戰略就是預見， 是對時代發展大脈絡的察覺和把握， 在把握大勢的基礎上， 做出適度超前的決策。 “好風憑藉力， 送我上青雲”。 在如今快速變化的時代， “大物移雲”等新技術層出不窮， 創新創造的節奏日益加快， 這就要求企業具備宏觀、中觀、微觀三大層面的戰略預見能力， 宏觀是時代經濟發展的大脈絡， 中觀是行業發展趨勢， 微觀則聚焦於企業經營層面。 本文集中探討微觀層面的戰略預見， 把握面向未來的組織管理形式：開放式組織， 説明企業實現賦能型軟環境。
預見未來
企業組織形式愈將走向開放
組織管理的目的， 是圍繞企業的核心生產力， 激發出組織的最高效率。 工業時代以來， 組織往往通過四大因素：規模、角色清晰、專業化、控制， 來追求生產的高效。 最直接的表現就是金字塔型的組織層級， 以流水線、工作任務為中心， 資訊流自上而下進行命令式的傳遞。 傳統的組織形式曾幫助企業獲取了較大的生產力， 但如今卻表現出諸多的弊端， 如：等級過多、規模龐大、職權過於集中、反應慢、效率低、溝通障礙等。 原因在於， 隨著新興技術的顛覆式發展， 人才， 憑藉對傳統生產要素統籌和整合能力， 成為這個時代最為核心的生產力。
傳統組織管理理論並沒有以人才為中心， 其運轉過程必然會遭遇這樣或者那樣的問題。
員工被動執行任務時的心理思維圖
什麼樣的組織形式才符合當前時代的要求呢？“紅帽公司”率先給出了答案：開放式組織。 開放式組織是指由內外部群體積極參與、權利下放、尊重群體智慧和個體創造性的組織， 在這樣的組織中， 領導者的工作既不限於研究戰略， 也不是通過績效考核督促員工的工作表現， 而是為員工創造出最適合的環境， 激發他們的工作熱情和參與度。 從心理學的角度來看，
賦能環境下員工的自我實現心理圖
企業組織形式必須隨時代的變化而升級。 開放式組織是面向未來的組織形式， 其核心是領導力的轉型， 是以人才為中心的組織重新設計， 是對個人價值和群體智慧的重新尊重， 是對員工的賦能和激發。
顛覆傳統四大方式打造開放式組織
打造開放式組織的關鍵思路是賦能， 即創造賦能型的企業環境。 企業可根據自身的情況和條件， 參照以下四種方式進行相應的設計。
1 角色轉變：從管理考核到創造激發。
固有觀念中， 組織低效往往是由於薪酬競爭力不足導致員工的積極性和參與度不高，
l 你的目標是什麼？
l 你的工作進展如何？
l 我能幫你做什麼？
l 作為一個幫助者，
A.O史密斯在這方面有較領先的經驗。 該公司曾發起了“以市場為導向的內部客戶服務”專案， 打造出一條企業內部的“服務鏈”， 其本質在於：越是靠近產品最終消費者的部門及人員， 越是企業內部服務的物件。
A.O史密斯公司企業內部服務鏈
這條看不見的“服務鏈”串起了從生產到銷售的各個部門， 最終把整個公司變成了一個由內及外的服務者。 這是一種“管理”向“服務”的理念轉變。 在這一領域， 智綱智庫向來有著獨特的東方式思維。 在智綱智庫的方法論中， “辦黃埔”是戰略金三角的中堅部分， 其核心理念在於：經營企業的根本在於經營人， 經營人的關鍵是孵化出核心團隊， 而核心團隊的培養， 需要領導者進行4大轉型：
（1）從老闆向老師轉型。以人才為中心，搭建人才孵化體系。
（2）跟我上而不是給我上。領導者要以身作則，少說教多示範。
（3）老闆的隱忍。隱藏自己的90分，讚賞員工的70分，允許員工試錯。
（4）僕人式領導。為員工服務，領導者的工作是成就員工。
2層級精簡：從層層授權到一線賦權
員工賦權的本質是權利下放，是決策權的重新分配，其直接表現是組織層級的精簡，把更多的權力下放給員工。這其中有3個注意點：
（1）職位讓位於能力。讓那些最接近事實並直接對事實的結果負責的人來做決策。
（2）薪酬與價值掛鉤。薪酬和級別、職位脫鉤，和價值貢獻掛鉤，打破職級限制，把員工的工作動力從升職加薪轉變為價值創造。
（3）資訊充分共用。高層和普通員工之間進行充分的資訊共用和互動，可通過企業內部郵件、ERP系統、定期內部會議等方式來實現。
智綱智庫是員工賦權的推崇者之一，積累有大量的成功案例，例如：周黑鴨、良品鋪子、金智微盾、聖彩虹、魅華國際、天宜上佳等，涵蓋食品、汽車、印刷、美容等多個行業。
這裡對某X企業的戰略策劃專案進行簡單介紹。X企業前身是一家製造工廠，從事中低端的產品製造，品牌和規模都較弱，前期甚至沒有完整的組織制度，因而其傳播、行銷等戰術手段長期達不到預期效果。工作室為其把脈問診後，為其提供了組織突破的方案，設計了一套“內部創業”機制，迅速幫助它解決了因現金流問題導致的發展困境，並實現了to B到to C的戰略轉型。X企業組織突破戰略的主要思路有：
（1）頂層設計：企業內部裂變式創業，用合夥人機制打破原有層級
（2）團隊激勵：針對銷售團隊，0底薪、高激勵，薪酬和貢獻值直接掛鉤
（3）人才儲備：建設內部商學院，體系化培訓，免費吃住，培訓期滿後進行店內試銷，淘汰篩選出同路人，以此建設銷售儲備隊伍，支撐企業擴張
該方案不僅説明X企業健全了組織管理制度，更重要的是解決了迫在眉睫的生存問題：現金流問題。同時，僅1個月便在全國複製了5-6家店，單店營業額是同類店鋪的10倍。該案例展現出了員工賦權的殺傷力，當領導者的思維從管控變為激勵，團隊爆發出的能量往往超出想像。
3協同意識：從利益共同體到價值共同體
最高效的協同團隊來自F1賽場。F1錦標賽是比拼的不僅僅是賽車的性能和車手的素質，還有團隊的協同能力。出於換胎、補充燃油以及意外狀況維修等需求，車手需要在比賽中多次停靠維修站，頂級車隊每次停車換胎加油累計的時間是5秒鐘，在這5秒鐘時間裡，22個工作人員為賽車提供如下服務：換胎、加油、替換損毀零件、調整前後車翼、清理進氣口，一切工作以秒計時，這支22人團隊必須以最高效的方式進行協同合作。
傳統組織形式中，各職能部門均按照自己的準則來行事，難免與其它部門發生矛盾和衝突。開放式組織的變革，催生了戰略業務單元（SBU）、專案化團隊、跨部門解決方案團隊等各種形式的協同組織，不論內部的產品線和流程多分複雜，這些團隊能夠做到資訊高效的共用和傳遞，對客戶需求有高度一致的掌握和認知，在此基礎之上，為客戶提供最精准、高效的產品和服務。
公司內的協同組織可以分為利益共同體和價值共同體，兩者最大的差別，是“願景、風險、利益”這三者之間的排序。如果一個員工發自內心嚮往你所描繪的願景，並且由衷堅信只要你們一起努力，就可以讓這個願景實現，最終也可以因為這個願景的實現，自己獲得巨大的利益（金錢、名譽等）的時候，他將可能擁有巨大的“願景”，成為“風險”偏好者，犧牲自己的短期“利益”，和你形成“價值共同體”，以求獲得“事業”成功。但是如果他不相信，不認同公司的價值，那他就會在行為上優先選擇短期“利益”，規避中長期的個人“風險”，但是告訴你他在“願景”上對你的夢想深信不疑，同時默默地計算外部職位的機會成本。
利益共同體，和價值共同體，是短期與長期、風險與收益之間的一個選擇。這個選擇，是基於對公司未來，以及公司未來與自己收益之間的關係的信仰。今天我們看到的跳槽、淘汰、忠誠度等等的問題，幾乎無不出自於此，出自員工和企業，對利益共同體，和價值共同體之間的認知分歧，也是一種徒增成本的“錯配”。
4平臺思維：從個體企業到生態企業
任何公司都是一個生態系統的一部分，與其它組織（包括顧客、供應商、合作夥伴、NGO、創業公司、大學以及學術機構）是互相依存的。企業需要開放的、整合式的管理方式，獲取外部的資源和智慧。傳統的組織形式中，企業與外部組織是利益爭奪關係，彼此間經常討價還價、隱瞞資訊。
但在開放式組織中，企業要掌握平臺思維，圍繞最終產品，把一整套供應鏈上的企業接納進來，把相關的供應商、製造商、批發商、零售商以及最終消費者當做這個平臺的成員，讓彼此間資訊流通更為簡單，合作關係更加緊密。
此外，平臺化思維還包括企業外部邊界的虛化，企業可以只保留較小規模的核心部門，以合同、協約等形式將外部供應商納入企業的範疇，企業負責核心環節和整體把控，其它合作方各司其職。例如現在較為流行的外包服務，就是這種經營模式的一個典型代表。
小結思路轉變是企業長青之源
當前時代下，企業需因地制宜建立起開放式組織形態，使組織更具靈活性、彈性及高效率。但更重要的是，在如此快節奏的創新發展浪潮中，企業還需要構建起一個開放的思維方式，以期在歷史的洪流中不斷調整和優化自己的行進姿態，企業能否實現可持續發展，關鍵在於它能否審時度勢，及時調整企業航向，讓大勢推湧向前。此外，也包括企業組織管理的形式要匹配當前核心生產力的需求，不斷尋找與變化共舞甚至超越變化的能力，不斷創造價值！
作者：周家宇 智綱智庫上海中心
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（1）從老闆向老師轉型。以人才為中心，搭建人才孵化體系。
（2）跟我上而不是給我上。領導者要以身作則，少說教多示範。
（3）老闆的隱忍。隱藏自己的90分，讚賞員工的70分，允許員工試錯。
（4）僕人式領導。為員工服務，領導者的工作是成就員工。
2層級精簡：從層層授權到一線賦權
員工賦權的本質是權利下放，是決策權的重新分配，其直接表現是組織層級的精簡，把更多的權力下放給員工。這其中有3個注意點：
（1）職位讓位於能力。讓那些最接近事實並直接對事實的結果負責的人來做決策。
（2）薪酬與價值掛鉤。薪酬和級別、職位脫鉤，和價值貢獻掛鉤，打破職級限制，把員工的工作動力從升職加薪轉變為價值創造。
（3）資訊充分共用。高層和普通員工之間進行充分的資訊共用和互動，可通過企業內部郵件、ERP系統、定期內部會議等方式來實現。
智綱智庫是員工賦權的推崇者之一，積累有大量的成功案例，例如：周黑鴨、良品鋪子、金智微盾、聖彩虹、魅華國際、天宜上佳等，涵蓋食品、汽車、印刷、美容等多個行業。
這裡對某X企業的戰略策劃專案進行簡單介紹。X企業前身是一家製造工廠，從事中低端的產品製造，品牌和規模都較弱，前期甚至沒有完整的組織制度，因而其傳播、行銷等戰術手段長期達不到預期效果。工作室為其把脈問診後，為其提供了組織突破的方案，設計了一套“內部創業”機制，迅速幫助它解決了因現金流問題導致的發展困境，並實現了to B到to C的戰略轉型。X企業組織突破戰略的主要思路有：
（1）頂層設計：企業內部裂變式創業，用合夥人機制打破原有層級
（2）團隊激勵：針對銷售團隊，0底薪、高激勵，薪酬和貢獻值直接掛鉤
（3）人才儲備：建設內部商學院，體系化培訓，免費吃住，培訓期滿後進行店內試銷，淘汰篩選出同路人，以此建設銷售儲備隊伍，支撐企業擴張
該方案不僅説明X企業健全了組織管理制度，更重要的是解決了迫在眉睫的生存問題：現金流問題。同時，僅1個月便在全國複製了5-6家店，單店營業額是同類店鋪的10倍。該案例展現出了員工賦權的殺傷力，當領導者的思維從管控變為激勵，團隊爆發出的能量往往超出想像。
3協同意識：從利益共同體到價值共同體
最高效的協同團隊來自F1賽場。F1錦標賽是比拼的不僅僅是賽車的性能和車手的素質，還有團隊的協同能力。出於換胎、補充燃油以及意外狀況維修等需求，車手需要在比賽中多次停靠維修站，頂級車隊每次停車換胎加油累計的時間是5秒鐘，在這5秒鐘時間裡，22個工作人員為賽車提供如下服務：換胎、加油、替換損毀零件、調整前後車翼、清理進氣口，一切工作以秒計時，這支22人團隊必須以最高效的方式進行協同合作。
傳統組織形式中，各職能部門均按照自己的準則來行事，難免與其它部門發生矛盾和衝突。開放式組織的變革，催生了戰略業務單元（SBU）、專案化團隊、跨部門解決方案團隊等各種形式的協同組織，不論內部的產品線和流程多分複雜，這些團隊能夠做到資訊高效的共用和傳遞，對客戶需求有高度一致的掌握和認知，在此基礎之上，為客戶提供最精准、高效的產品和服務。
公司內的協同組織可以分為利益共同體和價值共同體，兩者最大的差別，是“願景、風險、利益”這三者之間的排序。如果一個員工發自內心嚮往你所描繪的願景，並且由衷堅信只要你們一起努力，就可以讓這個願景實現，最終也可以因為這個願景的實現，自己獲得巨大的利益（金錢、名譽等）的時候，他將可能擁有巨大的“願景”，成為“風險”偏好者，犧牲自己的短期“利益”，和你形成“價值共同體”，以求獲得“事業”成功。但是如果他不相信，不認同公司的價值，那他就會在行為上優先選擇短期“利益”，規避中長期的個人“風險”，但是告訴你他在“願景”上對你的夢想深信不疑，同時默默地計算外部職位的機會成本。
利益共同體，和價值共同體，是短期與長期、風險與收益之間的一個選擇。這個選擇，是基於對公司未來，以及公司未來與自己收益之間的關係的信仰。今天我們看到的跳槽、淘汰、忠誠度等等的問題，幾乎無不出自於此，出自員工和企業，對利益共同體，和價值共同體之間的認知分歧，也是一種徒增成本的“錯配”。
4平臺思維：從個體企業到生態企業
任何公司都是一個生態系統的一部分，與其它組織（包括顧客、供應商、合作夥伴、NGO、創業公司、大學以及學術機構）是互相依存的。企業需要開放的、整合式的管理方式，獲取外部的資源和智慧。傳統的組織形式中，企業與外部組織是利益爭奪關係，彼此間經常討價還價、隱瞞資訊。
但在開放式組織中，企業要掌握平臺思維，圍繞最終產品，把一整套供應鏈上的企業接納進來，把相關的供應商、製造商、批發商、零售商以及最終消費者當做這個平臺的成員，讓彼此間資訊流通更為簡單，合作關係更加緊密。
此外，平臺化思維還包括企業外部邊界的虛化，企業可以只保留較小規模的核心部門，以合同、協約等形式將外部供應商納入企業的範疇，企業負責核心環節和整體把控，其它合作方各司其職。例如現在較為流行的外包服務，就是這種經營模式的一個典型代表。
小結思路轉變是企業長青之源
當前時代下，企業需因地制宜建立起開放式組織形態，使組織更具靈活性、彈性及高效率。但更重要的是，在如此快節奏的創新發展浪潮中，企業還需要構建起一個開放的思維方式，以期在歷史的洪流中不斷調整和優化自己的行進姿態，企業能否實現可持續發展，關鍵在於它能否審時度勢，及時調整企業航向，讓大勢推湧向前。此外，也包括企業組織管理的形式要匹配當前核心生產力的需求，不斷尋找與變化共舞甚至超越變化的能力，不斷創造價值！
作者：周家宇 智綱智庫上海中心
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