到年底了， 文藝公司的年終獎是帶薪旅遊， 土豪公司的年終獎是現金隨便抓。 當然， 只要不是老闆包一個信封說“禮物不算珍貴， 夠你用一年”， 裡面其實是日曆， 又或者遞給你三箱衛龍辣條， 箱子上寫著“勞斯萊斯”辣條界的iPhoneX。 但是， 領完年終就走人的實在太多了， 尤其是餐飲這種流動性本來就大的企業， 其實年終獎不是在於你發了多少， 而是在於怎麼發。
請群演， 發小費
人生如戲， 全靠演技。 讓協力廠商“群演”來評價員工服務， 虧海底撈想得出來， 別說還真有用。
海底撈在績效考核方面走了不少彎路， 海底撈的董事長張勇一開始跟很多餐飲人的想法一樣，
這下得不償失了：員工來一個就送眼鏡布， 而且強行給客戶加豆漿。 為了績效分連節操都不要了！這種強行服務不僅沒有讓客戶體驗感上升， 而且還讓員工對此怨聲載道。
後來張勇發現， 在餐飲行業裡， 柔性的指標起決定性的作用， 那就是顧客滿意度。 他請一堆“群演”去消費， 然後評分， A級是要表彰的， B級你就在這兒待著， C級需要輔導， 但是不會扣錢， 會給一定的輔導期， 超過這個輔導期依然幹不好， 這個店長就要被淘汰。 而且海底撈的薪資結構相當透明，
海底撈還引入了計件工資， 就是國外的小費制， 不同的是， 這個小費海底撈來出， 員工可以直接找店長拿。 這樣的績效考核讓員工覺得很公平， 而且起到了有效的激勵作用， 這種人性化的企業， 員工當然捨不得走咯。
分紅、分紅和分紅
分紅跟發獎金不同， 是要靠能力和業績說話的。 一開始木屋燒烤創始人隋政軍就是發錢發獎金， 發了一堆， 結果培養了一批只拿錢不幹活的， 後來他把原來的工資加獎金改成工資加股份加分紅。
木屋燒烤是這樣做的， 第一做門店合夥人， 所有的員工都是木屋燒烤合夥人， 所有員工參與分紅。 第二做高級合夥人， 中基層的管理員他們負責業務的利潤增量分紅。
這樣的機制讓企業環境變得公平公正， 而且讓真正有能力的人能夠得到相應的回報， 木屋燒烤創始人隋政軍說：“餐飲業連鎖發展的核心是‘人’， 員工才是這個企業真正的老闆。 ”
發錢發到你手軟
多維度考核員工， 適當適度地對積極的工作態度或行為表示鼓勵， 對於餐飲業來說， 也不失為一種既達成了考核的目的又防止員工流失的好方式。
“員工只要符合價值觀， 技能夠硬， 企業會給他發錢發到手軟。 ”雲味館的創始人米線哥說， 雲味館有一種感恩分享的企業文化， KPI不完全跟利潤、營業額掛鉤，
曾經有一家分店利潤微薄， 業績不怎麼好， 但店長一直以來努力抓服務客評， 從未鬆懈， 而且遇到問題都很積極主動的去解決， 如果按傳統的績效考核， 這位店長應該是沒有多少年終獎的， 但是由於客戶評價好， 而且他的工作態度非常值得鼓勵， 所以最後發了4萬年終獎。
在雲味館， 獎勵絕對不搞平衡， 不吃大鍋飯。 各店獎勵人數也不一， 同是20名員工的兩家店， 有可能一家10人獲獎， 另一家則只1人。 用米線哥的話說， 就是“一切打破常規， 不吃大鍋飯， 不搞平衡， 不分層級，
對於發工資這件事， 每個企業自然都有自己的一些考核機制， 但是資料顯示， 90%企業都沒用對方法。 你制定的規則是否能正向激勵到員工、是否能真的提升執行效率、是否能留住員工……其實總歸到底都是人性的問題， 當考核變成權力的遊戲， 員工對企業失去信任， 就別再埋怨為什麼他們拿了年終獎就走人了。