摘要：騰訊在不斷分泌和消化著成長過程中帶來的種種陣痛， 最終形成了獨特的文化現狀。
從 1998 年到 2017 年， 騰訊是怎麼成長為一家大公司的？
將近 20 年的時間裡， 這家以「網路尋呼」業務起家的公司， 誤打誤撞地遇上了 PC 上網紅利時代；成功邁進移動互聯網時代後， 成為了擁有十幾億用戶量的互聯網巨頭。 在一家大公司的發展過程中， 總是糾纏著無數的「可能性」瞬間， 騰訊也不例外。 它經歷過轉型， 幾次組織構架調整， 也在不斷分泌和消化著成長過程中帶來的種種陣痛， 最終形成了獨特的文化現狀。
時至今日， 騰訊最為外人稱道的是它濃厚的「產品基因」， 以及開放的企業生態。 這種獨特的 DNA 是如何生長， 並且植入一家公司體內的？11 月， 騰訊創始人之一、前 CTO 張志東在極客公園前沿社的「近場研究」中， 與搜狗 CEO 王小川等 16 位企業家共同探討了打造好產品的理念，
以下為張志東口述， 極客公園略做整理。
騰訊的「第一次創業」：一是能活， 二是少挨駡我們剛創立騰訊的時候， 其實我們都不懂什麼是 VC、風險投資， 當時幾個創始人只是打工煩了， 想出來自己做個做互聯網產品的小公司， 能夠養活自己， 就在這樣的誤打誤撞之下， 闖入了中國互聯網業。
騰訊比較幸運， 遇到了很好天時和地利。 1998 年騰訊成立的時候， 我們本來想做給一個網路尋呼的系統， 賣給尋呼台。 做 OICQ並不能賺錢， 是一個基於興趣的副產品， 可以給尋呼台增加一些呼量。 但企業發展一年後， 尋呼業就開始走下坡路， 尋呼台不斷的關閉或合併， 手機替代尋呼機的大趨勢已凸顯。 而我們的副業 OICQ 卻瘋狂增長。
一開始我們只是幾個人的小公司。 我們期望一是希望公司不要倒閉， 能活下去；二是不讓用戶掉線， 少挨點罵。 公司沒有任何成文的制度， 連上下班的規範時間也沒有， 幾位成員都是喜歡互聯網產品的網蟲， 大家起床後就會跑回公司， 趴在 pc 上看用戶對我們的意見。 我們有一個很簡單的統計圖沿用了好幾年， 每分鐘統計一下線上用戶有多少人， 在圖上畫一個點。 如果這條曲線突然掉下來， 就說明有故障了。 我連同事的電話都不用打， 叫個的士回公司， 回到公司時， 大家已經在定位修補方案了。 我們對自己的產品本身就是重度使用者， 大家對用戶掉線的不爽感受是感同身受的。
這裡面有很多誤打誤撞的因素。
遇到業務風口， 有的企業可以很快速的發展起來， 但對於一個企業內部的傳承力量來說， 團隊培養是個慢工出細活的過程。 更何況， 這個世界是不斷變化的， 企業也必須跟著不斷變化才能適應。 在這個過程中， 企業能不能變革的決心是非常重要的。
在騰訊後來的發展裡， 我們幾次面臨過這樣的挑戰。
1998年到 2004 年， 這就是騰訊的第一次創業。 從一個幾個人的小作坊，發展成為一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主機板上市。到 2004 年、2005 年的時候，公司發展有兩條路選。一種選擇是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊原來的 DNA，也是原來的團隊最擅長的，也比較賺錢；第二種選擇，跨度比較大，當時 Pony（馬化騰）是用了類似於「線上生活」的詞概括這個方向。團隊爭論了很久，最後選擇了第二條道路。這是一條比較難走的道路，同時，也很快對公司原有的組織結構產生了比較大的衝擊。
之前公司比較單一的業務線，幾個創始人可以垂直處理自己分管的業務，大家溝通頻率和效率均很高，很多事情就靠著我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運作。但是開展多元業務以後，我們意識到，創始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間資源配置、組織各種各樣的問題都會冒出來。這是個很大的挑戰。
當時騰訊的解決方法是組織變革為事業部（BU）驅動，把一個方向的產品的研發、市場合併到一個 BU 裡，讓一個領軍人統一負責。這件事的挑戰在於對 BU 的第一負責人要求很高，他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同度。騰訊後來的幾位重要的管理團隊成員時那個時候上任的。創始人變成橫向支援，大家都會覺得，只要公司好就可以。
到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的時候，我們的感覺是公司成長良好，業務有穩定的增速，團隊也有比較好培養人的能力。但事情的發展通常沒有那麼理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經在潛伏了。這個改變是來自移動互聯網的浪潮，到 2010 年，突然間我們感覺不對了，騰訊的組織結構突然間又變得適應不了這個時代，移動時代的到來，讓騰訊面臨著革命還是被革命的關口。
到 2011 年，我們把當時的移動 BU 拆了，與原來各個產品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環，做 PC 主力的同事轉型學習移動的研發，全面轉移到移動時代。這過程中也有挑戰，原有部門的利益、慣性和感情都會受到衝擊。但這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，後面幾年騰訊就不會跟上移動互聯網的大潮。
當年跟 360 的一次爭端，給了騰訊很多外界刺激。當時騰訊被人批評，為什麼事情都要自己做，缺乏生態思維。而微信在 2011 年的爆發，給了企業變革很大的信心。
微信剛剛發佈的時候，頭三個月波瀾不驚，但是在 2011 年 5 月份突然就爆發了，原因就是加入了語音功能。接下來三個月微信的用戶增長，是我從業以來見過最陡峭的速度。那三個月是什麼概念？每天微信的用戶增長 10%，活躍用戶量一周增長 70%。
（在騰訊的轉型過程中，微信搶佔了重要的時間視窗）
也就是這三個月，我個人感覺微信搶佔了一個歷史的重要時間視窗，這種增長速度也堅定了騰訊組織變革，全面轉型移動互聯網的決心。
後來騰訊的組織變革重組，拆掉了無線 BU，再後來騰訊投資了搜狗、點評、京東，把搜索並給了搜狗，把電商並給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個並給了搜狗、那個並給了京東，我們自己做什麼？我認為，騰訊的未來是基於連接的公司、基於大資料服務的公司。如果騰訊把人、企業、服務的的基礎連接設施做好，就能有機會促進很多行業的改變和提升。
移動互聯網浪潮的來臨、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做組織變革。
驚險的變革，還是「溫水煮青蛙」？回顧這個過程，我個人感覺那個時間的變革是非常驚險的。這個時間如果再晚一年，也許就會錯過移動互聯網的大潮。我在 2014 年離任管理團隊的時候，思考過為什麼，為何一個有十多年經營的企業，在遇到變革期還是那麼的猝不及防。我想這可能跟移動時代是有比較大的關係。在 PC 時代的時候，也許我們的產品只有 70 分，放在幾個大的流量門戶上面，它都還是能夠生存並且獲得不少的收入。
但是在移動年代就不一樣了，移動年代用戶自主選擇的能力大大提高了，你的產品和服務如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。在這些轉變的過程裡，歷史成績很容易成為一個企業轉型的負擔。管理者會對成績有留戀，覺得我還有很多收入，市場份額也有「江湖地位」。但是一定時間視窗之內，如果不能自我革命，你可能就已經老化了，不再能適應新的時代。
企業很容易犯一些錯誤，在 PC 時代，產品初步成功、有了商業模式之後，團隊不停地去追求把它做的規模更大，收入更多，不知不覺把產品越做越重，做很多生硬捆綁，在這個過程中，組織也會變大，大公司的各種屁股決定腦袋的干擾也會變大，大家經常要考慮的是，老闆分下來的 KPI 能不能超額完成，但對用戶的理解卻會變得遲鈍。
能不能抓住這個變革的時間窗，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應會變得遲鈍。如果沒有領軍人物對危機感的認知，蜻蜓點水的「轉型」，這件事是做不到的。Pony 的管理風格是比較開放的，只要時間允許，他是願意大家跟他有不一致的意見，可以花時間討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創始人團隊的結構，也使得大家能有很高的相互信任度。
而轉型這件事，事後看都是理所當然，大勢所趨。但是當時沒有那麼容易，管理層的決心和時機都很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像溫水煮青蛙，就那麼過去了。企業轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業會有很多 bug，我們不能期望每一步都走的很準確，因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但是如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。
如何定義一個好產品那麼，我們到底該如何定義一個好的產品？
有時候會看到一些業界現象，比如，有的團隊很愛給自己打雞血，年會的時候用誇張的方式慶祝產品收入創新高。有的管理者用很強硬的 996，推動團隊各種管理壓強。但在我看來，這不能算是一個真正的好產品。
真正的好產品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊說我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的用戶和成員都能感受到，自己正在做的事情，很大的提升了原有的體驗。這麼說可能拗口，但是我覺得這是妨礙很多企業發展的障礙。我們經常看到一個東西的收入在增長，就很難捨棄。但我們有時候會忽略一個問題：它是不是世界的下一步？
其實隨著時間的變化，會使得產品對那個年代的重要性改變。如果一個產品能產生可觀的收入，但是讓用戶感覺彆扭和不爽， 從產品的角度來講，這個模式其實不算理想。這樣的收入，如果你是企業的負責人，你怎麼看待這樣的情況？如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團隊就在別的更優美的地方創造出新的東西來，如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明題，對世界的改變的感知就會遲鈍，創造乏力。
在移動時代，我相信好的產品，營收模式也一定會是很優雅的。舉個例子，Netflix 是一個很優雅的產品。Netflix 並不會迫切的用獨播劇和廣告塞滿你的螢幕，Netflix 的介面清清爽爽，但是很多細節做得很體貼和很優美。事實上，用戶在 Netflix 上的停留的時間一點兒都不短，用戶付費給 Netflix，會付得很開心。像這種讓用戶付錢都付得很開心，是好產品應有的追求。
產品的社會責任當一個好產品的發展到很大的規模，佔據使用者甚多的時間時，產品就開始有了它的社會責任的問題。比如鵝廠近年發展速度最快的微信和王者榮耀。
比如，微信在用戶過了 8 億之後，會出現很多重度用戶的人際超載、資訊超載、時間超載的問題。在社會高度數位化之後，估計未來還會不斷有新的更複雜的社會化的問題接連浮現。能否用產品和技術來緩解這些問題，會是微信團隊的未來的課題。
比如，《王者榮耀》面對的又是另外一個問題，這個遊戲的產品和技術很優秀，但當產品普及度很高之後，這個團隊使命不應該僅僅是把這個遊戲做得更好玩、更多人玩，這是不足夠的，還需要照顧到家庭和諧。現在這個遊戲已加入了家長對未成年人的子女的遊戲時間和消費的監管工具，但如何促進家庭成員相互的親情融洽，產品還有大量可以進化的空間。
當產品影響力和佔用使用者的時間，到了一定的程度，它的社會責任屬性就上升了。一個團隊做一些這樣的事情，表面上看跟他的營收、業務量沒有幫助，但是長遠看，我覺得這些是好產品應該致力的事情。
對抗老化，我們需要發光的產品人和鼓勵說真話的文化
一個多產品線的 大型的企業，時會有很多的 Bug 的。多條產品線之間，多個部門和團隊之間，也會有很多的屁股決定腦袋產生的各種想法，容易讓「存在感」和「短視「 影響了團隊，看不清楚世界變化和自己的老化，容易溫水煮青蛙。
從人和文化兩個角度上看，一方面，企業裡面要有「發光的產品人」。這種人總是稀缺的，他們對產品理念的追求勝於取悅上司。他們對產品和未來有很強的信念和洞見，同時其經驗和能力能被同事們信任，他們可以團隊迷茫時，帶領團隊找到曙光。年輕的同事們，其實並不介意工作辛苦，他們介意的是做無意義的辛苦，如果做的事情能對社會產生大的正面影響，團隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，團隊都會自然興奮。「發光」的產品人，可以給團隊傳承這樣的產品信念。
另一方面，公司內部需要有比較開放的鼓勵說真話的機制。一個團隊裡，能否講「真話「，比較大程度上取決於團隊的第一負責人。這個人如果很愛好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團隊成員經常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率，企業大了之後，見面溝通的機會大幅減少，也許就要創造低成本的內部吐槽的機制。
騰訊內部有一個叫樂問的平臺，大家提問題可以匿名，但是回答要實名。在騰訊內部，如果你某件事做的讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚不想改，那是你的自由。但絕大部分的同事，都是想做好產品的。好多事情你與其當作看不見，還不如更主動地去面對。樂問的匿名問、實名答，是鵝廠的內部的一種的溝通撮合的試驗。
有人擔心，會不會每個員工早上一打開這個樂問，感覺到滿滿的負能量？樂問幾年的試驗下來，並不會出出現這樣的狀況，如果你的企業具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟理性的同事能參與思辨，這對個人、團隊、企業來說，是一種比較高效的多角度的思想碰撞和有效溝通。
一個企業能不能說真話，是幫助企業對抗老化的重要土壤。
騰訊的未來的兩大挑戰面對未來的數位化社會，感覺騰訊會面對兩個大的挑戰。
一個是社會化的挑戰。新科技在推動社會快速的數位化，極大提升社會效率，同時也會帶來許多衍生的社會問題。騰訊作為一家連接器定位的互聯網企業，能否通過技術和產品，去有力的説明社會緩解這些問題，也許是騰訊下一個階段需要面對的大挑戰。
另一個是企業內部的組織演進。新技術的大潮，大資料、AI、雲的快速發展會催生了社會各行各業的升級，對騰訊來說，應該特別大的創新機遇，而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織牆和不少坑。
這兩者既是鵝廠很大的挑戰，也許也是很大的機遇，祝願鵝廠人能堅持初心，能出更多發光的產品人，説明團隊跨越這些挑戰。
編輯：臥蟲
從一個幾個人的小作坊，發展成為一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主機板上市。到 2004 年、2005 年的時候，公司發展有兩條路選。一種選擇是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊原來的 DNA，也是原來的團隊最擅長的，也比較賺錢；第二種選擇，跨度比較大，當時 Pony（馬化騰）是用了類似於「線上生活」的詞概括這個方向。團隊爭論了很久，最後選擇了第二條道路。這是一條比較難走的道路，同時，也很快對公司原有的組織結構產生了比較大的衝擊。之前公司比較單一的業務線，幾個創始人可以垂直處理自己分管的業務，大家溝通頻率和效率均很高，很多事情就靠著我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運作。但是開展多元業務以後，我們意識到，創始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間資源配置、組織各種各樣的問題都會冒出來。這是個很大的挑戰。
當時騰訊的解決方法是組織變革為事業部（BU）驅動，把一個方向的產品的研發、市場合併到一個 BU 裡，讓一個領軍人統一負責。這件事的挑戰在於對 BU 的第一負責人要求很高，他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同度。騰訊後來的幾位重要的管理團隊成員時那個時候上任的。創始人變成橫向支援，大家都會覺得，只要公司好就可以。
到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的時候，我們的感覺是公司成長良好，業務有穩定的增速，團隊也有比較好培養人的能力。但事情的發展通常沒有那麼理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經在潛伏了。這個改變是來自移動互聯網的浪潮，到 2010 年，突然間我們感覺不對了，騰訊的組織結構突然間又變得適應不了這個時代，移動時代的到來，讓騰訊面臨著革命還是被革命的關口。
到 2011 年，我們把當時的移動 BU 拆了，與原來各個產品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環，做 PC 主力的同事轉型學習移動的研發，全面轉移到移動時代。這過程中也有挑戰，原有部門的利益、慣性和感情都會受到衝擊。但這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，後面幾年騰訊就不會跟上移動互聯網的大潮。
當年跟 360 的一次爭端，給了騰訊很多外界刺激。當時騰訊被人批評，為什麼事情都要自己做，缺乏生態思維。而微信在 2011 年的爆發，給了企業變革很大的信心。
微信剛剛發佈的時候，頭三個月波瀾不驚，但是在 2011 年 5 月份突然就爆發了，原因就是加入了語音功能。接下來三個月微信的用戶增長，是我從業以來見過最陡峭的速度。那三個月是什麼概念？每天微信的用戶增長 10%，活躍用戶量一周增長 70%。
（在騰訊的轉型過程中，微信搶佔了重要的時間視窗）
也就是這三個月，我個人感覺微信搶佔了一個歷史的重要時間視窗，這種增長速度也堅定了騰訊組織變革，全面轉型移動互聯網的決心。
後來騰訊的組織變革重組，拆掉了無線 BU，再後來騰訊投資了搜狗、點評、京東，把搜索並給了搜狗，把電商並給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個並給了搜狗、那個並給了京東，我們自己做什麼？我認為，騰訊的未來是基於連接的公司、基於大資料服務的公司。如果騰訊把人、企業、服務的的基礎連接設施做好，就能有機會促進很多行業的改變和提升。
移動互聯網浪潮的來臨、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做組織變革。
驚險的變革，還是「溫水煮青蛙」？回顧這個過程，我個人感覺那個時間的變革是非常驚險的。這個時間如果再晚一年，也許就會錯過移動互聯網的大潮。我在 2014 年離任管理團隊的時候，思考過為什麼，為何一個有十多年經營的企業，在遇到變革期還是那麼的猝不及防。我想這可能跟移動時代是有比較大的關係。在 PC 時代的時候，也許我們的產品只有 70 分，放在幾個大的流量門戶上面，它都還是能夠生存並且獲得不少的收入。
但是在移動年代就不一樣了，移動年代用戶自主選擇的能力大大提高了，你的產品和服務如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。在這些轉變的過程裡，歷史成績很容易成為一個企業轉型的負擔。管理者會對成績有留戀，覺得我還有很多收入，市場份額也有「江湖地位」。但是一定時間視窗之內，如果不能自我革命，你可能就已經老化了，不再能適應新的時代。
企業很容易犯一些錯誤，在 PC 時代，產品初步成功、有了商業模式之後，團隊不停地去追求把它做的規模更大，收入更多，不知不覺把產品越做越重，做很多生硬捆綁，在這個過程中，組織也會變大，大公司的各種屁股決定腦袋的干擾也會變大，大家經常要考慮的是，老闆分下來的 KPI 能不能超額完成，但對用戶的理解卻會變得遲鈍。
能不能抓住這個變革的時間窗，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應會變得遲鈍。如果沒有領軍人物對危機感的認知，蜻蜓點水的「轉型」，這件事是做不到的。Pony 的管理風格是比較開放的，只要時間允許，他是願意大家跟他有不一致的意見，可以花時間討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創始人團隊的結構，也使得大家能有很高的相互信任度。
而轉型這件事，事後看都是理所當然，大勢所趨。但是當時沒有那麼容易，管理層的決心和時機都很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像溫水煮青蛙，就那麼過去了。企業轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業會有很多 bug，我們不能期望每一步都走的很準確，因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但是如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。
如何定義一個好產品那麼，我們到底該如何定義一個好的產品？
有時候會看到一些業界現象，比如，有的團隊很愛給自己打雞血，年會的時候用誇張的方式慶祝產品收入創新高。有的管理者用很強硬的 996，推動團隊各種管理壓強。但在我看來，這不能算是一個真正的好產品。
真正的好產品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊說我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的用戶和成員都能感受到，自己正在做的事情，很大的提升了原有的體驗。這麼說可能拗口，但是我覺得這是妨礙很多企業發展的障礙。我們經常看到一個東西的收入在增長，就很難捨棄。但我們有時候會忽略一個問題：它是不是世界的下一步？
其實隨著時間的變化，會使得產品對那個年代的重要性改變。如果一個產品能產生可觀的收入，但是讓用戶感覺彆扭和不爽， 從產品的角度來講，這個模式其實不算理想。這樣的收入，如果你是企業的負責人，你怎麼看待這樣的情況？如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團隊就在別的更優美的地方創造出新的東西來，如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明題，對世界的改變的感知就會遲鈍，創造乏力。
在移動時代，我相信好的產品，營收模式也一定會是很優雅的。舉個例子，Netflix 是一個很優雅的產品。Netflix 並不會迫切的用獨播劇和廣告塞滿你的螢幕，Netflix 的介面清清爽爽，但是很多細節做得很體貼和很優美。事實上，用戶在 Netflix 上的停留的時間一點兒都不短，用戶付費給 Netflix，會付得很開心。像這種讓用戶付錢都付得很開心，是好產品應有的追求。
產品的社會責任當一個好產品的發展到很大的規模，佔據使用者甚多的時間時，產品就開始有了它的社會責任的問題。比如鵝廠近年發展速度最快的微信和王者榮耀。
比如，微信在用戶過了 8 億之後，會出現很多重度用戶的人際超載、資訊超載、時間超載的問題。在社會高度數位化之後，估計未來還會不斷有新的更複雜的社會化的問題接連浮現。能否用產品和技術來緩解這些問題，會是微信團隊的未來的課題。
比如，《王者榮耀》面對的又是另外一個問題，這個遊戲的產品和技術很優秀，但當產品普及度很高之後，這個團隊使命不應該僅僅是把這個遊戲做得更好玩、更多人玩，這是不足夠的，還需要照顧到家庭和諧。現在這個遊戲已加入了家長對未成年人的子女的遊戲時間和消費的監管工具，但如何促進家庭成員相互的親情融洽，產品還有大量可以進化的空間。
當產品影響力和佔用使用者的時間，到了一定的程度，它的社會責任屬性就上升了。一個團隊做一些這樣的事情，表面上看跟他的營收、業務量沒有幫助，但是長遠看，我覺得這些是好產品應該致力的事情。
對抗老化，我們需要發光的產品人和鼓勵說真話的文化
一個多產品線的 大型的企業，時會有很多的 Bug 的。多條產品線之間，多個部門和團隊之間，也會有很多的屁股決定腦袋產生的各種想法，容易讓「存在感」和「短視「 影響了團隊，看不清楚世界變化和自己的老化，容易溫水煮青蛙。
從人和文化兩個角度上看，一方面，企業裡面要有「發光的產品人」。這種人總是稀缺的，他們對產品理念的追求勝於取悅上司。他們對產品和未來有很強的信念和洞見，同時其經驗和能力能被同事們信任，他們可以團隊迷茫時，帶領團隊找到曙光。年輕的同事們，其實並不介意工作辛苦，他們介意的是做無意義的辛苦，如果做的事情能對社會產生大的正面影響，團隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，團隊都會自然興奮。「發光」的產品人，可以給團隊傳承這樣的產品信念。
另一方面，公司內部需要有比較開放的鼓勵說真話的機制。一個團隊裡，能否講「真話「，比較大程度上取決於團隊的第一負責人。這個人如果很愛好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團隊成員經常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率，企業大了之後，見面溝通的機會大幅減少，也許就要創造低成本的內部吐槽的機制。
騰訊內部有一個叫樂問的平臺，大家提問題可以匿名，但是回答要實名。在騰訊內部，如果你某件事做的讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚不想改，那是你的自由。但絕大部分的同事，都是想做好產品的。好多事情你與其當作看不見，還不如更主動地去面對。樂問的匿名問、實名答，是鵝廠的內部的一種的溝通撮合的試驗。
有人擔心，會不會每個員工早上一打開這個樂問，感覺到滿滿的負能量？樂問幾年的試驗下來，並不會出出現這樣的狀況，如果你的企業具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟理性的同事能參與思辨，這對個人、團隊、企業來說，是一種比較高效的多角度的思想碰撞和有效溝通。
一個企業能不能說真話，是幫助企業對抗老化的重要土壤。
騰訊的未來的兩大挑戰面對未來的數位化社會，感覺騰訊會面對兩個大的挑戰。
一個是社會化的挑戰。新科技在推動社會快速的數位化，極大提升社會效率，同時也會帶來許多衍生的社會問題。騰訊作為一家連接器定位的互聯網企業，能否通過技術和產品，去有力的説明社會緩解這些問題，也許是騰訊下一個階段需要面對的大挑戰。
另一個是企業內部的組織演進。新技術的大潮，大資料、AI、雲的快速發展會催生了社會各行各業的升級，對騰訊來說，應該特別大的創新機遇，而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織牆和不少坑。
這兩者既是鵝廠很大的挑戰，也許也是很大的機遇，祝願鵝廠人能堅持初心，能出更多發光的產品人，説明團隊跨越這些挑戰。
編輯：臥蟲