文/作者：劉老師
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案例：華為的薪酬分配制度
華為員工不是主要拿工資的， 而是拿獎金和分紅的。 華為有句俗語很好的描述了收入情況：三年一小坎， 五年一大坎。 意思是入職華為三年內大部分靠工資， 三年後獎金逐步可觀， 五年後分紅逐步可觀。 所以對華為員工來說， 工資只是零花錢， 高額的獎金和恐怖的分紅+升值才是大頭。 據稱華為員工中百萬年薪的已經超萬人。
關於分紅和升值：
按華為《2015年虛擬受限股份紅預通知》， 每股份紅1.95元， 升值0.91元，
關於獎金：
獎金在華為實施“分灶吃飯”後， 不同BG(Business Group)， 不同體系差別很大， 且獎金跟當年績效相關。 例如2015年終端BG一年發了2次獎金， 讓其他BG羡慕、嫉妒、恨!一般入職5年， 績效中等以上， 職級15級， 年薪稅前30-50萬;入職10年， 績效中等以上， 職級16-17級， 年薪稅前50-100萬。 職級18級以上， 考評中等以上， 年薪稅前都超百萬， 估計數目數千人， 加上海外常駐人員外派補助， 年薪稅前超百萬人數估計超萬人。 (圖為華為通信研究實驗室)
華為的薪酬等級表
華為雖然績效福利令人羡慕外， 但考核極其嚴格。 對於個人績效評比， 一般來說：10-15%考評為A， 不超過45%的B+， 40-50%考評為B， 5-10%考評為C或D， 考評為C或D， 三年不能漲工資、配股， 獎金當年為0， 號稱“一C毀三年”。
在一手“蘿蔔”一手“大棒”的驅動下， 華為員工級別越高， 責任心一般也越強， 因為公司的業績和團隊的績效跟個人的收入強相關， 這支軍隊以超強的戰鬥力不斷攻城掠地。 據說， 大企業員工加薪有三寶：加班、股份、雙薪。
為什麼年底年初是員工的離職高峰期？
主因之一：一年之計在於春。 如果對上年不滿意、又對未來不看好， 在新年春天做出新的職業安排， 已經成為職場人士的一種思維習慣。
主因之二：拿完年終獎或年薪走人。 現在全國人民都在等拿年終獎、年薪，
如何防止員工在春節前後離職？
權益之計：
1）年終獎或年薪分兩次發， 年前一次， 年後一次。
2）高年薪者部分收入延遲一、二年發。
3）春節返崗的給予重獎。
4）簽訂各種合同， 類如培訓合同， 約定更長的服務週期。
長久之計：
1、實施長效激勵計畫， 類如合夥人模式， 在員工拿到上年分紅之前， 已經鋪排好明年的合夥人計畫。
2、實施三至五年的年薪制， 給員工可以明確預期的未來。
3、訂立主動加薪計畫， 類如KSF、PPV， 讓員工為自己加薪、擁有更多加薪機會。 （下面詳細介紹這兩種模式）
4、在組織上做矩陣式組織、細胞式組織， 在文化上推行積分式管理等， 增強員工的凝聚力和歸屬感。
我們團隊研究了24年薪酬績效管理， 建議如下：
一、KSF加薪法——適用於管理層、一線銷售KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式， 它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道， 並在每一個管道上找到平衡點， 超出平衡點即做出分配， 這個模式分配的不是企業既有的利潤， 而是一種超價值的分配， 要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易， 企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子:
一個企業的生產經理， 工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式， 可能是固定工資， 或者是固定工資+績效工資。
每個月收入不會有太大變動， 自然他也沒什麼積極性做更多的事情， 他只要保證不出什麼問題就行了。
如果採用KSF薪酬模式， 他會有6-8個加工資的管道， 在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元， 獎勵31元， 每減少10000元， 少發25元；
總產值每多3000元， 獎勵5.3元， 每少3000， 少發4元；
報廢率， 每降0.05%， 獎勵2.5， 每上升0.05%， 少發2元；
及時交貨率， 每上升0.05%,獎勵2元， 每少0.05%， 少發2元；
員工流失率， 沒流失， 獎勵50元， 每流失1人， 少發250；
KSF增值加薪法， 給員工提供了沒有上限的加薪模式， 員工可以憑藉自己的努力， 創造更好的結果， 為自己加薪。
對企業來說， 員工拿的越多， 意味著他做出了更好的結果， 員工收入越高， 企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
在我們輔導過這麼多企業後， 總結：KSF設計落地常見難題的10大問題！1、正激勵少， 負激勵多。點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
點評：什麼叫合格？什麼叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。
3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。舉例：指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
點評：如果每月的流失率為0，那麼年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的資料，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。
4、缺乏資料支撐，或者不尊重歷史資料規律。
舉例：某公司經營狀況不佳，近三年營業額有下降的趨勢，2015年營業額8000萬，2016年營業額7500萬，2017年行情並沒有好轉。2017年的營業額目標為8500萬。
點評：提升營業額是老闆的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現的，並且確實在策略沒有改變的情況下很難實現，這個目標員工不會買單，無論老闆怎麼施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯動使用，在此不多說。
5、指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高。舉例：某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務資料準確等。
點評：這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存周轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
6、BSC維度不全面。用BSC四維度的方式選取指標，財務指標重點，但不是全部。7、SMART目標少，管理標準多。8、用績效考核代替管理制度。
舉例：某行政經理的一項指標“行政管理”，要求：每月例會不少於5次，每少一次少發100元，不多於10次，每多1次少發100元；2、制度建設：每月制定不少於一項制度；
點評：例會的目的是什麼？跨部門的溝通，如果沒有必須的事情，是否有必要一定要舉行各部門的會議，並且組織會議對於部門經理來說是一項低價值的工作；制度優化是否需要有硬性的要求？最後導致公司有非常多的繁文縟節，反而影響了公司的發展，績效管理去向為做而做的不局面。
9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果粘合度不高。10、激勵刻度的設置與測算不到位。舉例：某企業月平均利潤148萬，在設定利潤產值指標時定為：“每增加50萬，獎勵500元，每降低30萬，少發300元”。
點評：很顯然這是不合理的，沒有考慮利潤增長的副度。
以上十點是設計KSF時一定要注意避免的。
總結：
很多時候，老闆的格局，決定企業的高度，老闆願意和員工分錢，並懂得如何分錢，企業一定會上下一心，共同做大蛋糕。錢，是分得越多，賺得越多。職場中，工資是幹出來的，不是要出來的。要想讓老闆給你加薪 ，唯有不斷提升自己的能力這是必然真理！
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負激勵多。點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
點評：什麼叫合格？什麼叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。
3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。舉例：指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
點評：如果每月的流失率為0，那麼年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的資料，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。
4、缺乏資料支撐，或者不尊重歷史資料規律。
舉例：某公司經營狀況不佳，近三年營業額有下降的趨勢，2015年營業額8000萬，2016年營業額7500萬，2017年行情並沒有好轉。2017年的營業額目標為8500萬。
點評：提升營業額是老闆的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現的，並且確實在策略沒有改變的情況下很難實現，這個目標員工不會買單，無論老闆怎麼施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯動使用，在此不多說。
5、指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高。舉例：某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務資料準確等。
點評：這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存周轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
6、BSC維度不全面。用BSC四維度的方式選取指標，財務指標重點，但不是全部。7、SMART目標少，管理標準多。8、用績效考核代替管理制度。
舉例：某行政經理的一項指標“行政管理”，要求：每月例會不少於5次，每少一次少發100元，不多於10次，每多1次少發100元；2、制度建設：每月制定不少於一項制度；
點評：例會的目的是什麼？跨部門的溝通，如果沒有必須的事情，是否有必要一定要舉行各部門的會議，並且組織會議對於部門經理來說是一項低價值的工作；制度優化是否需要有硬性的要求？最後導致公司有非常多的繁文縟節，反而影響了公司的發展，績效管理去向為做而做的不局面。
9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果粘合度不高。10、激勵刻度的設置與測算不到位。舉例：某企業月平均利潤148萬，在設定利潤產值指標時定為：“每增加50萬，獎勵500元，每降低30萬，少發300元”。
點評：很顯然這是不合理的，沒有考慮利潤增長的副度。
以上十點是設計KSF時一定要注意避免的。
總結：
很多時候，老闆的格局，決定企業的高度，老闆願意和員工分錢，並懂得如何分錢，企業一定會上下一心，共同做大蛋糕。錢，是分得越多，賺得越多。職場中，工資是幹出來的，不是要出來的。要想讓老闆給你加薪 ，唯有不斷提升自己的能力這是必然真理！
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