摘要：一些高等音樂院校存在部門設置過多、機構龐大、職能重疊、效能不高以及流程複雜、創新能力低等“內卷化”問題， 嚴重阻礙了世界一流音樂院校建設步伐。 通過制度體系、學習機制、績效考核機制三方面的建設， 破解高等音樂院校內部治理的“內卷化”， 以推動世界一流音樂院校建設。
關鍵字：內卷化；世界一流音樂院校；內部治理體系；瓶頸
國務院於２０１５年１０月正式公佈《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》， 隨即“雙一流”建設成為高等教育界乃至社會公眾普遍關注的國家戰略決策。 高等音樂院校也圍繞師資、學科、科研及經濟社會貢獻力等方面開展綜合改革與建設。
內卷化（Ｉｎｖｏｌｕｔｉｏｎ）原意為“轉或卷起來”， 作為學術用語最早由康得、戈登維澤提出， 到格爾茨成型。 “內卷化”可以被理解為一種社會模式發展到一定階段後， 便停滯不前， 僅通過不斷精細化、複雜化維持一種自我鎖定、自我穩定的狀態， 而無法轉化、發展為另一種高級模式的現象。
高等音樂院校“內卷化”表徵
１．部門設置過多， 機構龐大
長期以來， 我國高等音樂教育基本上屬於精英式教育模式， 強調人才培養的高精尖， 因此高等音樂院校的規模比較小， 尤其是職能部門， 無論是部門設置、機構規模還是人員數量都可以用“精簡”二字形容。 隨著高等音樂教育的發展， 雖然其整體規模仍無法與綜合類大學相比， 但部門設置數量卻與綜合類大學基本相同，
機構規模日益龐大。 由於管理人員禁止轉非管理崗、教師崗雙肩挑等規定， 管理崗位人員分流困難， 編制內管理人員動輒上百人， 多達幾百人。 而且受編制所限， 音樂院校大量聘請非在編人員從事機關行政工作， 部分院校非在編人員數量甚至超過在編人員數。 同時， 由於一些高等音樂院校一直存在臨時設崗、因人設事、因人設崗現象， 致使部門設置越來越多、機構日益龐大的“內卷化”現象嚴重。
２．部門職能重疊， 效能不高
一些高等音樂院校部門職能重疊、交叉嚴重。 以招生工作為例， 本科招生由教務處負責、研究生招生由研究生院（部）負責、成人招生由繼續教育學院負責，
由於職能部門劃分， 形成了不同的利益區間， 每個職能部門從自身利益出發， 功能設置越來越全、下設科室越來越多、分工越來越細， 部門間壁壘分明， 各自深耕細作， 很難從學校整體發展的角度開展工作， 形成合力， 工作中搶功冒領、推諉扯皮時有發生， 個人和職能部門工作時首要策略選擇為個人或部門利益的最大化， 即過分關注分配性努力， 使得生產性努力受到抑制。
３．管理流程複雜， 創新能力低
高等音樂院校為使管理更加科學、規範， 花費大量精力擬訂繁瑣的指標體系、評審流程， 建立可回溯機制， 逐步形成了“做事有流程、做事按流程、流轉留記錄、事過可追溯”的大學治理模式。
在管理效率沒有提高的情況下， 管理人員為保持原有的收益水準， 只能耗費更大的精力， 卻創造不了更高的效益。 這種模式必然導致管理過程的拖遝， 教師大量時間和精力被佔用， 沒有充分的研究時間和自由思考的空間；管理者少有餘閒精力用於改善管理。 教師和管理人員即使再忙， 也不會創造出更高的生產力， 是沒有發展的增長，沒有創新的維持。
高等音樂院校“內卷化”成因分析
一些高等音樂院校陷入不斷複雜、精細而效率低下的“內卷化”困境，可以歸納為以下兩方面原因：
一方面，就高等教育管理體制而言，我國現行高等教育管理體制形成了政府權力過於集中、管得過多、管得過死的情況，嚴重束縛了高校自主辦學的積極性、主動性，高校實際上成為附屬於政府的一個機構。高校的改革存在著改革主體動力不足、改革主線交替變換、改革政策整齊劃一、政府監督監管不夠等問題，與改革目標差距較大，沒有在體制改革上有重大的突破。高等教育管理體制的核心問題 “誰來管、管什麼、怎麼管”沒有從根本上發生改變。政府和高校、教育部門和其他部門、政府對高校的管理方式等問題沒有深入推進的解決方案。
另一方面，就高等音樂院校本身而言，一直以來，高等音樂院校形成了獨有的發展模式和生存方式，具有持久性和慣性的特徵，其引導並塑造管理者、教師以及其他教職員工的認知和思維模式，為他們提供認知範本。一旦進入某種認知模式，而且無論這種模式是“好”還是“壞”，都可能對其產生依賴，形成固有路徑。由於慣性的力量，這一路徑會隨著發展不斷得到強化並形成鎖定，即人們現在及未來的選擇取決於過去做出的選擇。同時，高等音樂院校工作性質獨特，演出活動多、接觸社會面廣、社會輻射性強、影響力大，外在表現為生機盎然、活力十足，而實質是音樂院校內部治理體系改革一直在原有道路上進行“邊際改進”，內部革新動力不足。
破解“內卷化”，建設世界一流音樂院校
解決建設世界一流音樂院校過程中的動力、潛力、活力和合力問題，需要建立與之相適應的內部治理結構和完善的內部治理體系。
１．建立符合世界一流音樂院校特徵的制度體系
關注世界一流音樂院校的制度特徵，加強音樂院校自身的制度體系建設，提高制度能力，是破解“內卷化”，建設“雙一流”的根基所在。高等音樂院校的制度體系是一個完整的制度系統。它由規定學校內部治理活動的一整套制度安排、組織形態、治理體制和機制等構成。與世界一流音樂院校相比，我國音樂院校的制度水準差距很大。高等音樂院校藝術家不喜歡被束縛，對於規範的執行意識較弱。一方面，管理者要充分尊重師生的特點、辦學的特色；另一方面，也要關注世界一流音樂院校的制度特徵，以“雙一流”建設為契機，積極借鑒世界一流音樂院校的辦學經驗，學習其先進管理制度，如職能部門大部制、管理人員職員制、職員專業化制、校長職業化制等。
“雙一流”建設除了制定與世界一流音樂學院水準相匹配的制度體系外，還需通過不斷完善制度執行的監督與問責機制，確保制度的非人格化執行，避免選擇性執行等現象，來提高制度的執行能力。高等音樂院校的治理能力由其制度體系和制度能力兩個維度構成，兩者是相輔相成的有機整體，共同作用於高等音樂院校的辦學活動。一種決策科學、執行高效、監督有力的制度管理和實施狀態，可以最大程度地激發高等音樂院校內部治理體系的活力，釋放制度紅利，破解“內卷化”困境，提高學術的全要素生產率，推動“雙一流”建設。
２．建立學習機制，實現可持續治理
破解治理“內卷化”困境，建設世界一流音樂院校，關鍵是提升管理人員的核心能力，而學習能力是核心中的核心。採用系統性的學習規劃、思考方法，使管理部門及學校向學習型、高效型、創新型組織轉變，以突破“路徑依賴”，促進音樂院校不斷向前發展，實現可持續治理。學習能力的培養可以從以下三方面著手：一是與綜合類大學合作，有計劃地定向推薦管理人員攻讀更高一級管理類、教育類、藝術類或與所在崗位工作相關的學科，提高管理人員專業素質。二是定期組織管理幹部參加短期培訓，接受教育、藝術、管理、辦公、電腦等領域更新理論知識，促進管理幹部開拓思維，不斷成長。三是制定輪崗制度，加強管理幹部的換崗交流，有目的地進行鍛煉。機關與教學單位管理幹部進行崗位交流，使機關的幹部可以熟悉教學的全過程，瞭解教學、科研、學生等多領域的工作，教學單位的管理幹部也可以掌握機關的管理和學校的方針政策；行政幹部與黨務幹部的相互交流，可以使幹部提高政治業務素質和組織領導能力，成為多面手；選派優秀管理幹部到上級單位或其他政府機關掛職鍛煉，開闊視野、轉換思維，提高解決問題的實際能力。
３．建立績效考核機制，保持機制活力
建立以聘用合同和崗位職責為依據、以工作實績為重點、以服務物件滿意度為基礎的全方位考核評價體系，對職員的德才表現、業務能力和工作實績進行全面評價，可以最有效地保持機制活力。首先，最為關鍵的是設立績效評價的關鍵業績指標（Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｉｏｎ，簡寫為ＫＰＩ）。依據“雙一流”建設目標要求，確定音樂院校管理的關鍵業績指標，以此作為重點考核標準，從而激發管理人員積極地完成關鍵業績點，形成建設合力。制定ＫＰＩ時要對各類崗位職責進行深入細緻的分析，對其應該完成的關鍵任務進行確認，充分體現不同類型崗位的特點，在考核內容及內容的結構比例、程式、方法及如何運用考核結果等方面體現區別，為每一個職員崗位確定年度或整個任期應完成的績效標準。在世界一流音樂院校創建階段，制度建設成果應為管理工作最重要的ＫＰＩ之一。其次，是管理人員對於崗位工作的思考力，具體表現在與崗位工作相關的文章、報告、論文等方面。再次，是管理人員的工作年資，即工作年限、積極工作經驗的積累、對工作任務的反映、應變及解決能力等也應成為重要ＫＰＩ之一。
ＫＰＩ是關鍵，但不是全部。運用平衡計分卡①技術，將日常考核與ＫＰＩ考核相結合，做到主觀評價和客觀評價相統一，推行全程績效管理。科學的管理業績評價體系和考核辦法，將有利於克服管理人員的思維定式和路徑依賴，建立起以“雙一流”為目標的競爭激勵機制，深入推進“雙一流”建設。（作者：許靜，單位：中國音樂學院教務處）
注釋：
①平衡計分卡，是一種新型的績效管理體系，它從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。
參考文獻：
［１］ 劉世定，邱澤奇．“內卷化”概念辨析［Ｊ］．社會學研究，２００４（５）：９６－１１０．
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［４］ 羅向陽．“雙一流”建設：誤區、基點與本土化［Ｊ］．現代教育管理，２０１６（１０）：１２－１７．
［５］路興．新時期高校管理幹部職業發展路徑探究—基於教育職員制的思考［Ｊ］．黑龍江高教研究，２０１３（５）：９８－１００．
［６］郭彪，許靜．實施音樂類卓越藝術人才教育培養計畫的必要性分析［Ｊ］．北京教育（高教版），２０１５（０７－０８）：１０９－１１０．
《北京教育》雜誌
是沒有發展的增長，沒有創新的維持。高等音樂院校“內卷化”成因分析
一些高等音樂院校陷入不斷複雜、精細而效率低下的“內卷化”困境，可以歸納為以下兩方面原因：
一方面，就高等教育管理體制而言，我國現行高等教育管理體制形成了政府權力過於集中、管得過多、管得過死的情況，嚴重束縛了高校自主辦學的積極性、主動性，高校實際上成為附屬於政府的一個機構。高校的改革存在著改革主體動力不足、改革主線交替變換、改革政策整齊劃一、政府監督監管不夠等問題，與改革目標差距較大，沒有在體制改革上有重大的突破。高等教育管理體制的核心問題 “誰來管、管什麼、怎麼管”沒有從根本上發生改變。政府和高校、教育部門和其他部門、政府對高校的管理方式等問題沒有深入推進的解決方案。
另一方面，就高等音樂院校本身而言，一直以來，高等音樂院校形成了獨有的發展模式和生存方式，具有持久性和慣性的特徵，其引導並塑造管理者、教師以及其他教職員工的認知和思維模式，為他們提供認知範本。一旦進入某種認知模式，而且無論這種模式是“好”還是“壞”，都可能對其產生依賴，形成固有路徑。由於慣性的力量，這一路徑會隨著發展不斷得到強化並形成鎖定，即人們現在及未來的選擇取決於過去做出的選擇。同時，高等音樂院校工作性質獨特，演出活動多、接觸社會面廣、社會輻射性強、影響力大，外在表現為生機盎然、活力十足，而實質是音樂院校內部治理體系改革一直在原有道路上進行“邊際改進”，內部革新動力不足。
破解“內卷化”，建設世界一流音樂院校
解決建設世界一流音樂院校過程中的動力、潛力、活力和合力問題，需要建立與之相適應的內部治理結構和完善的內部治理體系。
１．建立符合世界一流音樂院校特徵的制度體系
關注世界一流音樂院校的制度特徵，加強音樂院校自身的制度體系建設，提高制度能力，是破解“內卷化”，建設“雙一流”的根基所在。高等音樂院校的制度體系是一個完整的制度系統。它由規定學校內部治理活動的一整套制度安排、組織形態、治理體制和機制等構成。與世界一流音樂院校相比，我國音樂院校的制度水準差距很大。高等音樂院校藝術家不喜歡被束縛，對於規範的執行意識較弱。一方面，管理者要充分尊重師生的特點、辦學的特色；另一方面，也要關注世界一流音樂院校的制度特徵，以“雙一流”建設為契機，積極借鑒世界一流音樂院校的辦學經驗，學習其先進管理制度，如職能部門大部制、管理人員職員制、職員專業化制、校長職業化制等。
“雙一流”建設除了制定與世界一流音樂學院水準相匹配的制度體系外，還需通過不斷完善制度執行的監督與問責機制，確保制度的非人格化執行，避免選擇性執行等現象，來提高制度的執行能力。高等音樂院校的治理能力由其制度體系和制度能力兩個維度構成，兩者是相輔相成的有機整體，共同作用於高等音樂院校的辦學活動。一種決策科學、執行高效、監督有力的制度管理和實施狀態，可以最大程度地激發高等音樂院校內部治理體系的活力，釋放制度紅利，破解“內卷化”困境，提高學術的全要素生產率，推動“雙一流”建設。
２．建立學習機制，實現可持續治理
破解治理“內卷化”困境，建設世界一流音樂院校，關鍵是提升管理人員的核心能力，而學習能力是核心中的核心。採用系統性的學習規劃、思考方法，使管理部門及學校向學習型、高效型、創新型組織轉變，以突破“路徑依賴”，促進音樂院校不斷向前發展，實現可持續治理。學習能力的培養可以從以下三方面著手：一是與綜合類大學合作，有計劃地定向推薦管理人員攻讀更高一級管理類、教育類、藝術類或與所在崗位工作相關的學科，提高管理人員專業素質。二是定期組織管理幹部參加短期培訓，接受教育、藝術、管理、辦公、電腦等領域更新理論知識，促進管理幹部開拓思維，不斷成長。三是制定輪崗制度，加強管理幹部的換崗交流，有目的地進行鍛煉。機關與教學單位管理幹部進行崗位交流，使機關的幹部可以熟悉教學的全過程，瞭解教學、科研、學生等多領域的工作，教學單位的管理幹部也可以掌握機關的管理和學校的方針政策；行政幹部與黨務幹部的相互交流，可以使幹部提高政治業務素質和組織領導能力，成為多面手；選派優秀管理幹部到上級單位或其他政府機關掛職鍛煉，開闊視野、轉換思維，提高解決問題的實際能力。
３．建立績效考核機制，保持機制活力
建立以聘用合同和崗位職責為依據、以工作實績為重點、以服務物件滿意度為基礎的全方位考核評價體系，對職員的德才表現、業務能力和工作實績進行全面評價，可以最有效地保持機制活力。首先，最為關鍵的是設立績效評價的關鍵業績指標（Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｉｏｎ，簡寫為ＫＰＩ）。依據“雙一流”建設目標要求，確定音樂院校管理的關鍵業績指標，以此作為重點考核標準，從而激發管理人員積極地完成關鍵業績點，形成建設合力。制定ＫＰＩ時要對各類崗位職責進行深入細緻的分析，對其應該完成的關鍵任務進行確認，充分體現不同類型崗位的特點，在考核內容及內容的結構比例、程式、方法及如何運用考核結果等方面體現區別，為每一個職員崗位確定年度或整個任期應完成的績效標準。在世界一流音樂院校創建階段，制度建設成果應為管理工作最重要的ＫＰＩ之一。其次，是管理人員對於崗位工作的思考力，具體表現在與崗位工作相關的文章、報告、論文等方面。再次，是管理人員的工作年資，即工作年限、積極工作經驗的積累、對工作任務的反映、應變及解決能力等也應成為重要ＫＰＩ之一。
ＫＰＩ是關鍵，但不是全部。運用平衡計分卡①技術，將日常考核與ＫＰＩ考核相結合，做到主觀評價和客觀評價相統一，推行全程績效管理。科學的管理業績評價體系和考核辦法，將有利於克服管理人員的思維定式和路徑依賴，建立起以“雙一流”為目標的競爭激勵機制，深入推進“雙一流”建設。（作者：許靜，單位：中國音樂學院教務處）
注釋：
①平衡計分卡，是一種新型的績效管理體系，它從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。
參考文獻：
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《北京教育》雜誌