胡文強：建立以企業家為中心的治理結構

面對未來的不確定， 你不知道會出現什麼樣的競爭對手， 也無法用資料模型來模擬未來， 依靠的就是企業家的前瞻、判斷力、甚至是想像力。

作者 | 胡文強 瑞普生物董事、副總經理

來源 | 董事會雜誌（dshweixin）

現代技術尤其是雲計算、大資料和人工智慧技術的突飛猛進， 讓科學決策日益成為可能， 但這種決策僅僅停留在管理層面， 僅僅可能解決企業內部的不確定性。 而面對未來的不確定， 你不知道會出現什麼樣的競爭對手， 也無法用資料模型來模擬未來， 依靠的就是企業家的前瞻、判斷力、甚至是想像力。 德魯克認為“為什麼美國的經濟可以持續繁榮？在我看來， 是因為美國社會誕生了一種人， 這種人叫‘企業家’。 ”而中國經濟的繁榮昌盛必然也會依賴企業家、依賴具有企業家精神的企業家。 中國供給側改革深化的過程中， 逐步認識到企業家的作用， 特別是具備企業家精神的企業家的作用。

中央為此下發了專門的文件， 習近平總書記在党的十九大報告提出：激發和保護企業家精神， 鼓勵更多社會主體投身創新創業。

那麼， 如何激發和保護企業家精神？

張維迎教授把企業家分為套利型企業家和創新型企業家， 套利型企業家靠市場上的資訊不對稱掙錢， 而創新型企業家專注于產品和服務的創新。 為了進一步理解， 我把套利型企業家分為權力尋租型和投機型兩類。 前者就是租賃政府官員手中權力， 協助官員實現權力尋租， 用合法或不合法的形式佔用資源（或資質）從而獲利。 這類企業家也在創造價值， 但更多是以損害他人價值為前提的。 而所謂投機型企業家，

不僅僅是利用資訊不對稱， 更多是借助了國家政策而獲利， 比如之前的“光伏企業家”， 因為是政策性獲利， 一般好景不長。 這一類企業家與其說是在創造社會價值不如說是在浪費社會資源。

對於創新型企業家， 第一類如老乾媽的陶華碧， 這一類企業家沒有高大上的外衣， 但是堅守做生意的本質， 做好產品， 公平交易， 賺取利潤。 遵循做生意的本質就是企業家精神， 他們在賺取自身利益的同時， 創造著巨大的社會財富。 第二類如華為的任正非， 華為產品都是跟在別人後面， 難以用“創新”來描述， 但是靠著勤奮和工匠精神， 其產品慢慢趕上甚至超過國際水準， 成為所在行業的領導者。 這種“老黃牛精神”和“工匠精神”當然是重要的企業家精神，

而且是現在很多企業家所缺失的精神。 第三類如阿裡巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰、蘋果的約伯斯、微軟的蓋茨等， 這是真正創新型企業家， 帶動了一個產業的興起， 甚至為整個經濟發展注入了驅動力。 馬雲“讓天下沒有難做的生意”， 降低了商業生活中的交易成本；馬化騰“連接一切”， 降低了社會生活和商業生活中的溝通成本；約伯斯讓手機成為了互聯網的移動終端， 蓋茨徹底顛覆了我們的辦公文化。

企業家不僅僅是企業創業者、老闆， 在所有權和經營權日益分離的現代經濟生活中， 掌控和領導一家企業前行的核心領導人都是企業家。 如何讓企業家真正發揮企業家精神， 領導企業創新發展， 其核心就是公司治理結構設計了。

對於公司治理結構， 有兩種治理文化：股東文化與利益相關者文化。 股東文化就是說企業家（董事長或總經理）向股東的利益負責， 而且他們只向股東的利益負責。 利益相關者文化， 指的是企業家不僅要向股東負責， 還要向利益相關者負責。 總體來說， 在美國奉行的基本上是股東文化， 而在歐洲和日本奉行的主要是利益相關者文化。 那麼中國企業應該選擇哪種文化？企業的第一利益主體應該是股東， 股東利益保障了， 其他相關者利益就是自然而然的事情。

在股東文化之下， 治理結構依然有兩個不同的原則：信託原則與商業判斷原則。 信託原則就是企業家凡事都要替股東的利益著想， 股東委託你做什麼你就要完成什麼， 不能欺騙、不能違約，時刻把自己代入到企業所有者的身份、立場和利益來考慮問題、來做決策。這叫信託原則。實際上讓管理者做到這些，是理想化的，所以在這個原則下，治理結構的核心就變成了控制。

跟信託原則相對的另外一個原則，叫商業判斷原則。企業的所有者請了企業家管理公司日常的運作。如果企業家總是在所有者面前畏手畏腳，那他最終也會一事無成。所以商業判斷原則，實際上是給企業家一個安全網，讓他們在不受壓力的情況下發揮他們的所長，鼓勵他們去冒險。因為在商業社會裡面，我們知道冒險不一定成功，一點險都不去冒的話就肯定不會成功。而這正是建立以企業家（精神）為中心的治理結構的原理所在。在這種充分授權的、以發揮企業家精神、鼓勵創新和冒險的治理結構中，如何安排企業家的待遇，讓企業家放手去幹又得承擔經營風險？制度經濟學中有一條原理：“當那些業績比較容易衡量的勞動力和那些業績很難衡量的勞動力相結合的時候，容易衡量的勞動力按投入來取得報酬，而那些業績難以衡量的資本，則根據剩餘來獲得報酬，來當老闆。”而企業家的投入是難以衡量的，而決策之後的經濟後果也不是馬上可以顯現出來，所以唯一公平且有效的待遇機制就是讓企業家參與到“剩餘價值”分享上來而不是固定的年薪。

不能欺騙、不能違約，時刻把自己代入到企業所有者的身份、立場和利益來考慮問題、來做決策。這叫信託原則。實際上讓管理者做到這些，是理想化的，所以在這個原則下，治理結構的核心就變成了控制。

跟信託原則相對的另外一個原則，叫商業判斷原則。企業的所有者請了企業家管理公司日常的運作。如果企業家總是在所有者面前畏手畏腳，那他最終也會一事無成。所以商業判斷原則，實際上是給企業家一個安全網，讓他們在不受壓力的情況下發揮他們的所長，鼓勵他們去冒險。因為在商業社會裡面，我們知道冒險不一定成功，一點險都不去冒的話就肯定不會成功。而這正是建立以企業家（精神）為中心的治理結構的原理所在。在這種充分授權的、以發揮企業家精神、鼓勵創新和冒險的治理結構中，如何安排企業家的待遇，讓企業家放手去幹又得承擔經營風險？制度經濟學中有一條原理：“當那些業績比較容易衡量的勞動力和那些業績很難衡量的勞動力相結合的時候，容易衡量的勞動力按投入來取得報酬，而那些業績難以衡量的資本，則根據剩餘來獲得報酬，來當老闆。”而企業家的投入是難以衡量的，而決策之後的經濟後果也不是馬上可以顯現出來，所以唯一公平且有效的待遇機制就是讓企業家參與到“剩餘價值”分享上來而不是固定的年薪。