杜鵑要將國美帶向哪裡？
國美此次轉型的難點在於：一、這已不是一個靠畫大餅、繪藍圖就能成功轉型的時代， 必須真刀真槍的幹， 從萬億到十萬億， 一個賣家電的國美， 能力在哪裡、資源在哪裡、突破口在哪裡？二、這一轉型不是簡單的經營品類多元化， 還涉及到商業模式、平臺定位， 以及產業領域擴張， 國美家電零售的經驗、資源和平臺根本無法支撐。 看看今天的蘇寧， 或許就能知道明天的國美。
青汀||撰稿
在互聯網電商零售持續爆發的今天， 國美也迫切想摘掉傳統家電零售商的帽子， 最近在公司掌舵人杜鵑的主導下，
就在今年6月， 國美電器更名為“國美零售”， 背後是國美希望從單一家電經營為主， 擴展到圍繞“家和生活”的產品+服務整體解決方案提供商， 一個新定位、新目標顯露無遺。 然而， “家和生活”雖然是一個具有10萬億規模的產業融合藍海市場， 但卻是一項大工程、大轉型， 具有產業鏈長、複雜性高、整合力強的特點。
因此筆者針對國美的轉型還存在三大疑問。 而國美要想真正轉型成功， 吃到這塊10萬億新市場的蛋糕， 也必須在這三個問題有清晰的思考和答案。
從1600家到1萬家， 店從哪裡來？
目前， 國美在全國擁有1600家家電連鎖商，
對比國美， 阿裡新零售擴張主要通過資本收購從線上進軍線下商超、百貨等實體店， 並運用大資料、移動互聯、智慧物聯網、自動化等技術及現金設備對實體店進行改造， 賦能實體店。 那麼國美線下門店要實現從1000家級別向10000家級別擴張， 究竟會採取哪種方式呢？自建？加盟？還是收購？
雖然國美已經出手， 於今年6月斥資2.16億領投愛空間， 極少露面的杜鵑親自到會月臺；8月， 開設首個新零售家裝體驗店“愛空間國美馬甸店”。 此後， 國美全國的多家門店開始引入家裝服務， 並計畫繼續在北上廣等城市建設家裝場景。
此前， 國美還提出2017年要對互聯網重新定位， 實現線上線下同時發力。 從目前電商的競爭力排名來看， 淘寶系、京東是兩強爭霸， 剩下的還有蘇甯易購、亞馬遜以及垂直類的網易嚴選、唯品會等， 國美線上想要在強手林立的環境中站出來， 更不容易， 因此“互聯網賦能實體店”執行難度不小。
從賣家電到全品類零售， 貨從哪裡來？
國美是家電零售行業曾經的帶頭大哥， 雖然如今在互聯網時代被同行京東、阿裡、蘇寧甩在身後，
在家電零售這個行業， 國美發展20多年才走到行業領軍者的位置， 擁有固定的合作夥伴， 產業鏈也相對健全。 然而， 現在要從家電拓展到家裝、家居等等陌生的領域和行業， 國美的產品和品類到底如何快速引爆？如何與供應商建立良好的合作關係？多品類、多行業的新供應鏈如何建立？這些不是光靠目標、藍圖就能吸引供應商加盟， 必須要有足夠的用戶流量才能聚集各個行業的品類資源。
更為重要的是， 與其他企業轉型不同的是， 國美的轉型是同時跨多個行業、多個品類， 想要在一個領域進行市場和品牌引爆可能還不算難事， 但要想同時在多個新行業、新品類上進行引爆， 不僅是對國美來說是個難題， 對任何企業來說， 都不是一件容易的事情。 更何況， 國美目前還缺乏多品牌、多品類運作的經驗， 前進難免艱辛。 蘇寧過去幾年燒了百億的品類多元化擴張， 至今七成營收還依靠家電零售。
另外， 從消費者的角度來說， 用戶對國美的認知還是“賣家電的”， 現在要開設“家和生活”的綜合體驗門店， 該如何扭轉和改變用戶的認知呢？接下來， 國美對消費者認知教育， 以及市場推廣， 仍需要付出大量投入。
從賣產品到賣服務， 能力哪裡來？
轉型後的國美，將從單一賣家電平臺，全面轉型為提供一攬子家庭生活系統解決方案的服務商，那麼國美該建立怎樣的綜合能力來支撐轉型的實施和落地呢？
賣家電的國美，過去做的就是“一錘子買賣”，產品售出整個交易就結束，說白了就是開個店搭個檯子：產品是廠家的，導購員是廠家的，涉及的物流配送、上門安裝都是協力廠商平臺提供。如今國美要建家生活的生態圈，更要從產品售賣到系統解決方案，如果只是簡單的整合資源，而不擁有資源。這種能力到底從何而來？賣產品跟賣全屋解決方案服務，完全是南轅轍的事情。
縱觀全球，以及中國市場，從家電零售起家，到橫向打通家電、家裝、家居、家服務、家金融的相關行業，可以說沒有任何成功的案例可以借鑒。同時更缺乏成熟的範本可以參考。同時，如何通過一個所謂的“家和生活”價值共同體，建立高效、開放、共贏的生態，這需要的不只是國美前期大量的資金投入，所謂的燒錢，更需要來自市場末端消費者和家庭的認同，兩者成功對接才能成就國美的“十萬億大蛋糕”。
對於任何企業來說，轉型不易，落地更難，需要時間來檢驗，更需要寬鬆的空間。但像國美這樣完全去家電零售、做家生活的轉型，不只是跨度大、挑戰多、很危險，更重要的是完全沒有任何資源和能力可以直接複製，只能從零開始！
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家電圈：中國家電覆蓋面廣闊、內容專業、觀點鮮明的價值分享平臺。文章未經授權嚴禁轉載、違者必究！
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能力哪裡來？轉型後的國美，將從單一賣家電平臺，全面轉型為提供一攬子家庭生活系統解決方案的服務商，那麼國美該建立怎樣的綜合能力來支撐轉型的實施和落地呢？
賣家電的國美，過去做的就是“一錘子買賣”，產品售出整個交易就結束，說白了就是開個店搭個檯子：產品是廠家的，導購員是廠家的，涉及的物流配送、上門安裝都是協力廠商平臺提供。如今國美要建家生活的生態圈，更要從產品售賣到系統解決方案，如果只是簡單的整合資源，而不擁有資源。這種能力到底從何而來？賣產品跟賣全屋解決方案服務，完全是南轅轍的事情。
縱觀全球，以及中國市場，從家電零售起家，到橫向打通家電、家裝、家居、家服務、家金融的相關行業，可以說沒有任何成功的案例可以借鑒。同時更缺乏成熟的範本可以參考。同時，如何通過一個所謂的“家和生活”價值共同體，建立高效、開放、共贏的生態，這需要的不只是國美前期大量的資金投入，所謂的燒錢，更需要來自市場末端消費者和家庭的認同，兩者成功對接才能成就國美的“十萬億大蛋糕”。
對於任何企業來說，轉型不易，落地更難，需要時間來檢驗，更需要寬鬆的空間。但像國美這樣完全去家電零售、做家生活的轉型，不只是跨度大、挑戰多、很危險，更重要的是完全沒有任何資源和能力可以直接複製，只能從零開始！
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