12月19日消息， 萬達電商平臺飛凡大規模裁員——裁去70%的的員工。 其中試用期的全部走人， 歷史審計有問題的（雙十一刷單）的開除， 年終考核為B以下的也要被開除。
萬達的回應是， 70%的資料不準確。 不管怎樣， 大幅裁員是事實。
飛凡如今要專注數位化業務， 之前是金融， 再往前是“實體+互聯網”， 一年一個樣是萬達電商的真實寫照。 這次能否成功轉型， 估計王健林心裡也沒底。
萬達電商從2014年成立一來波折不斷， 包括管理層動盪， 戰略方向迷茫， 但這些都是後話， 萬達本來的計畫是和騰訊、百度結盟， 兩年過去無疾而終， 並陷入了發展停滯。
萬達真的做不了電商嗎？毋寧說， 萬達的第一步就走錯了。
2014年， 萬達、百度、騰訊合資的萬達電商成立， 萬達持股70%， 另外兩家持股為15%。 有人叫騰百萬， 有人叫玩淘寶。 2016年8月， 飛凡宣佈， 騰訊和百度未投入任何資金。
對於這三個巨頭的合作， 2015年底， 馬雲直接懟過一段話：
任何一個組織， 首先要問你的使命是什麼， 願望是什麼， 共同的價值觀是什麼， 要得到的結果是什麼......所以我覺得這個組織的問題在這， 你們三家我覺得有點像湊攏班子， 健林需要完全徹底的改革， 進行轉型， 我深刻理解。 另外兩個兄弟覺得， 反正也不是我出錢， 我出一點點錢， 有人去搞阿裡， 我覺得很高興。
湊攏班子， 一語成讖。 而騰百萬符合湊攏班子的多個特點。
首先是動機不純。
2014年， 萬達商業赴港上市， 為了提股價。 王健林生硬的把O2O概念納入到萬達商業中。 “當時， 我們跟騰訊、百度簽約搞了一個O2O公司叫‘騰百萬’， 也是一個概念（萬達前高級副總裁王貴亞）”。
據一位早期管理人員說， 萬達最初的想法就是利用萬達廣場線下用戶， 來給萬達的線上業務導流， 至於為什麼導流到線上或者到了線上能做什麼， 並沒有做太深的思考。
至於其他兩家的動機， 兩家公司都沒有官方表態， 馬雲的說法符合邏輯。
其次是合作意願不強烈。
故事是好故事， 也起了效果。 但最終無法落地。 說好的總投資50億元， 萬達持股70%， 另外兩家持股為15%。 但結果騰訊和百度只想出微信入口和搜索導流。
萬達妥協了， 一直忍著沒要錢， 畢竟萬達最不缺的就是錢。 但微信又嫌棄飛凡的產品做得太爛， 前前後後改了好幾版都不讓上。 和百度呢， 飛凡離職員工曾在知乎匿名爆料說， 百度對飛凡的支持只有一個室內地圖， 結果因為資料太陳舊根本無法匹配。
對於這場合作， 萬達的意願是最強烈的， 因為它要轉型。 而其他兩家公司的意願就不好說了， 談好了出錢但結果只是出資源，
有沒有其他支持呢？飛凡離職員工說， 騰訊從一開始就只出現在公關文裡。 更別說百度、騰訊的高管出來表態支持， 幾乎是萬達一家在閉門造車。 似乎兩家公司都在等著萬達搞出點成績， 坐收漁利。
隨著合作破產， 萬達商業也開始了退市之路， 而回歸A股之路比登天還難。
最後， 其他兩家公司各有打算。
三家公司之所以合作， 馬雲的說法是一方面， 但另一方面也不能忽視百度和騰訊的具體情況， 萬達惦記電商這塊肥肉， 但百度和騰訊更惦記。
先說百度， 從2008年C2C平臺有啊， 到2010年的B2C平臺樂酷天， 百度做的嘗試都失敗了， 但百度沒有放棄。 2012， 百度有啊被整合到愛樂活， 2013年3月轉型為電商導購網站。2014年年初，愛樂活更名為“樂貨”轉型為會員制電商。
最大手筆的是，2015年上線了電商平臺百度未來商店，計畫邀請1000家中高端知名品牌入駐，可見這一階段百度對電商是有興趣的，準備大幹一場，所以和萬達合作，借萬達的勢是有必要的。
但是到2016年6月，百度就關閉了百度未來商店，在此後沒有再開啟電商項目，所以結束和萬達的合作也不意外。
表面上是資源不好打通，因此合作不了，背後其實有兩家公司的戰略轉向。
再看騰訊，2013年，騰訊電商平臺交易額370億元，但是2014年，騰訊放棄電商，戰略投資京東開始走投資路線，這期間拿出點錢投萬達也就不意外了。
至於不再和萬達合作，看看騰訊兩年內的投資版圖就知道了。2015年到2016上半年，2015年，騰訊投了易車網和每日優鮮。在2016年上半年，騰訊動作更多了，推動蘑菇街合併美麗說並追求投資，合併公司估值近30億美元，騰訊成大股東，還投資拼多多（手機購物APP）、阿思拓（電子商務技術公司），還把原有的京騰計畫升級到2.0版。
拿到了這些優質的電商資源後，再看看進展乏善可陳的萬達電商，如果綁在萬達轉型的戰車上一直陪著萬達電商“交學費”，成功占不了多大便宜，失敗了則會成為笑話，為什麼還要承受這樣的風險呢？
這種湊攏班子式的合作並不少見，缺乏長期規劃、合作意願不強，很容易隨著企業戰略調整或者其他風吹草動導致合作破裂。這倒應了前不久出走阿裡創業的何小鵬的話，大型跨界公司的深度合作沒有成功案例。
2014年，阿裡和上汽成立合資公司斑馬公司，顛顛撞撞兩年推出斑馬智慧系統，一度傳出上汽和阿裡因為資料歸屬問題鬧矛盾。可以設想，騰百萬如果繼續存在，這就是未來可能遇到的難題，從這個角度看，就可以明白騰訊百度為什麼沒有交出優質資源。
一旦深度合作，必然涉及到核心資源的交易，以至於涉及企業安全，這是更嚴峻的問題。與其冒這麼大的風險，甚至可能得不償失，倒不如和其他中小企業合作，成為主導者，豈不是更好？
2013年3月轉型為電商導購網站。2014年年初，愛樂活更名為“樂貨”轉型為會員制電商。最大手筆的是，2015年上線了電商平臺百度未來商店，計畫邀請1000家中高端知名品牌入駐，可見這一階段百度對電商是有興趣的，準備大幹一場，所以和萬達合作，借萬達的勢是有必要的。
但是到2016年6月，百度就關閉了百度未來商店，在此後沒有再開啟電商項目，所以結束和萬達的合作也不意外。
表面上是資源不好打通，因此合作不了，背後其實有兩家公司的戰略轉向。
再看騰訊，2013年，騰訊電商平臺交易額370億元，但是2014年，騰訊放棄電商，戰略投資京東開始走投資路線，這期間拿出點錢投萬達也就不意外了。
至於不再和萬達合作，看看騰訊兩年內的投資版圖就知道了。2015年到2016上半年，2015年，騰訊投了易車網和每日優鮮。在2016年上半年，騰訊動作更多了，推動蘑菇街合併美麗說並追求投資，合併公司估值近30億美元，騰訊成大股東，還投資拼多多（手機購物APP）、阿思拓（電子商務技術公司），還把原有的京騰計畫升級到2.0版。
拿到了這些優質的電商資源後，再看看進展乏善可陳的萬達電商，如果綁在萬達轉型的戰車上一直陪著萬達電商“交學費”，成功占不了多大便宜，失敗了則會成為笑話，為什麼還要承受這樣的風險呢？
這種湊攏班子式的合作並不少見，缺乏長期規劃、合作意願不強，很容易隨著企業戰略調整或者其他風吹草動導致合作破裂。這倒應了前不久出走阿裡創業的何小鵬的話，大型跨界公司的深度合作沒有成功案例。
2014年，阿裡和上汽成立合資公司斑馬公司，顛顛撞撞兩年推出斑馬智慧系統，一度傳出上汽和阿裡因為資料歸屬問題鬧矛盾。可以設想，騰百萬如果繼續存在，這就是未來可能遇到的難題，從這個角度看，就可以明白騰訊百度為什麼沒有交出優質資源。
一旦深度合作，必然涉及到核心資源的交易，以至於涉及企業安全，這是更嚴峻的問題。與其冒這麼大的風險，甚至可能得不償失，倒不如和其他中小企業合作，成為主導者，豈不是更好？