潘石屹為什麼把SOHO賣了， 轉而租樓做SOHO 3Q？
潘石屹為什麼說其他眾創空間是二房東？
我們經常會看不懂某種商業模式，
然後提出這樣的疑問：
“這種經營方式明明看起來在賠錢， 它是怎麼堅持下去的？”
“這兩家企業看起來並沒有什麼差異化， 為什麼一家比另一家做的更好？”
這種情況， 往往是因為我們僅僅觀察了表面， 而沒有深入到商業模式的價值鏈中尋找答案所造成的。
何為價值鏈， 一句話解釋即：產業鏈的上游給下游所提供價值的集合。
嗯， 我說人話。
比如說， 蘋果手機產業鏈的下游就是消費者， 上游就是類似富士康這樣的製造商， 再向上追溯則可以到零配件生產商。 此時“零配件生產商”——“手機製造商”——“蘋果手機”——“消費者”共同組成了一條簡單的產業鏈（未必完全嚴謹， 僅為說明概念所列）。
而產業鏈上游（比如蘋果手機）， 給產業鏈下游（比如消費者）， 所提供的價值的集合，
所以， “藍海戰略”給了我們這樣的啟發：通過對商業模式中“價值鏈”的重塑， 差異化競爭對手。
在分析潘石屹的目的之前， 我們先看下租車行業的案例：
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這幾年， 很多人糾結於神州專車的B2C模式， 邏輯上是打不過Uber、滴滴們的C2C模式的。
而且， 從燒錢的角度講， 應該沒人會持續投市場的第三名， 畢竟前兩名已經把市場上所有大風投的錢都拿遍了。
而我們換個視角， 去看美國租車市場的第一、二名， 即“赫茲”和“安飛士”背後的大股東是誰呢？
是通用汽車和福特汽車。
為什麼？
因為汽車產業是一個國家的產業支柱， 解決的就業實在是太大了， 但經濟總有景氣和不景氣的起伏， 不景氣之時賣不掉那麼多車， 也不能直接減產裁員。
這個時候， 乾脆用金融手段， 讓汽車下沉到租車公司， 這時， 赫茲和AVIS的租車生意， 本質上是一個“金融手段為依託的緩衝地帶”， 為通用和福特的汽車產能做“削峰填穀”服務。
而神州專車背後的股東， 也開始閃現出汽車生產廠的身影了。
中國神州專車一直以來的B2C商業模式，
對車廠而言， 畢竟已經開始小改款了， 不影響今年新車價格體系， 所以無所謂；對神州專車而言呢？這兩年的車， 等於是白來的， 怎麼運營都賺錢。
以此看來， 神州的專車業務， 玩的邏輯和Uber、滴滴根本不一樣。
為什麼神州專車經常在廣告裡主打“我們家都是新車”？
因為他們家根本不能等車太舊， 就必須處理掉， 且理想狀態下， 他們家的車——在運營中最大的固定資產折舊部分，
而神州租車找的是產業上游大金主， 一家廠商一年的廣告費用都有幾十億。
所以， 通過對“產業鏈”和“價值鏈”的深入分析， 往往能夠洞察一個商業模式的本質。
你的模式不一樣， 你面對的投資人也完全不一樣了！
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我們再回到寫字樓領域
潘石屹把自己持有的整棟SOHO賣了， 轉而租別人的寫字樓來做SOHO 3Q， 並通過和人人office的合作， 讓您可以免押金入駐任何一個SOHO 3Q！
從雙創、供需、現金流、資金......以及“產業鏈”和“價值鏈”的背景來看， 他的SOHO 3Q的目的和玩法和其他WeWork、優客工廠等已經完全不一樣了
所以潘石屹說其他眾創空間就是二房東
所以毛大慶著急了
現在有點理解老潘了？
所以毛大慶著急了
現在有點理解老潘了？