。”但是，“穩住了”不等於“走好了”。過剩產能、資金瓶頸、成本壓力，使一些企業掙扎在生存線上，為今之計，是實現產業的賦能和服務能力的優化，建立企業三能的長板之力。
長板範式
首先，“用戶”，是可重複利用的粉絲級、甚至終身級的。而客戶，是一次性的，企業與客戶的觸點即便融匯了線上線下全管道，沒有深入鑽研客戶需求，也只是簡單線上線下累加的O2O，試想2016年的O2O倒閉潮可想而知，這一簡單商業模式背後的不可持續性。而成功的企業，無一不在運營自己的客戶，將其轉換為用戶。
2016年度O2O死亡企業（節選名單）
“資料”是用以支撐使用者研究的，對資料的應用和掌控能力也是現代企業的核心競爭力之一。資料分為大資料、小資料和無數據。“大資料”往往掌握在幾家獨大的電商、社交或雲等平臺，這類平臺擅長賦能，摘取部分資料支撐各個行業。“小資料”則專注于應用層面的具體方向性資料，“無數據”則是定義需求、創造需求。
再者，“產品/服務”，是給使用者提供服務的單元，產品和服務分為固定單元、半固定單元和定制單元。根據2017消費者統計資料可以看出，目前中國95後群體規模已接近2.5億，而他們月均花費接近2015年全國人均水準可支配月收入。 其中，31%的95後仍然偏愛去實體門店購物，這個比例明顯高於手機購物（24%）。而80後和90後選擇去門店消費的比例更高，分別為34%和33%。
可見，年輕人對實體店熱情不減。然而，面對全新的消費者群體，這將是一個挑戰。我們認為實現用戶的聚焦，應該以他們的生活方式為線索，實現場景、品牌/品類集合、功能集合等“產品和服務”的“高定”。
產品方面，可以是公司、工廠、門店、專櫃等，也可能是手機、平板、汽車等各種智慧終端機。這些產品融入在客戶身處的場景之中，場景其實就是產品，產品和服務的形式有固定的、半固定的和定制的，多樣化或定制化的產品和服務也是鎖定客戶滿意度提升粘性的制勝法寶。
再者，“平臺”，實質就是雲端，對企業進行賦能，賦能的內容包括資金流、物流、資料流程、管理流和行銷流，以五大流進行單項、多項或全面賦能，被賦能的企業也將因為能量倍增而迸發出異於同類的生命力和增長力。
由此，因平臺的賦能形式、產品/服務的形態、使用者分析資料樣本選擇的不同，現代連鎖企業可以幻化出無窮多種商業模式。而商業模型的選擇，也並非一成不變的，而是在經營過程中逐步調整、優化組合。
打通思維，植入新型“賦能”商業邏輯
02
無論是各大互聯網巨頭、新秀，還是線下實體企業，雖然遠近高低各不同，但各自擅長的領域是不一樣的。在消費升級的大背景下，線上企業下線有著天然的資料優勢，但互聯網思維的強勁讓線上企業缺乏實體產品和服務的運作思維；而線下企業有著豐富的產品和服務優勢，在上線的時候，如何將龐大的隱形資產——線下流量資料化，並獲取增量，這是線下企業上線的最大短板。
與其固守短板理論，投入大量人力物力彌補短缺，不如使用長板理論尋求多方合作，追求效率優先，搶佔先機，在物流/服務流、資金流、資料流程、管理流和行銷流上著手，善用“賦能”大法，據守高地。
“資金流”就是資本市場賦予的能量，可以是基於外環境的資本市場，也可以是基於集團內部的金融系統。
京東在多年電商運作經驗中，採用輕資產的平臺運作方式，與此同時延伸出了“一站式”線上投融資平臺——京東金融，依託京東集團強大的資源，為消費者提供便利的同時，也給平臺企業賦以“資金流”的能量，發揮整合和協同效應優勢，促進合作企業的發展。阿裡巴巴的螞蟻金服也如出一轍，瞄準“資金流”帶給消費者和企業的能量，與企業互促互進，共同推動集團生態圈的良性運轉。
“資料流程”則是互聯網公司最大的資產之一，沉澱的海量資料為打透市場和深入用戶的內心提供了理論支撐和決策依據，個性化、定制化、輕資產運作等的實現，也是得益於資訊化系統的構建和對資料駕輕就熟的獲取和運用，這也是消費升級重要的推動力之一。
京東和騰訊推出的“京騰無界零售”解決方案的亮點之一，就是基於消費者在京東的交易習慣、騰訊對使用者社交行為特徵的深度洞察和品牌商的線下購物資料，打造服務生態為品牌方設計專屬的行銷計畫並實現線上線下一站式行銷推廣服務。
“物流/服務流”也是大型企業發揮行業積澱優勢的發力點，小企業也可以借力現有資源拓展業務。京東斥鉅資打造的京東物流，雖然彼時飽受爭議，但結果證明，這一佈局是對京東輕資產運作的最佳保護盾，看似防守，現在實則已成為進攻型重型武器。
將物流開放後，成為一個提供基礎設施的平臺，幫助企業提高供應鏈效率並實現消費端的強交付體驗。沃爾瑪、永輝超市、1號店，無一不是有著強大的供應鏈積累。跨界最終將趨於“無界”。
坐擁“資金流”、“資料流程”和“物流/服務流”的企業，在擁抱新零售，順應消費升級的路上，能夠迅速搶佔市場份額、打通供應鏈上下游形成規模優勢的連鎖經營成為壓倒性的選擇。
經歷了線上過山車式發展的互聯網企業，大起大伏是司空見慣的，往往難以沉下心實操門店經營的細節；線下深耕某個領域的企業轉型做連鎖則因為缺乏系統性的戰略和商業模式設計，以及具體的連鎖運營經驗，這些制約因素導致高昂的試錯成本。
圍繞客戶展開的產品經營能力和客戶服務能力的持續升級，打造專屬連鎖複製系統，並在不同發展階段進行模式創新，形成蓄水閉環。
實體企業是重資產運作的，高昂的前期投入讓不少想投入新零售掘金的望而卻步，成敗的關鍵在於對趨勢的判斷、連鎖系統的設計和落地。成功是系統的，失敗是片段的，“連鎖企業運營閉環模型”闡釋了這一系統。
連鎖運營閉環模型
連鎖經營是精細而“重”的，在頂層設計上解決了連鎖經營的戰略、模式和機制，合理的戰略-模式-機制只是萬里長征邁出了一小步，緊接著的單店盈利、團隊打造、品牌行銷、招商加盟等“管理流”和“行銷流”是系統而持續的，涉及到大量人的管理，而人的管理往往又是最難的，必須通過運營-訓練-督導同化員工價值認同並謀求快速擴張。
在“管理流”和“行銷流”上，同樣可以應用賦能思維。
早年為了拓展直營門店，百果園對外尋求“管理流”和“行銷流”的賦能，同時全面建設、完善標準化體系，提升了到店體驗。
百果園-產業互聯網七大體系建設
供應鏈龍頭企業怡亞通也推出“星鏈計畫”的“新流通”範式，打通通流通業線上線下的產業鏈全鏈條，推動中國流通商業變革成為O2O供應鏈生態。
通過“星鏈”，下游終端門店可以獲得大量優質穩定的貨源、物流支持、店面管理、線上銷售、最後一公里配送支持、金融及其他增值。上游品牌商獲得管道下沉、直連終端，精准行銷（傳媒+互聯網+大資料），提升銷售。中間則整合了多級中間商和物流服務商。
通過賦能資金流、資料流程和物流，不僅產業鏈本身受益，客戶的購物體驗也得到提升，反過來促進產業鏈的健康。
全面賦能則一般在大企業全面收購或者集團公司設立分子公司，向其傾斜所有資源。
03
拋開現象看本質，打磨商業模式，尋求賦能
不論是新零售、舊零售，還是第四次零售崛起、智慧零售，抑或者產業路由器等等，本質的方向和目標是一致的——線下企業上線，線上企業下線，最終實現融合，不存在純粹的線上和線下。
而發展壯大的前提條件，除了通過資料運營好使用者、提升產品和服務能力，還要尋求跨界合作，既有資金流和資料流程的能量，又有物流/服務流、管理流和行銷流進行落地。拋開現場看本質，後互聯網時代的商業邏輯本質上並未超脫圖1的連鎖生態鏈商業模型：使用者-產品/服務-平臺。
總之，無論是新零售還是舊零售，電商還是實體，都是一種商業形態，本質都是一樣的。商業環境一直在變化，以消費者為中心的產品提升和服務提升是永恆的價值主題。所以，縱然還是放下爭鬥的武器，偃旗息鼓，實現天下大同，方為最佳的道路。
去年微利，今年形勢會更好一些，‘向下掉’的趨勢基本止住了。”但是，“穩住了”不等於“走好了”。過剩產能、資金瓶頸、成本壓力，使一些企業掙扎在生存線上，為今之計，是實現產業的賦能和服務能力的優化，建立企業三能的長板之力。
長板範式
首先，“用戶”，是可重複利用的粉絲級、甚至終身級的。而客戶，是一次性的，企業與客戶的觸點即便融匯了線上線下全管道，沒有深入鑽研客戶需求，也只是簡單線上線下累加的O2O，試想2016年的O2O倒閉潮可想而知，這一簡單商業模式背後的不可持續性。而成功的企業，無一不在運營自己的客戶，將其轉換為用戶。
2016年度O2O死亡企業（節選名單）
“資料”是用以支撐使用者研究的，對資料的應用和掌控能力也是現代企業的核心競爭力之一。資料分為大資料、小資料和無數據。“大資料”往往掌握在幾家獨大的電商、社交或雲等平臺，這類平臺擅長賦能，摘取部分資料支撐各個行業。“小資料”則專注于應用層面的具體方向性資料，“無數據”則是定義需求、創造需求。
再者，“產品/服務”，是給使用者提供服務的單元，產品和服務分為固定單元、半固定單元和定制單元。根據2017消費者統計資料可以看出，目前中國95後群體規模已接近2.5億，而他們月均花費接近2015年全國人均水準可支配月收入。 其中，31%的95後仍然偏愛去實體門店購物，這個比例明顯高於手機購物（24%）。而80後和90後選擇去門店消費的比例更高，分別為34%和33%。
可見，年輕人對實體店熱情不減。然而，面對全新的消費者群體，這將是一個挑戰。我們認為實現用戶的聚焦，應該以他們的生活方式為線索，實現場景、品牌/品類集合、功能集合等“產品和服務”的“高定”。
產品方面，可以是公司、工廠、門店、專櫃等，也可能是手機、平板、汽車等各種智慧終端機。這些產品融入在客戶身處的場景之中，場景其實就是產品，產品和服務的形式有固定的、半固定的和定制的，多樣化或定制化的產品和服務也是鎖定客戶滿意度提升粘性的制勝法寶。
再者，“平臺”，實質就是雲端，對企業進行賦能，賦能的內容包括資金流、物流、資料流程、管理流和行銷流，以五大流進行單項、多項或全面賦能，被賦能的企業也將因為能量倍增而迸發出異於同類的生命力和增長力。
由此，因平臺的賦能形式、產品/服務的形態、使用者分析資料樣本選擇的不同，現代連鎖企業可以幻化出無窮多種商業模式。而商業模型的選擇，也並非一成不變的，而是在經營過程中逐步調整、優化組合。
打通思維，植入新型“賦能”商業邏輯
02
無論是各大互聯網巨頭、新秀，還是線下實體企業，雖然遠近高低各不同，但各自擅長的領域是不一樣的。在消費升級的大背景下，線上企業下線有著天然的資料優勢，但互聯網思維的強勁讓線上企業缺乏實體產品和服務的運作思維；而線下企業有著豐富的產品和服務優勢，在上線的時候，如何將龐大的隱形資產——線下流量資料化，並獲取增量，這是線下企業上線的最大短板。
與其固守短板理論，投入大量人力物力彌補短缺，不如使用長板理論尋求多方合作，追求效率優先，搶佔先機，在物流/服務流、資金流、資料流程、管理流和行銷流上著手，善用“賦能”大法，據守高地。
“資金流”就是資本市場賦予的能量，可以是基於外環境的資本市場，也可以是基於集團內部的金融系統。
京東在多年電商運作經驗中，採用輕資產的平臺運作方式，與此同時延伸出了“一站式”線上投融資平臺——京東金融，依託京東集團強大的資源，為消費者提供便利的同時，也給平臺企業賦以“資金流”的能量，發揮整合和協同效應優勢，促進合作企業的發展。阿裡巴巴的螞蟻金服也如出一轍，瞄準“資金流”帶給消費者和企業的能量，與企業互促互進，共同推動集團生態圈的良性運轉。
“資料流程”則是互聯網公司最大的資產之一，沉澱的海量資料為打透市場和深入用戶的內心提供了理論支撐和決策依據，個性化、定制化、輕資產運作等的實現，也是得益於資訊化系統的構建和對資料駕輕就熟的獲取和運用，這也是消費升級重要的推動力之一。
京東和騰訊推出的“京騰無界零售”解決方案的亮點之一，就是基於消費者在京東的交易習慣、騰訊對使用者社交行為特徵的深度洞察和品牌商的線下購物資料，打造服務生態為品牌方設計專屬的行銷計畫並實現線上線下一站式行銷推廣服務。
“物流/服務流”也是大型企業發揮行業積澱優勢的發力點，小企業也可以借力現有資源拓展業務。京東斥鉅資打造的京東物流，雖然彼時飽受爭議，但結果證明，這一佈局是對京東輕資產運作的最佳保護盾，看似防守，現在實則已成為進攻型重型武器。
將物流開放後，成為一個提供基礎設施的平臺，幫助企業提高供應鏈效率並實現消費端的強交付體驗。沃爾瑪、永輝超市、1號店，無一不是有著強大的供應鏈積累。跨界最終將趨於“無界”。
坐擁“資金流”、“資料流程”和“物流/服務流”的企業，在擁抱新零售，順應消費升級的路上，能夠迅速搶佔市場份額、打通供應鏈上下游形成規模優勢的連鎖經營成為壓倒性的選擇。
經歷了線上過山車式發展的互聯網企業，大起大伏是司空見慣的，往往難以沉下心實操門店經營的細節；線下深耕某個領域的企業轉型做連鎖則因為缺乏系統性的戰略和商業模式設計，以及具體的連鎖運營經驗，這些制約因素導致高昂的試錯成本。
圍繞客戶展開的產品經營能力和客戶服務能力的持續升級，打造專屬連鎖複製系統，並在不同發展階段進行模式創新，形成蓄水閉環。
實體企業是重資產運作的，高昂的前期投入讓不少想投入新零售掘金的望而卻步，成敗的關鍵在於對趨勢的判斷、連鎖系統的設計和落地。成功是系統的，失敗是片段的，“連鎖企業運營閉環模型”闡釋了這一系統。
連鎖運營閉環模型
連鎖經營是精細而“重”的，在頂層設計上解決了連鎖經營的戰略、模式和機制，合理的戰略-模式-機制只是萬里長征邁出了一小步，緊接著的單店盈利、團隊打造、品牌行銷、招商加盟等“管理流”和“行銷流”是系統而持續的，涉及到大量人的管理，而人的管理往往又是最難的，必須通過運營-訓練-督導同化員工價值認同並謀求快速擴張。
在“管理流”和“行銷流”上，同樣可以應用賦能思維。
早年為了拓展直營門店，百果園對外尋求“管理流”和“行銷流”的賦能，同時全面建設、完善標準化體系，提升了到店體驗。
百果園-產業互聯網七大體系建設
供應鏈龍頭企業怡亞通也推出“星鏈計畫”的“新流通”範式，打通通流通業線上線下的產業鏈全鏈條，推動中國流通商業變革成為O2O供應鏈生態。
通過“星鏈”，下游終端門店可以獲得大量優質穩定的貨源、物流支持、店面管理、線上銷售、最後一公里配送支持、金融及其他增值。上游品牌商獲得管道下沉、直連終端，精准行銷（傳媒+互聯網+大資料），提升銷售。中間則整合了多級中間商和物流服務商。
通過賦能資金流、資料流程和物流，不僅產業鏈本身受益，客戶的購物體驗也得到提升，反過來促進產業鏈的健康。
全面賦能則一般在大企業全面收購或者集團公司設立分子公司，向其傾斜所有資源。
03
拋開現象看本質，打磨商業模式，尋求賦能
不論是新零售、舊零售，還是第四次零售崛起、智慧零售，抑或者產業路由器等等，本質的方向和目標是一致的——線下企業上線，線上企業下線，最終實現融合，不存在純粹的線上和線下。
而發展壯大的前提條件，除了通過資料運營好使用者、提升產品和服務能力，還要尋求跨界合作，既有資金流和資料流程的能量，又有物流/服務流、管理流和行銷流進行落地。拋開現場看本質，後互聯網時代的商業邏輯本質上並未超脫圖1的連鎖生態鏈商業模型：使用者-產品/服務-平臺。
總之，無論是新零售還是舊零售，電商還是實體，都是一種商業形態，本質都是一樣的。商業環境一直在變化，以消費者為中心的產品提升和服務提升是永恆的價值主題。所以，縱然還是放下爭鬥的武器，偃旗息鼓，實現天下大同，方為最佳的道路。