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本文新鮮度：★★★★★ 口感：苦瓜
筆記君邀您， 先思考：
如何從金融角度定義一家公司？
構建商業模式的四個原則是什麼？
企業業務增長的三重來源模式是什麼？
大企業內部創新能力減弱， 人員多， 管理運行成本高， 競爭優勢減弱， 規模收益和投資價值遞減， 經營風險增加。 小企業則市場需求需要驗證， 品牌、管道、資金缺乏， 失敗率高。
在新的商業環境下， 大企業與創業及中小企業都需要優化升級甚至重構增長模式， 實現企業價值遞增。
一、金融視角下的公司功能和使命？
從金融的角度來看， 公司的功能就是為投資者實現和發現投資價值的載體。 公司的使命則是最大化創造和實現企業的投資價值；對於上市公司來說， 就是市值持續增長。 如果把企業比喻成螳螂， 就是螳螂要盡力捕蟬。
上市公司面臨的威脅除了產品市場競爭， 還有後院——資本市場並購威脅。 所謂“螳螂捕蟬， 黃雀在後”。 如果資源沒有被最大化利用， 就可能面臨被並購接管。
從金融角度看企業的價值構成， 可以分解為：當前業務價值+增長機會價值。 麥肯錫諮詢公司將企業的業務構成劃分為三個層次：
①當前的業務價值和增長機會
②明確的新業務
③明確的潛在業務
進一步可以細分為六類產品或業務：當前看漲增值業務、當前看跌貶值業務、明確的新投資機會、明確潛在的投資機會、未明確但可預期的潛在業務以及不確定的潛在業務。
未明確但可以預期的潛在業務和不確定的潛在業務， 當前財務報表沒有反映， 是企業下一步可能的選擇， 與團隊的理念、資源和經營策略有關。
如何優化企業的增長模式， 實現企業價值遞增？
二、三種增長機會來源及模式
一般來講， 企業業務機會有三大來源， 每個來源有多種模式。
第一， 內部培育。 最常見的是科層職能部門模式。 這種模式的問題在於：內部能力未必強，
例如， 企業內部研發時， 會有兩個隱形成本：投入不少資金， 但沒有研發出企業需要的技術；二是快出成果了， 關鍵人員離開企業了， 帶走了成果。 國外創業成功率比較高的團隊很多來自大企業。
第二， 並購。 常規模式包括收購控股權或資產。 收購控股權更常見， 可以合併目標公司的收入、利潤， 掌握目標公司的資源能力。 這種模式的問題在於：花錢比較多， 盡職調查難， 陷阱多， 整合難， 成功率低。
第三， 合作。 常規的合作模式面臨利益衝突， 可能對方掌握了技術就不需要你了， 或者是你們變成了競爭對手。
需求升級， 互聯網、物聯網、區塊鏈、人工智慧等基礎設施技術創新， 金融市場深化以及人的價值觀、利益訴求的變化，
包括重新定義產業環節價值， 重塑產業業態、重組產業分工、重構商業模式。 眾多大企業制定了轉型升級的新戰略。 例如， 國美提出新的戰略定位， 從單一的家電銷售轉變為“家.生活的解決方案提供商”， 邁向10萬億級家庭消費市場。
新的商業變革環境下， 企業有必要優化、升級或重構三大增長機會來源的商業模式。
什麼是商業模式？我們2007年對商業模式進行了定義：業務活動及利益相關者的交易結構。 包含業務分工模式和交易模式兩大內容。 利益相關者交易結構可以從四個方面來描述：
① 交易主體與交易的資源能力。 即與誰交易？交易什麼？
② 交易方式與載體。 即如何交易？
③ 交易收益來源方式與分配，也就是盈利模式。
④ 交易責權與風險管理。即經營風險如何分擔？行為風險如何抑制？
優化商業模式首先是優化業務分工活動。例如，浙江的一家企業汙水處理設備研發和製造企業，在北京可能很難推廣。表面上是行銷問題，實際上可能是研發模式有問題。因為在浙江的研發污水成分與北京，這個技術在北京的效果可能要打折扣。
如何解決？從商業化模式角度，可以考慮拆分研發模式，把研發活動拆分為基礎研發和應用場景研發。例如，90%在企業研發，10%與用戶共同研發。
三、商業模式構建的基本原則和步驟
商業模式構建的基本原則：
①以資源能力為基礎。企業構成的基本元素是資源能力，交易的標的物也是資源能力。
②以人性為本：趨利避害。利益相關者要麼是法人要麼是自然人，而人是有利益訴求的，趨利避害，這是人性決定的。
③以交易增值為導向。交易有增值才有可能吸引別人投入資源能力與你交易。
④以交易結構為核心。交易落地需要結構，就像雨傘通過架構才能撐起來。
基本步驟：
第一步，分解業務活動環節。例如，研發、倉儲、配送、製造、行銷、維修服務等。
第二步，分析業務活動需要的資源能力。識別自身、當前及潛在交易主體的資源能力狀況、強弱、缺口，包括當前及交易過程中產生的資源能力。
企業的資源能力有四類：
①產品；
②生產要素：土地、廠房、設備、資金硬體要素；
③經營資源：包括客戶、資料、管道、品牌、資質等；
④經營能力。
大企業的②③④三個資源能力比較豐富，需要產品創新，所謂“萬事俱備只欠東風”。創業企業正好相反，有新產品，但欠缺②③④的資源能力。即擁有東風，欠缺萬事。
產品交付到客戶需要經過一系列交易活動。每個活動資源不同的資源能力組合，企業在每個活動環節的資源能力強弱缺口不同。
企業的資源能力有五個狀態：優勢資源能力，弱勢資源能力，閒置的資源能力、缺乏的資源能力以及可動用的外部資源能力。
第三步，重組業務分工活動。
第四步，發掘資源能力的交易價值及空間，選擇最佳交易場景和主體。
有一位天使投資人公司我，他投資的一家企業賣米酒，一開始在網上買，但效果不好。進入商超管道費比較貴，而且擺了半天也沒什麼人買。後來，他重新定位場景和用戶。去北京的貴州、湖南、雲南等餐館推銷，借助App手段，推銷成功一次，企業可以很快收到貨款，服務員和店長也可以立刻分享到收益。
所以說當產品不錯，但行銷成本高、效果差的時候，需要反思是不是產品沒選對交易場景和主體。
第五步，按照比較優勢和分工效率原理，設計強激勵的交易機制，吸引潛在交易主體。
所謂強激勵的交易機制，包括交易方式及收益分配方式。要讓跟你交易的人獲取的收益超過他的機會成本，這樣他才有動力跟你交易。
第六步，交易風險管控：經營風險分擔和行為風險抑制。
四、企業業務增長的三重來源模式優化
第一，內部培育模式優化。把企業轉變為平臺，與業務部門或關鍵員工形成事業合夥人的交易模式，把雇用關係轉化為資源能力交易關係。
把企業內部具備單獨要素能力的某個環節或多個環節組合，轉化為以其為中心的業務自主體，企業為業務自主體搭配具備互補資源能力組合，創造新的規模經濟與範圍經濟。
我們把企業和業務自主體交易關係總和，稱為平臺商業模式。企業與內部業務部門及骨幹人員不再是雇傭關係，而是交易關係，企業可以不負責員工的五險一金，各顯其能，創造價值，分享收益。
實例1：海爾把銷售環節扁平化，銷售人員轉變為自主的小微體，海爾提供產品、配送等平臺資源能力；海爾還把研發環節改變成創客模式，研發小組貢獻研發才能，海爾提供投資、製造、行銷、管道、品牌等平臺資源能力。
實例2：香港利豐。在傳統貿易商業模式下，服裝、玩具、化妝品等流域的貿易存在規模天花板。利豐通過建立內部平臺模式，把貿易的業務活動環節分解，共性的活動集中在公司層次，為各專業貿易團隊提供企業層次的資源能力支援，實現專業貿易的規模經濟。
利豐聚合了近300個獨立業務單元，一般由20個人組成，包括經理、貿易員工、品質監控員工、船運員工及其他員工；業務規模為2000萬-5000萬美元，當 > 5000萬美元，分拆為兩個團隊分別單獨運作。利豐收獲了規模經濟和範圍經濟的效益，利豐的貿易規模遠遠超過傳統國際貿易服務公司能實現的規模。
第二，並購模式優化。
眾所周知，雖然收購前企業自己或聘請財務顧問進行經營、財務、商務、稅務、法律等方面的盡職調查，但經營導向的股權並購成功率很低。因為並購後的經營整合不易，容易出現排異，用戶、骨幹員工等資源能力流失，協同效益難以實現。
今後的並購，除了常規的盡職調查內容外，需要更深入調查目標公司的資源能力狀況及價值；資源能力所有權、控制權的歸屬：歸屬法人還是自然人。自然人控制的資源能力容易流失；企業原有資源能力之間的依賴性、替代性；與並購方資源能力的協同效益，資源能力使用的限制性。
特別是收購歐美企業，其核心技術資源可能對中國企業設置了限制使用的規定。
此外，未來不一定要控股並購。因為股權並購可能會買到企業並不需要的資源能力，而且經營整合可能面臨排異。可以應用交易的思路，我看重的是你哪些資源，這些資源可以產生什麼和多大的協同收益？雙方如何交易和分配收益。
第三，合作模式優化。
小米團隊依靠互聯網思維，通過智慧手機爆品，快速獲取了上億用戶和百億元銷售收入，創造了小米品牌。下一步該如何經營？
小米創始人團隊借鑒自然界的竹林生長效應原理，創造了平臺化的智慧產品生態繁育模式：利用自身在使用者規模、品牌、產品定義、供應鏈管理、電商銷售管道、資金等創新創業企業不具備的關鍵資源能力——創新創業企業的痛點，採取多種交易方式，與外部符合小米要求的產品創新創業團隊進行互補協同。
廈門有一家與小米生態鏈模式類似的企業，叫金暘集團，是一家世界級的塑膠薄膜生產商，屬於高分子塑膠行業。這個行業的市場巨大，但每個子行業天花板有限。
而且新技術的產業轉化比較困難，每個技術創業者都面臨上下游巨頭的擠壓以及和客戶合作研發的難題。為此，長塑推出了實體創業平臺。
它將其多年積累的研發、供應鏈、生產、行銷、物流、金融等能力提供給外部共用，吸引擁有新產品技術或市場行銷能力的合作夥伴共同創業。通過金暘平臺進行產業孵化，解決了該行業一直面臨的一系列問題，實現了企業跨越式成長。
還有一家珠海的企業叫藍海之略，他的交易模式我們稱為生態系統賦能型企業。他原本是通過融資租賃的模式經銷醫療設備給醫院。
但對縣級醫院而言，缺少的不僅僅是設備，更重要的是醫療能力。為此，藍海之略構建了一個自有的醫療團隊，下沉式幫助縣級醫院把科室運作起來。這實際上是給原本沒有交易能力的利益相關者賦予了交易能力，構建了一個良性的生態系統。
國美零售重新定位，從單一家電銷售管道轉變為家.生活的產品+服務的整體解決方案提供商。業務類型涵蓋家電、家裝、家居、家服務、家金融。
利用自身資金、品牌、使用者規模、供應鏈管理、線上交易平臺、線下賣場體驗中心等資源能力，與家裝公司，家用電器提供商，安防系統提供商等交易合作，為利益相關者賦能。資源能力交易模式不控股，不干預，不並表（收入，利潤）；交易的資源能力和交易形式可以多樣化，可以分業務活動環節合作（研發、製造、銷售、供應鏈管理…），按各自貢獻分配收益，按各自能力和意願承擔風險。
未來，不管內部培育、並購，還是外部交易，都需要從交易的角度去優化升級，這個理念我們會在未來的專著中更進一步論述。
即如何交易？
③ 交易收益來源方式與分配，也就是盈利模式。
④ 交易責權與風險管理。即經營風險如何分擔？行為風險如何抑制？
優化商業模式首先是優化業務分工活動。例如，浙江的一家企業汙水處理設備研發和製造企業，在北京可能很難推廣。表面上是行銷問題，實際上可能是研發模式有問題。因為在浙江的研發污水成分與北京，這個技術在北京的效果可能要打折扣。
如何解決？從商業化模式角度，可以考慮拆分研發模式，把研發活動拆分為基礎研發和應用場景研發。例如，90%在企業研發，10%與用戶共同研發。
三、商業模式構建的基本原則和步驟
商業模式構建的基本原則：
①以資源能力為基礎。企業構成的基本元素是資源能力，交易的標的物也是資源能力。
②以人性為本：趨利避害。利益相關者要麼是法人要麼是自然人，而人是有利益訴求的，趨利避害，這是人性決定的。
③以交易增值為導向。交易有增值才有可能吸引別人投入資源能力與你交易。
④以交易結構為核心。交易落地需要結構，就像雨傘通過架構才能撐起來。
基本步驟：
第一步，分解業務活動環節。例如，研發、倉儲、配送、製造、行銷、維修服務等。
第二步，分析業務活動需要的資源能力。識別自身、當前及潛在交易主體的資源能力狀況、強弱、缺口，包括當前及交易過程中產生的資源能力。
企業的資源能力有四類：
①產品；
②生產要素：土地、廠房、設備、資金硬體要素；
③經營資源：包括客戶、資料、管道、品牌、資質等；
④經營能力。
大企業的②③④三個資源能力比較豐富，需要產品創新，所謂“萬事俱備只欠東風”。創業企業正好相反，有新產品，但欠缺②③④的資源能力。即擁有東風，欠缺萬事。
產品交付到客戶需要經過一系列交易活動。每個活動資源不同的資源能力組合，企業在每個活動環節的資源能力強弱缺口不同。
企業的資源能力有五個狀態：優勢資源能力，弱勢資源能力，閒置的資源能力、缺乏的資源能力以及可動用的外部資源能力。
第三步，重組業務分工活動。
第四步，發掘資源能力的交易價值及空間，選擇最佳交易場景和主體。
有一位天使投資人公司我，他投資的一家企業賣米酒，一開始在網上買，但效果不好。進入商超管道費比較貴，而且擺了半天也沒什麼人買。後來，他重新定位場景和用戶。去北京的貴州、湖南、雲南等餐館推銷，借助App手段，推銷成功一次，企業可以很快收到貨款，服務員和店長也可以立刻分享到收益。
所以說當產品不錯，但行銷成本高、效果差的時候，需要反思是不是產品沒選對交易場景和主體。
第五步，按照比較優勢和分工效率原理，設計強激勵的交易機制，吸引潛在交易主體。
所謂強激勵的交易機制，包括交易方式及收益分配方式。要讓跟你交易的人獲取的收益超過他的機會成本，這樣他才有動力跟你交易。
第六步，交易風險管控：經營風險分擔和行為風險抑制。
四、企業業務增長的三重來源模式優化
第一，內部培育模式優化。把企業轉變為平臺，與業務部門或關鍵員工形成事業合夥人的交易模式，把雇用關係轉化為資源能力交易關係。
把企業內部具備單獨要素能力的某個環節或多個環節組合，轉化為以其為中心的業務自主體，企業為業務自主體搭配具備互補資源能力組合，創造新的規模經濟與範圍經濟。
我們把企業和業務自主體交易關係總和，稱為平臺商業模式。企業與內部業務部門及骨幹人員不再是雇傭關係，而是交易關係，企業可以不負責員工的五險一金，各顯其能，創造價值，分享收益。
實例1：海爾把銷售環節扁平化，銷售人員轉變為自主的小微體，海爾提供產品、配送等平臺資源能力；海爾還把研發環節改變成創客模式，研發小組貢獻研發才能，海爾提供投資、製造、行銷、管道、品牌等平臺資源能力。
實例2：香港利豐。在傳統貿易商業模式下，服裝、玩具、化妝品等流域的貿易存在規模天花板。利豐通過建立內部平臺模式，把貿易的業務活動環節分解，共性的活動集中在公司層次，為各專業貿易團隊提供企業層次的資源能力支援，實現專業貿易的規模經濟。
利豐聚合了近300個獨立業務單元，一般由20個人組成，包括經理、貿易員工、品質監控員工、船運員工及其他員工；業務規模為2000萬-5000萬美元，當 > 5000萬美元，分拆為兩個團隊分別單獨運作。利豐收獲了規模經濟和範圍經濟的效益，利豐的貿易規模遠遠超過傳統國際貿易服務公司能實現的規模。
第二，並購模式優化。
眾所周知，雖然收購前企業自己或聘請財務顧問進行經營、財務、商務、稅務、法律等方面的盡職調查，但經營導向的股權並購成功率很低。因為並購後的經營整合不易，容易出現排異，用戶、骨幹員工等資源能力流失，協同效益難以實現。
今後的並購，除了常規的盡職調查內容外，需要更深入調查目標公司的資源能力狀況及價值；資源能力所有權、控制權的歸屬：歸屬法人還是自然人。自然人控制的資源能力容易流失；企業原有資源能力之間的依賴性、替代性；與並購方資源能力的協同效益，資源能力使用的限制性。
特別是收購歐美企業，其核心技術資源可能對中國企業設置了限制使用的規定。
此外，未來不一定要控股並購。因為股權並購可能會買到企業並不需要的資源能力，而且經營整合可能面臨排異。可以應用交易的思路，我看重的是你哪些資源，這些資源可以產生什麼和多大的協同收益？雙方如何交易和分配收益。
第三，合作模式優化。
小米團隊依靠互聯網思維，通過智慧手機爆品，快速獲取了上億用戶和百億元銷售收入，創造了小米品牌。下一步該如何經營？
小米創始人團隊借鑒自然界的竹林生長效應原理，創造了平臺化的智慧產品生態繁育模式：利用自身在使用者規模、品牌、產品定義、供應鏈管理、電商銷售管道、資金等創新創業企業不具備的關鍵資源能力——創新創業企業的痛點，採取多種交易方式，與外部符合小米要求的產品創新創業團隊進行互補協同。
廈門有一家與小米生態鏈模式類似的企業，叫金暘集團，是一家世界級的塑膠薄膜生產商，屬於高分子塑膠行業。這個行業的市場巨大，但每個子行業天花板有限。
而且新技術的產業轉化比較困難，每個技術創業者都面臨上下游巨頭的擠壓以及和客戶合作研發的難題。為此，長塑推出了實體創業平臺。
它將其多年積累的研發、供應鏈、生產、行銷、物流、金融等能力提供給外部共用，吸引擁有新產品技術或市場行銷能力的合作夥伴共同創業。通過金暘平臺進行產業孵化，解決了該行業一直面臨的一系列問題，實現了企業跨越式成長。
還有一家珠海的企業叫藍海之略，他的交易模式我們稱為生態系統賦能型企業。他原本是通過融資租賃的模式經銷醫療設備給醫院。
但對縣級醫院而言，缺少的不僅僅是設備，更重要的是醫療能力。為此，藍海之略構建了一個自有的醫療團隊，下沉式幫助縣級醫院把科室運作起來。這實際上是給原本沒有交易能力的利益相關者賦予了交易能力，構建了一個良性的生態系統。
國美零售重新定位，從單一家電銷售管道轉變為家.生活的產品+服務的整體解決方案提供商。業務類型涵蓋家電、家裝、家居、家服務、家金融。
利用自身資金、品牌、使用者規模、供應鏈管理、線上交易平臺、線下賣場體驗中心等資源能力，與家裝公司，家用電器提供商，安防系統提供商等交易合作，為利益相關者賦能。資源能力交易模式不控股，不干預，不並表（收入，利潤）；交易的資源能力和交易形式可以多樣化，可以分業務活動環節合作（研發、製造、銷售、供應鏈管理…），按各自貢獻分配收益，按各自能力和意願承擔風險。
未來，不管內部培育、並購，還是外部交易，都需要從交易的角度去優化升級，這個理念我們會在未來的專著中更進一步論述。