目前， 就我國現狀來看， 通用航空運營企業有如下幾個特點：
（1）經營性通用航空企業多以通用航空公司、通用航空俱樂部、通用航空飛行學校的形式出現， 幾乎涵蓋民航局全部運營範疇。 各通航企業規模不一， 從事的作業專案形式也各不相同， 呈現出各自為政的鬆散結構。 有的企業規模較大， 機隊數量在幾十架以上、機型多， 開展的作業項目種類也多；有的規模較小， 飛機數量在2—8架之間， 多數常年經營農林業航空作業和娛樂飛行。
（2）通航企業運營成本高、經濟效益少。 經營性通用航空企業需要購置航空器、航材、租賃等進口關稅、增值稅高，
（3）通用航空運營企業受到空域限制、禁飛條件制約以及飛行季節性強等因素的影響， 飛行任務不飽滿， 造成人、財、物的浪費， 制約了企業的發展， 並沒有真正實現低空飛行的夢想。 因此， 造成了很多通用航空專業人才匱乏與流失， 使通用航空企業缺乏後備力量。
如何解決這些問題， 使通航企業越做越大？合夥制度慢慢取代雇傭制度就是一個全新的開始。
1999年5月， 他和馬雲第一次見面。 去之前， 他的臺灣朋友給他描述馬雲“這個人有點瘋狂”， 當他去了之後， 發現馬雲甚至還沒有成立自己的公司。 任何公司實體都不存在， 只有一個上線剛剛幾個月的網站——阿裡巴巴。
讓優秀的員工當家做主
成為合夥人
合夥人是未來必然趨勢， 萬科、華為、海爾、小米等著名的公司都在紛紛推行合夥人管理模式， 讓員工與公司形成利益共同體， 事業共同體， 命運共同體。 讓員工轉變打工心態， 從過去為老闆幹轉變為自己幹。
他與馬雲見面的時候， 就被馬雲的人格魅力深深吸引了。 馬雲非常平易近人， 還極有魅力， 他一直都在談論偉大的願景。 他們沒有談商業模式、盈利或者其他業務上的東西。
建立合夥人制度管理
讓為自己乾等於為公司幹， 必須建立合夥人的制度， 合夥人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
6月， 馬雲對他說， “崇信， 請幫我組建公司吧。 ”他答應了。 他問馬雲哪些人將成為股東， 馬雲給了他一個名單， 幾乎小屋裡所有人都是股東， 馬雲將很大一部分公司股權讓給了創業團隊， 這讓他很驚訝。 因為， 其他企業家會說：“我想盡可能多持有股份， 掌控公司。 ”馬雲開放的胸懷， 讓蔡覺得自己跟對了人。
讓員工懂得敬畏規則
當導入合夥人的制度後， 還必須導入法治的系統管理體系，
在杭州濕熱的夏夜裡， 蔡崇信拿著一塊小白板， 揮汗如雨地向員工們講述何為“股份”、“股東權益”， 接著又幫“十八羅漢”擬出十八份完全符合國際慣例的股份合同， 從這一刻開始， 阿裡巴巴這家“公司”， 才有了最粗略的雛形。
他們的成功告訴我們， 做大生意必須找對合夥人。 如今單打獨鬥的年代已經過去了,現在的年代是合夥的年代， 賺小錢靠個人， 賺大錢靠團隊， 股權分配、股權激勵、眾籌融資、股權收購是企業的一次深刻變革。
在這合夥制的時代，
我們經常可以看到企業所遇到的瓶頸：
●員工招不來、管不了、留不住
●創業合夥人平分股權， 沒有真正老大
●投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故
●別人虧損的公司， 卻能讓風投， PE都追著投資
●股東和投資人後續無法進入與退出的尷尬局面
●很多掙扎出好團隊、好產品， 卻因為股權問題， 死在通往牛逼的半路上
一般而言， 創業初期股權分配比較明確,結構比較單一， 幾個投資人人按照出資多少分得相應的股權。 但是， 隨著企業的發展， 制度變得重要， 必然會在分配上產生各種各樣的利益衝突， 這樣也導致企業不是劍拔弩張內耗不止， 便是梁山英雄流雲四散。
類似這樣因為股權紛爭而散夥的團隊不是第一個， 也永遠都不會是最後一個。
在沒有能力分配股權或者懂得股權結構之前，往往無法預測到它的結果，但是當結果產生的時候,也已經無法修改了。股權，做為企業的命根，股權該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權），往往成為一個難題。
現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，人力資本分享公司發展成果是企業收入分配體系改革的必然方向！企業的核心命題是價值創造與價值分配，股權激勵是解決企業價值分配問題的根本性制度！其實股權激勵與公司大小規模是沒有必然聯繫的,企業越小越需要進行股權激勵！因為和大企業比,小企業一無資金、二無技術、三無品牌,拿什麼來吸引和留住人才？給不了別人現在,就要給別人未來！
西方的股權激勵制度已經逐漸影響中國了，像阿裡、樂視、小米和騰訊等也都拿出了很多股權給核心高管，現在很多互聯網公司一開始融資，就有了股權激勵計畫，投資人跟創始人一起協商，拿出多少股權來給高管層和員工層，將來的公司機制裡，只有將股權激勵進行的越徹底的企業，也有機會在激烈的競爭中立於不敗之地。
每個公司都有其自身價值，價值評估是資本市場參與者對一個公司在特定階段價值的判斷。非上市公司，尤其是初創公司的估值是一個獨特的、有挑戰性的工作，所以估值也要考慮投資人協定中的其他非價格條款。最重要的一點是時間和市場不等人,不要因為雙方估值分歧而錯過投資和被投資機會。
更多精彩航空資訊，請上天天飛航空產業平臺。
也永遠都不會是最後一個。在沒有能力分配股權或者懂得股權結構之前，往往無法預測到它的結果，但是當結果產生的時候,也已經無法修改了。股權，做為企業的命根，股權該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權），往往成為一個難題。
現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，人力資本分享公司發展成果是企業收入分配體系改革的必然方向！企業的核心命題是價值創造與價值分配，股權激勵是解決企業價值分配問題的根本性制度！其實股權激勵與公司大小規模是沒有必然聯繫的,企業越小越需要進行股權激勵！因為和大企業比,小企業一無資金、二無技術、三無品牌,拿什麼來吸引和留住人才？給不了別人現在,就要給別人未來！
西方的股權激勵制度已經逐漸影響中國了，像阿裡、樂視、小米和騰訊等也都拿出了很多股權給核心高管，現在很多互聯網公司一開始融資，就有了股權激勵計畫，投資人跟創始人一起協商，拿出多少股權來給高管層和員工層，將來的公司機制裡，只有將股權激勵進行的越徹底的企業，也有機會在激烈的競爭中立於不敗之地。
每個公司都有其自身價值，價值評估是資本市場參與者對一個公司在特定階段價值的判斷。非上市公司，尤其是初創公司的估值是一個獨特的、有挑戰性的工作，所以估值也要考慮投資人協定中的其他非價格條款。最重要的一點是時間和市場不等人,不要因為雙方估值分歧而錯過投資和被投資機會。
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