【編者按】
12月10日， 北大國家發展研究院舉辦第二屆國家發展論壇， 本屆論壇的主題為“國家發展進程中的改革開放”暨“紀念中國改革開放40周年”系列活動啟動式。 海爾集團總裁、董事局副主席周雲傑發表了題為“改革開放與企業發展——以海爾為例”的演講。
周雲傑總結了過去33年中， 海爾在改革開放中成長的歷程。 他表示， 海爾正努力提供商業模式的中國方案， 公司從十多年前開始提出人單合一模式， 希望能把每一個人和市場結合起來， 讓每個員工不是企業付薪， 而是客戶付薪， 讓員工的價值和用戶連在一起。
12月10日， 北大國家發展研究院舉辦第二屆國家發展論壇， 海爾集團總裁、董事局副主席周雲傑發表演講。 北大國家發展研究院網站 圖
以下是周雲傑現場演講實錄：
大家好。 我分享下海爾在改革開放中成長的歷程。 雖然在做分享， 但我們明白成功都是過去式， 改革永遠在路上。 這裡要強調一下， 海爾是集團企業， 不是國企， 我們是改革開放的受益者。
海爾從1984年創立， 到現在33年， 經歷了三個階段， 第一個階段是引進德國的標準；第二個階段是整合全球資源， 全面改革開放；第三個階段是佈局全球市場， 創造世界名牌。 現在可以說是海爾集團網路化發展的階段。
海爾的第一個階段， 是引進德國的標準。 在我們創業的時候，
所以在創業第四年， 我們獲得了中國冰箱業的第一枚金牌。 因為從第一年開始，
為什麼會這樣？同樣是來自德國的技術， 因為製造理念不一樣， 最後產生了不一樣的結果。 所以改革不是形式和技術上的變革， 而是源自靈魂深處的自我革命。 如果哪個企業能夠做好自我革命， 才會越走越遠。
第二階段， 是整合全球資源， 全面改革開放。 在1990年代初期， 很多企業壓縮規模， 不敢前進。 普遍的看法是， 中國企業要做好， 一定要專業化， 而不是盲目多元化變成百貨商場。
1995年， 我們並購紅星電器， 不是傳統地注入資金， 而是通過企業文化的改變， 提出8020原則， 怎樣讓員工以管理者的角度承擔責任。 同時使用休克魚理論， 即我們不投入資金， 資金是改變企業， 由其自身創造。 所以在兼併這個企業的過程中， 海爾沒有投入過多的資金， 主要依靠管理模式發展起來。 我們的核心理念是摸著石頭過河， 大踏步往前走， 幸運的是摸對了， 把這個企業做成行業第一，
從成果來看， 1984年公司創立的時候， 收入是348萬元。 經過33年的發展， 去年的收入是2016億。 利潤從1984年虧損147萬到去年的203億。 目前我們的冰箱、洗衣機、冷櫃、酒櫃連續8年蟬聯市場份額第一。 中國家電裡面80%的國際標準來自海爾。
在這些年的改革過程中， 很多企業倒下了。 市場上永遠不缺好機會， 缺的是發現機會的眼力和變現機會的能力。 在物聯網時代， 機會多得是， 但是怎麼發現機會， 怎麼變現機會， 可能要企業更多思考。
第三個階段， 是佈局全球市場， 創造世界名牌。 在這個過程中， 我們頂著很多壓力。 那時國內家電很賺錢， 所以我們在國外建廠的時候， 也有很多企業走出去了，但是覺得做名牌很難，又退回來了。我們不僅在海外發展，建了自己的工廠，而且還在海外有世界工廠。1992年，GE想收購我們，結果2016年我們把GE家電收購了。為什麼呢？第一，堅持這個核心理念，國門之內無名牌，必須要在國際市場競爭，才能創造名牌；第二，我們走出去分為三步走，走出去，走進去，走上去，即一定要走到國際市場，一定要進主流管道，一定要變成當地的名牌。
經過持續的努力，我們連續8年全球白電第一，市場份額是10.3%，第二位是6.1%，第三位是5.2%。中國家電品牌占海外市場的份額是2.89%，其中海爾占86%。
所以，你要麼成為世界名牌，要麼就為世界名牌代工。改革開放的目的，絕不僅僅是把世界名牌引入中國，更重要的是讓中國品牌走向世界。
現在的難點是什麼呢？在國外創建品牌，培育期大概要8至9年。假設是一個國企，它需要有非常大的耐心，因為機制不一樣。如果是個民企，它需要馬上賺錢，投入這麼多資金，8至9年才有回報，是不是可行？華為可能也有這種特性，花八九年的時間培育一個名牌。而我們進入美國市場，到第8年才開始盈利。
第四，講一下商業模式，怎麼提供中國方案。中國企業在改革開放中，一直借鑒和模仿國際先進管理思想和管理模式。現在改革進入深水區，在管理的探索上，特別是在物聯網範疇下的探索沒有樣本，沒有參照物。過去可以參考國外的管理，但是現在物聯網時代消除了距離，企業內部的一些交易理論都受到了挑戰。怎樣把企業變成一個更大的平臺？我們從十多年前開始提出，人單合一模式，希望能把每一個人和市場結合起來，讓每個員工不是企業付薪，而是客戶付薪。讓員工的價值和用戶連在一起，這需要有一個非常重要的資訊化系統。我們花了12年時間建設這個系統，在今年看到了效果。
我們原來是集體所有制，現在把它變成全體創客所擁有。只要能為公司創造價值，你就能擁有公司的股份。但是公司股份兌現的時候，不是與擁有的比例掛鉤，而是與創造的價值掛鉤。這可以充分啟動公司內部的活力。從這個角度來說，我們要人人生而平等，但平等不是結果的平等，而是機會的公平。讓每一個人都有施展身手的公平機會。
中國企業應該有自己的管理模式。我們也非常有信心，可以在世界舞臺上建立起中國的管理模式。
從商業模式角度講，我們正在嘗試把人單合一模式做試點。總結一下，第一，海爾從一個家電製造公司，變成一個孵化創客的平臺，現在孵化的企業有2個價值5億多，有22個過A輪，從天使輪到A輪的成功率一般不到10%，而我們的成功率是48%；第二，跨領域複製，不僅在家電領域，我們在醫療、金融和傳媒行業，都取得了很好的效果；第三，跨文化複製，不僅在中國做，在美國也做，我們把這個模式應用到了GE家電，GE家電過去這麼多年成長率是負的，並購一年以後，成長率增長大概6%到7%，而利潤增長達到20%，員工感覺到非常大的活力。我們改革以後，GE內部的福利有120多項，很多人感到很新奇。不管在哪個國家，員工都是希望得到尊重，然後價值被釋放。我認為這是改革最大的魅力。
物聯網範式催生全球商業模式的創新，我們要讓這個模式真正地走向世界。最後我想用北宋曾公亮的一句詩結尾，要看銀山拍天浪，開窗放入大江來。海爾願意以開放的心態擁抱物聯網的到來，謝謝各位。
也有很多企業走出去了，但是覺得做名牌很難，又退回來了。我們不僅在海外發展，建了自己的工廠，而且還在海外有世界工廠。1992年，GE想收購我們，結果2016年我們把GE家電收購了。為什麼呢？第一，堅持這個核心理念，國門之內無名牌，必須要在國際市場競爭，才能創造名牌；第二，我們走出去分為三步走，走出去，走進去，走上去，即一定要走到國際市場，一定要進主流管道，一定要變成當地的名牌。經過持續的努力，我們連續8年全球白電第一，市場份額是10.3%，第二位是6.1%，第三位是5.2%。中國家電品牌占海外市場的份額是2.89%，其中海爾占86%。
所以，你要麼成為世界名牌，要麼就為世界名牌代工。改革開放的目的，絕不僅僅是把世界名牌引入中國，更重要的是讓中國品牌走向世界。
現在的難點是什麼呢？在國外創建品牌，培育期大概要8至9年。假設是一個國企，它需要有非常大的耐心，因為機制不一樣。如果是個民企，它需要馬上賺錢，投入這麼多資金，8至9年才有回報，是不是可行？華為可能也有這種特性，花八九年的時間培育一個名牌。而我們進入美國市場，到第8年才開始盈利。
第四，講一下商業模式，怎麼提供中國方案。中國企業在改革開放中，一直借鑒和模仿國際先進管理思想和管理模式。現在改革進入深水區，在管理的探索上，特別是在物聯網範疇下的探索沒有樣本，沒有參照物。過去可以參考國外的管理，但是現在物聯網時代消除了距離，企業內部的一些交易理論都受到了挑戰。怎樣把企業變成一個更大的平臺？我們從十多年前開始提出，人單合一模式，希望能把每一個人和市場結合起來，讓每個員工不是企業付薪，而是客戶付薪。讓員工的價值和用戶連在一起，這需要有一個非常重要的資訊化系統。我們花了12年時間建設這個系統，在今年看到了效果。
我們原來是集體所有制，現在把它變成全體創客所擁有。只要能為公司創造價值，你就能擁有公司的股份。但是公司股份兌現的時候，不是與擁有的比例掛鉤，而是與創造的價值掛鉤。這可以充分啟動公司內部的活力。從這個角度來說，我們要人人生而平等，但平等不是結果的平等，而是機會的公平。讓每一個人都有施展身手的公平機會。
中國企業應該有自己的管理模式。我們也非常有信心，可以在世界舞臺上建立起中國的管理模式。
從商業模式角度講，我們正在嘗試把人單合一模式做試點。總結一下，第一，海爾從一個家電製造公司，變成一個孵化創客的平臺，現在孵化的企業有2個價值5億多，有22個過A輪，從天使輪到A輪的成功率一般不到10%，而我們的成功率是48%；第二，跨領域複製，不僅在家電領域，我們在醫療、金融和傳媒行業，都取得了很好的效果；第三，跨文化複製，不僅在中國做，在美國也做，我們把這個模式應用到了GE家電，GE家電過去這麼多年成長率是負的，並購一年以後，成長率增長大概6%到7%，而利潤增長達到20%，員工感覺到非常大的活力。我們改革以後，GE內部的福利有120多項，很多人感到很新奇。不管在哪個國家，員工都是希望得到尊重，然後價值被釋放。我認為這是改革最大的魅力。
物聯網範式催生全球商業模式的創新，我們要讓這個模式真正地走向世界。最後我想用北宋曾公亮的一句詩結尾，要看銀山拍天浪，開窗放入大江來。海爾願意以開放的心態擁抱物聯網的到來，謝謝各位。