重要股東大宗交易減持1909萬股， 樂視網股價連續下挫。 此前短暫得到平穩的樂視， 再次回到風暴的中心。
鑫根資本在3月1日的大宗交易減持， 令外界對樂視當前的危機， 充滿了種種猜疑。 而鑫根基金與賈躍亭、樂視的關係， 也受到市場高度關注。 3月8日， 鑫根資本創始人曾強接受第一財經等媒體採訪， 對是否減持樂視網、與賈躍亭及樂視的關係等作出回應， 並對樂視目前面臨的困境提出看法。
“鑫根資本支持樂視三大戰略升級。 ”曾強稱， 退出取決於基金期限、與投資者關係， 以及鑫根投資的未來佈局等多方面因素。
減持獲得合理回報
發生3月1日的大宗交易減持， 讓近期風波不斷的樂視， 以及鑫根資本備受關注。
鑫根基金進一步解釋稱， 通常而言， 減持有三方面原因：基金已經到期， 必須按時清倉;已為基金持有人帶來符合預期的收益;基金合夥人根據市場情況進行集體決策。
2015年10月30日， 深圳市鑫根下一代顛覆性技術並購基金壹號投資合夥企業(下稱“鑫根基金”)以32億元的對價， 從賈躍亭手中接盤樂視網近1億元股票。 轉讓完成後， 鑫根基金持有樂視網5.39%的股份。 從2016年二季度，
“如果只為了盈利， 我們可以高價退出， 但我們投資樂視， 不只是以盈利為目標， 而會兼顧創業者的感受和基金的收益。 ”曾強表示， 如果只是為了盈利， 鑫根基金在樂視網股價58元時就已退出。 其投資策略是， 公司“上路”後， 會適時地退出， “但我們不會做虧本的買賣”。
最近半年來， 樂視網股價持續下跌， 但總體而言， 鑫根基金的這筆投資仍然獲得了豐厚回報。 按照減持時間測算， 鑫根基金此前兩次減持時， 樂視網股價介於43元—60元左右， 相較於當初32元/股的受讓價， 鑫根基金回報頗為豐厚。
儘管如此， 樂視網持續下跌的股價， 也對鑫根基金產生了不利影響。 經過3月3日、3月4日持續下跌， 樂視網股價已逼近鑫根基金最初的持股成本，
“投資當然是以盈利為目的， 同時也願意推動這些公司進步， 進進出出是很正常的商業決定。 ”曾強表示， 除了上述退出的四個條件， 包括樂視生態在內， 是否退出， 取決於基金的期限、與基金投資人的關係等因素， 作為一個基金管理人， 我們有盈利的目的， 同時我們也希望能夠促進社會的發展。 ”
幫樂視融資數億美元
2016年底， 樂視危機公開之後， 賈躍亭曾聲稱“樂視網不存在第二大股東”， 恰臨樂視危機再度發酵之際， 鑫根資本再次減持，
“我們與賈躍亭、樂視管理團隊的溝通、關係， 都還挺順暢， 與樂視的合作遠遠沒有結束， 現在只走了四分之一的路程。 ”曾強說， 無論是否減持， 不代表鑫根基金不看好樂視生態的整體發展。 相反， 旗下公司一直與樂視全生態保持合作， 除了投資樂視網， 還扮演了樂視投資顧問的角色。
而所謂樂視三大戰略升級， 是賈躍亭2016年11月提出的樂視的核心價值觀不變， 顛覆精神不會變， 生態戰略更不會改變;戰略實現節奏將會調整、經營策略會進一步優化、組織變革即將開啟等未來三大方向。
曾強並稱， 鑫根資本對於樂視的投資， 並不僅僅局限在樂視網。 2016年3月，
對於鑫根資本與賈躍亭的齟齬， 曾強將其解釋為， 賈躍亭尚未能理解雙方合作的價值。 “我們是在樂視最困難的時候進去的， 給樂視帶來的不僅是資金， 還是資源整合者之一。 ”曾強稱， 鑫根資本給樂視帶來的最大價值， 是其生態、品牌、外部關係等全方位的改善， 而這些遠遠超過了資金本身的價值。 “但到現在為止， 老賈都不一定能體會到這一點。 ”
樂視業務必須專注
3月8日早間， 樂視網發佈早間公告稱， 公司引入戰投事項進展順利， 但賈躍亭所持樂視網部分股權及樂視影業股權轉讓交割時間有所順延， 但融創中國實際控制人孫宏斌，已經進入樂視影業及樂視致新董事會。
對賈躍亭本人的角色、樂視的公司治理，以及解決目前危機的出路，曾強也提出了自己的看法。
“賈躍亭的戰略佈局、他的敬業精神、對團隊的感召力、對未來的洞知、對產品追求的執著等都是相當值得敬佩的。” 曾強說，作為大股東，賈總應與二股東、三股東等小股東，保持全生態的互利合作、相互監督、相互信任。
曾強認為，作為CEO，對上市公司的專注和管理，賈躍亭的投入應該是100%甚至120%。樂視未來必須建立投資人、職業創業者、職業經理人三者之間的良性生態。
“對賈躍亭來講，他是三位一體的，既是創業者，又是大股東，還是CEO。歐美的很多公司，CEO都是外部請來的專業人士。” 曾強表示，樂視要想做好，賈躍亭首先應將主要精力放在上市公司上。
這也關涉到樂視能否走出當下的困境。按照賈躍亭此前的佈局，樂視的生態鏈包含電視、體育、手機、汽車等七大子生態。但隨著樂視危機不斷發酵，樂視汽車、樂視手機等子生態，已經成為其巨大的負累。情況相對較好的電視、體育板塊，也並未產生利潤、現金流支撐，而樂視體育更是風波不斷。
“樂視做汽車，也許有可能做成。”曾強說，樂視汽車要想成功，必須要邁過三道坎：能否解決資金需求，而這一需求將高達一、兩百億元規模；能否在重要技術領域實現自身獨立突破，並獲得協力廠商認可； 能否解決安全、成本控制等各種綜合問題。
在曾強看來，樂視應專注于建立生態2.0。而究其含義，一方面是樂視生態鏈的各個業務板塊，要有先後輕重的主次順序，另一方面要建立互信、友善的外部關係。
“又要做電視，又要做汽車，還要做手機，次序是什麼?我的建議是，先把上市公司做好，要有所為有所不為。”曾強說，樂視的當務之急，是要做到專注，將電視業務做透。從外部市場來看，今年將是大型電視爆發元年，專注於電視業務，本身可以產生很大利潤，並能帶來附加值。因此，樂視眼下應當專注於電視業務。而下一步，鑫根資本將幫助樂視，在生態上更加專注升級，資金上實現開源節流。
2016年底，樂視危機爆發後，供應商紛紛追討欠款，部分上市公司、新三板公司還通過公告的形式，公開披露樂視拖欠的債務，部分公司還曾向法院起訴。曾強稱，樂視必須與股東、供應鏈、金融機構等，建立友善的關係。“要像華為一樣，讓所有的供應商都賺錢。”
但融創中國實際控制人孫宏斌，已經進入樂視影業及樂視致新董事會。對賈躍亭本人的角色、樂視的公司治理，以及解決目前危機的出路，曾強也提出了自己的看法。
“賈躍亭的戰略佈局、他的敬業精神、對團隊的感召力、對未來的洞知、對產品追求的執著等都是相當值得敬佩的。” 曾強說，作為大股東，賈總應與二股東、三股東等小股東，保持全生態的互利合作、相互監督、相互信任。
曾強認為，作為CEO，對上市公司的專注和管理，賈躍亭的投入應該是100%甚至120%。樂視未來必須建立投資人、職業創業者、職業經理人三者之間的良性生態。
“對賈躍亭來講，他是三位一體的，既是創業者，又是大股東，還是CEO。歐美的很多公司，CEO都是外部請來的專業人士。” 曾強表示，樂視要想做好，賈躍亭首先應將主要精力放在上市公司上。
這也關涉到樂視能否走出當下的困境。按照賈躍亭此前的佈局，樂視的生態鏈包含電視、體育、手機、汽車等七大子生態。但隨著樂視危機不斷發酵，樂視汽車、樂視手機等子生態，已經成為其巨大的負累。情況相對較好的電視、體育板塊，也並未產生利潤、現金流支撐，而樂視體育更是風波不斷。
“樂視做汽車，也許有可能做成。”曾強說，樂視汽車要想成功，必須要邁過三道坎：能否解決資金需求，而這一需求將高達一、兩百億元規模；能否在重要技術領域實現自身獨立突破，並獲得協力廠商認可； 能否解決安全、成本控制等各種綜合問題。
在曾強看來，樂視應專注于建立生態2.0。而究其含義，一方面是樂視生態鏈的各個業務板塊，要有先後輕重的主次順序，另一方面要建立互信、友善的外部關係。
“又要做電視，又要做汽車，還要做手機，次序是什麼?我的建議是，先把上市公司做好，要有所為有所不為。”曾強說，樂視的當務之急，是要做到專注，將電視業務做透。從外部市場來看，今年將是大型電視爆發元年，專注於電視業務，本身可以產生很大利潤，並能帶來附加值。因此，樂視眼下應當專注於電視業務。而下一步，鑫根資本將幫助樂視，在生態上更加專注升級，資金上實現開源節流。
2016年底，樂視危機爆發後，供應商紛紛追討欠款，部分上市公司、新三板公司還通過公告的形式，公開披露樂視拖欠的債務，部分公司還曾向法院起訴。曾強稱，樂視必須與股東、供應鏈、金融機構等，建立友善的關係。“要像華為一樣，讓所有的供應商都賺錢。”