文/海洲老師（darrenzhz）
導讀:
所謂大企業病， 一般是指有一定組織規模的企業， 在管理機制和管理職能等諸方面， 不知不覺滋生出阻滯企業發展的各種危機， 最終導致企業走向倒退甚至衰敗。
中小企業得了“大企業病”的公司表現的症狀一般為：機構臃腫、公司運行遲緩、多重領導、人才臃腫……
馬雲：小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式， 而非千篇一律照搬大企業的管理模式。
俗話說， 麻雀雖小， 五臟俱全。 小公司雖小， 但各種組織架構還是有的。
但是中小企業卻很容易就犯一些大企業病， 這是一個非常普遍的現象！
小企業最大的缺陷莫過於：“小”， 沒有足夠實力和資本；小企業最大的優勢同樣是：“小”， 俗話說“船小好調頭”， 小企業反映快捷及時， 大企業難以做到這一點的。
然而， 很多中小企業卻違背“小”的優勢， 卻是“以己之短， 攻人之長”， 用自己不擅長、不應該做的繁瑣複雜的流程來應對市場， 以此經營和管理公司。
這是最可惜又可悲的事情， 然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
真實案例：
特徵之二：不賺錢的員工太多
企業經營的核心目的無非是獲取利益， 保障企業正常經營和發展；
若一企業始終虧損， 或不賺錢， 那不就與公司成立的初衷偏離了嗎？
員工分為兩大類：賺錢的OR不賺錢的。
賺錢的員工主要是指：行銷和研發人員， 他們屬於具體職能部門， 可以為公司創造直接的效益。
而不賺錢的員工主要指的是：平臺人員， 如行政、人事、財務、後勤等， 他們為“前線士兵”保駕護航， 提供後勤保障支援， 屬於成本開支的部分。
不可否認， 無論大小， 每家企業都需要有這兩種員工， 但是這兩種類型須保持在一個合理的比例上。
建議：保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工， 否則公司不是虧損的， 就是不賺錢的！
特徵之三：管理過頭
作為小企業：生存第一， 發展第二；首先要保證自己能夠生存下來， 而非和大企業一樣， 一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
大企業信奉“管理出效益”， 我們的很多中小型公司老總和領導層，
所以在日常經營過程中， 也是照搬大企業的“管理運作模式”， 強化內部管理。
諸如此類， 看似是小企業在虛心學習大企業的“成熟管理模式”， 實質上是自己害了自己。
管理過頭， 照搬大企業的管理模式， 比沒有管理更可怕！
特徵之四：人崗不匹配這是很多中小企業很頭疼的問題， 招不好人， 用不對人， 結果導致人崗不匹配， 員工人效低， 企業績效低！
真實案例：
上海某老闆向我反映說：“我們公司的財務做賬簡直太荒唐了， 不是記錄出現錯誤， 就是算的有問題， 真讓人頭疼。
說了很多次就是改不了。 讓她做了人才測評後， 才發現它更適合做業務， 於是， 給她調換了崗位，
解決方案：如何針對上述症狀逐一破解， 從而避免自己的公司患上“大企業病”呢？
一、優化人員結構。
一定要保證創收性員工（即直接為公司帶來經濟效益的員工）的比例， 重視創收性員工的作用。
二、認清自己的定位。
一些中小企業難以把握管理人員配置！並不清楚如何才是到位的人員配置， 一味照搬大企業的模式多配置幾個。
中小企業一定要清醒認識自己的公司現狀， 不能照搬照抄大公司的模式、管理必須以經營為基礎， 以經營為前提， 採用務實的， 適合自己現階段發展所需的管理模式。
三、是建立高效的審批機制。
一定要利用好自己“小”的優勢， 不要人為的將各種流程複雜化，
由於實際運行的過程中， 一個員工要承擔多項業務活動， 不同的業務活動的審批程式不同， 這就需要根據業務設計不同的審批流程， 即建立動態的審批機制。
四、招對人用好人。
在選人之前， 深入挖掘崗位的核心素質能力要求， 明確要求。
崗位的要求， 不僅包括學歷、經驗等“冰山”之上的顯性要求， 更需要識別崗位所要求的能力、素質、價值觀、個性/動機等“冰山”之下潛在的“隱性”要求。
譬如， 一線的銷售崗位要求極強的客戶攻關能力與自我成就的強烈欲望， 而“銷售部經理”崗位要求的則是協調資源、帶領團隊、成就他人的領導能力。
2.在選人之時， 評估任職者與崗位核心素質能力要求的適配情況， 量才適用。
柳傳志：有的人像珍珠閃閃發光，但有的人像一條線，能把那些珍珠穿起來，做出光彩奪目的項鍊。
當明確了崗位的素質能力要求，就相當於有了一把衡量的“尺子”，通過多元化的測評、評估與考核方式，去“度量”每一位擬任者，是否是該崗位的最佳人選。
3.建立員工的能力素質評測體系。
勝任素質模型建立以後，還需要測評員工的素質能力水準，這樣才能知道員工到底勝任什麼樣的崗位。所以，有效的人崗匹配還需要建立員工的能力素質評測體系。
職業適應性測評：主要從個體的生活需求、動機表現和願望等方面考察人員與崗位之間的匹配程度。適應性的測評還應該包括個人的價值觀是否與企業的價值觀相匹配，以及個人與企業環境的匹配程度等深層次的問題。
隨著企業對人才的需求和重視，很多企業會採用職業測評來協助企業充分認識和瞭解員工。
如果你想瞭解更多關於：如何招聘、面試、員工管理，或者人才職業測評，可加海洲老師（darrenzhz），我將和你保持聯繫，更多乾貨等你來拿！
對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡），添加下面老師個人號，保持更緊密交流互動。特約專家｜張海洲老師（darrenzhz）
量才適用。柳傳志：有的人像珍珠閃閃發光，但有的人像一條線，能把那些珍珠穿起來，做出光彩奪目的項鍊。
當明確了崗位的素質能力要求，就相當於有了一把衡量的“尺子”，通過多元化的測評、評估與考核方式，去“度量”每一位擬任者，是否是該崗位的最佳人選。
3.建立員工的能力素質評測體系。
勝任素質模型建立以後，還需要測評員工的素質能力水準，這樣才能知道員工到底勝任什麼樣的崗位。所以，有效的人崗匹配還需要建立員工的能力素質評測體系。
職業適應性測評：主要從個體的生活需求、動機表現和願望等方面考察人員與崗位之間的匹配程度。適應性的測評還應該包括個人的價值觀是否與企業的價值觀相匹配，以及個人與企業環境的匹配程度等深層次的問題。
隨著企業對人才的需求和重視，很多企業會採用職業測評來協助企業充分認識和瞭解員工。
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