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產品經理
書接上回（為保持一個知識體系的連貫性， 建議您先閱讀我前面的幾篇），
追趕潮流的小明又出場了。 最近， 有句話讓小明陷入了深深的思考：“站在風口上， 豬都能飛起來”。 小明看著鏡子中胖乎乎的自己， 然後右手握拳， 抬起來狠狠的捶了胸口幾下， 然後盯著鏡子裡的自己惡狠狠的發誓：我要飛！
小明執行力超強， 當晚就拉著PM大鵬和程式猿小王喝酒擼串。 酒過三巡， 小明說， 弟兄們， 今晚我只有有兩句話要說：第一句， 站在風口上， 豬也能飛。 第二句， 風停了， 豬會摔死。 小王回道：一晚上就聽你叨叨了， 你噴就噴吧， 關鍵你能不能說點實在的， 整天除了忽悠你還會幹啥！PM大鵬心裡也是這麼想的，
第二天， 團隊來到小明家， 繼續討論創業專案。 小王按照人工智慧技術分類給大家科普了：自然語言處理， 語音辨識， 視覺圖像識別， 智慧型機器人等等方向。 考慮到小王上學時候的專業方向， 團隊最終決定搞視覺圖像識別。 在視覺的圖像識別這個大類裡， 又縮小到了小王最擅長的人臉識別技術。
過了一周， 小明團隊按照上篇市場細分的方法仔細研究人臉識別技術的應用場景， 發現人臉識別技術可以應用的行業包括金融，
又過去仨月， 發生了這麼幾件事：第一， 團隊成立， CEO小明， CTO小王， PM大鵬。 第二， 雖然不少風投看好這個團隊和項目， 想投種子期， 但是雞賊的小明絕不會為了那點錢去賤賣股份， 小明可是打算去納斯達克敲鐘的。 大家別忘了小明可不缺錢。 反正， 資金到位了。 第三， 團隊根據MVP原則， 一個核心功能具備的人臉識別系統完成了。 第四， CEO小明沒啥變化， CTO小王瘦了十斤， PM大鵬兩次被小王打傷！
故事寫到這裡， 小明這次的創業背景就介紹的差不多了。
好， 我接下來給出文章開頭三個問題的答案：
什麼是登陸市場？登陸市場的定義：登陸市場， 是眾多潛在市場中， 你選擇要首先攻佔的市場。 在搶佔登陸市場的過程中， 你可以積累寶貴經驗和教訓。 成功佔領登陸市場後， 它就是你的第一個大本營， 為你將來進軍其它市場打下堅持的基礎。
為什麼我們要專注一個登陸市場？一個初創企業， 必須拼盡全力， 集中所有資源爭取能夠迅速的在某個市場獲得很高的佔有率。 尤其是對於拿了風投的錢的企業，風投對你的企業成長速度和盈利能力有很高的要求。這裡有兩個關鍵點，第一，速度要快。這是你高速成長的體現。第二，市場佔有率要高（定價能力，高盈利的保證）。有人可能會說，你說的不對，投互聯網的不看盈利。其實是一個道理，一直燒錢也得有用戶數，用戶留存，用戶活躍，變現能力做支撐。這個系列的第一篇我就寫了，商業的本質就是有人願意給你付錢。即使你沒拿風投，鑒於互聯網行業的特點，你也得盡可能的速度快。舉個栗子，好比一個人徒手抓兔子，抓一隻都很難，別說同時抓幾隻兔子了。如果你非說，可以用槍打，還可以雇人一起抓，如果你有那麼多資源，那你早已不是初創企業了，對嗎？
其次，作為CEO你還得克服貪婪這個人性的弱點，無論你有多麼不舍，登陸市場只能有一個。產品經理一定見過很多產品，真正使用者喜歡的功能就一個，但垃圾功能有一百個。產品如此，商業也是如此。會做減法相當不容易。
如何合理選擇登陸市場？要根據八大標準，三個條件去選擇登陸市場。
八大標準：這個問題看起來很傻，其實不然。行業有錢，目標客戶有錢，但是不同類別支出的預算是有多有少的。有錢不代表願意在某個方面花錢。
二，你能不能快速的推廣產品給你的顧客？
對於小明的團隊，業務是toB的。小明的銷售團隊，運營團隊面對不同的行業，開展業務難度是不一樣的。假設小明團隊沒有政府關係，那麼政府行業就不是你的登陸市場。
三，你的目標客戶是不是急需你的產品或服務？
雖然小明團隊的產品可應用場景很豐富，涉及行業眾多，但是每個行業對這個產品的需求是有強弱之分的，有些是雪中送炭，有些只是錦上添花。
四，你的解決方案是不是足夠全面？
客戶需要的不是一個功能，而是一套解決方案。假設小明做人臉識別安防，具體來說是高檔房產的社區門禁系統，只有業主可以刷臉進入，其它人員需要登記。那麼小明可能就不僅僅要做軟體，硬體也得考慮，因為如果小明只做軟體，而競爭對手軟硬結合，小明的銷售難度會大增。
五，你選的登陸市場是不是有強大的對手？
這個競爭對手，既包括現有的對手：假設小明想進軍公安系統，會發現已經是紅海，且有大公司在裡面取得不錯的市場份額了。如果競爭對手比你略強，你和他過招還能學東西，如果對手過強，你什麼都學不到，因為你都看不懂人家幹什麼，或者看懂了也做不到（設想一下你和姚明1V1籃球）。還包括潛在的對手：也就是說，如果目前這個市場飽和度低，行業還是藍海，那小明是不是有機會快速的建立壁壘（比如技術專利，商業生態系統等等）。今天看起來還沒幾個玩家的市場，只要賺錢，明天可能就出現一百個玩家，這就是中國的互聯網。
六，如果你在登陸市場獲得成功，是否對你進軍其它行業有幫助？
也就是說，登陸市場是不是對小明是否有戰略意義？是否符合企業發展的長期目標？是否能幫你建立足夠商業信譽？商業市場就是這樣，很多時候，你需要大客戶來背書。比如你做的是安防業務，如果你的客戶包括銀行，證券，保險等對安防要求高的大客戶，那麼你再進軍其它行業的時候就相對容易。
七，登陸市場所在的行業，是否和你的企業價值觀接近？
比如小明的互聯網創業公司的風格和政府行業就大大的不同。也就是說，你覺得價值最大的，未必是人家最想要的。或者說，為了業務你得一定程度的妥協你創業的初衷，你願不願意？
八，登陸市場的行業特點，是否有法律限制，是否有准入機制？
比如小明如果要進軍關乎國家命脈的行業，很有可能一些限制會讓你根本進不了場。
選擇登陸市場的時候，你要不斷的細分，理想的情況下，它滿足三個條件：假設顧客選擇產品或服務的標準類似，那麼相對應的你的銷售話術，市場推廣方案，甚至廣告詞就不用大幅度定制，對你的業務拓展效率提高有幫助。
二，不同顧客有相似的銷售週期
舉個栗子就通俗易懂了，比如你生產銷售智慧手機，大部分人換手機的頻率是兩年一次，那麼你就比較容易預測生產量，降低大面積缺貨或者積壓的風險。
三，顧客之間互相有正向影響力
假設第一個顧客使用了你的產品，當你去跑第二個客戶的時候，你可以講講第一個客戶的成功案例，這樣第二個客戶會更容易接受。反之，顧客之間沒有影響力，每個客戶對你來說都是新客戶，完全從零開始，效率會低很多。
最後，讓我來總結一下，小明的團隊要想選對登陸市場：
第一，專注，初創企業的登陸市場有且只有一個。
第二，依據八個標準結合你的企業自身情況來打分，得分最高的就是最適合你的。
第三，當你發現你的登陸市場還是太大，無法保證你迅速佔領市場的時候，就要依據三個條件進一步縮小範圍。
未完待續，爭取日更！
再送你一顆彩蛋，現實就是你做了很多功課，最後還是選錯了登陸市場，怎麼辦？一幅畫與君共勉，你得有李小龍的精神，嘗試，失敗，積累，再嘗試！
本文由 @大鵬 原創發佈於產品壹佰，未經許可，禁止轉載。
尤其是對於拿了風投的錢的企業，風投對你的企業成長速度和盈利能力有很高的要求。這裡有兩個關鍵點，第一，速度要快。這是你高速成長的體現。第二，市場佔有率要高（定價能力，高盈利的保證）。有人可能會說，你說的不對，投互聯網的不看盈利。其實是一個道理，一直燒錢也得有用戶數，用戶留存，用戶活躍，變現能力做支撐。這個系列的第一篇我就寫了，商業的本質就是有人願意給你付錢。即使你沒拿風投，鑒於互聯網行業的特點，你也得盡可能的速度快。舉個栗子，好比一個人徒手抓兔子，抓一隻都很難，別說同時抓幾隻兔子了。如果你非說，可以用槍打，還可以雇人一起抓，如果你有那麼多資源，那你早已不是初創企業了，對嗎？其次，作為CEO你還得克服貪婪這個人性的弱點，無論你有多麼不舍，登陸市場只能有一個。產品經理一定見過很多產品，真正使用者喜歡的功能就一個，但垃圾功能有一百個。產品如此，商業也是如此。會做減法相當不容易。
如何合理選擇登陸市場？要根據八大標準，三個條件去選擇登陸市場。
八大標準：這個問題看起來很傻，其實不然。行業有錢，目標客戶有錢，但是不同類別支出的預算是有多有少的。有錢不代表願意在某個方面花錢。
二，你能不能快速的推廣產品給你的顧客？
對於小明的團隊，業務是toB的。小明的銷售團隊，運營團隊面對不同的行業，開展業務難度是不一樣的。假設小明團隊沒有政府關係，那麼政府行業就不是你的登陸市場。
三，你的目標客戶是不是急需你的產品或服務？
雖然小明團隊的產品可應用場景很豐富，涉及行業眾多，但是每個行業對這個產品的需求是有強弱之分的，有些是雪中送炭，有些只是錦上添花。
四，你的解決方案是不是足夠全面？
客戶需要的不是一個功能，而是一套解決方案。假設小明做人臉識別安防，具體來說是高檔房產的社區門禁系統，只有業主可以刷臉進入，其它人員需要登記。那麼小明可能就不僅僅要做軟體，硬體也得考慮，因為如果小明只做軟體，而競爭對手軟硬結合，小明的銷售難度會大增。
五，你選的登陸市場是不是有強大的對手？
這個競爭對手，既包括現有的對手：假設小明想進軍公安系統，會發現已經是紅海，且有大公司在裡面取得不錯的市場份額了。如果競爭對手比你略強，你和他過招還能學東西，如果對手過強，你什麼都學不到，因為你都看不懂人家幹什麼，或者看懂了也做不到（設想一下你和姚明1V1籃球）。還包括潛在的對手：也就是說，如果目前這個市場飽和度低，行業還是藍海，那小明是不是有機會快速的建立壁壘（比如技術專利，商業生態系統等等）。今天看起來還沒幾個玩家的市場，只要賺錢，明天可能就出現一百個玩家，這就是中國的互聯網。
六，如果你在登陸市場獲得成功，是否對你進軍其它行業有幫助？
也就是說，登陸市場是不是對小明是否有戰略意義？是否符合企業發展的長期目標？是否能幫你建立足夠商業信譽？商業市場就是這樣，很多時候，你需要大客戶來背書。比如你做的是安防業務，如果你的客戶包括銀行，證券，保險等對安防要求高的大客戶，那麼你再進軍其它行業的時候就相對容易。
七，登陸市場所在的行業，是否和你的企業價值觀接近？
比如小明的互聯網創業公司的風格和政府行業就大大的不同。也就是說，你覺得價值最大的，未必是人家最想要的。或者說，為了業務你得一定程度的妥協你創業的初衷，你願不願意？
八，登陸市場的行業特點，是否有法律限制，是否有准入機制？
比如小明如果要進軍關乎國家命脈的行業，很有可能一些限制會讓你根本進不了場。
選擇登陸市場的時候，你要不斷的細分，理想的情況下，它滿足三個條件：假設顧客選擇產品或服務的標準類似，那麼相對應的你的銷售話術，市場推廣方案，甚至廣告詞就不用大幅度定制，對你的業務拓展效率提高有幫助。
二，不同顧客有相似的銷售週期
舉個栗子就通俗易懂了，比如你生產銷售智慧手機，大部分人換手機的頻率是兩年一次，那麼你就比較容易預測生產量，降低大面積缺貨或者積壓的風險。
三，顧客之間互相有正向影響力
假設第一個顧客使用了你的產品，當你去跑第二個客戶的時候，你可以講講第一個客戶的成功案例，這樣第二個客戶會更容易接受。反之，顧客之間沒有影響力，每個客戶對你來說都是新客戶，完全從零開始，效率會低很多。
最後，讓我來總結一下，小明的團隊要想選對登陸市場：
第一，專注，初創企業的登陸市場有且只有一個。
第二，依據八個標準結合你的企業自身情況來打分，得分最高的就是最適合你的。
第三，當你發現你的登陸市場還是太大，無法保證你迅速佔領市場的時候，就要依據三個條件進一步縮小範圍。
未完待續，爭取日更！
再送你一顆彩蛋，現實就是你做了很多功課，最後還是選錯了登陸市場，怎麼辦？一幅畫與君共勉，你得有李小龍的精神，嘗試，失敗，積累，再嘗試！
本文由 @大鵬 原創發佈於產品壹佰，未經許可，禁止轉載。