12月14日， 正和島新零售部落京津冀走進拉卡拉， 一場關於商業本質及未來的激蕩暨正和島新零售部落京津冀2018年啟動會。 拉卡拉董事長孫陶然作了乾貨滿滿的內容分享， 精華觀點頻出：
①本質從來沒有變， 這個世界最根本的東西是邏輯和常識， 超越常識就是騙局， 不合邏輯必有問題。
②公司的領導者必須時刻盯著公司的收入， 若收入沒有幾何級增長， 就是產品有問題。 首先檢查是否抓准了剛需， 其次檢查用戶體驗。
③請記住， 這世界沒有捎帶手可以做成的事， 凡是沒有下決心死磕的事不可能做成功。
④在以色列的軍隊中， 沒有當過班長， 是不可以被提拔為將軍的。 在外企， 沒有做過銷售的人是很難升到總經理的， 一個企業的CEO最核心的應該是銷售意識。
⑤我們要把90%的使用者在90%的情況下需要的功能做好， 沒必要關心10%的使用者在10%的情況下需要的功能。
以下內容為現場演講精編：
拉卡拉董事長孫陶然
新零售也要回歸商業本質
你說OPPO和vivo用的方式是新零售還是舊零售？其實用的是最傳統的方式。
曾經一度我們認為這些方式落伍了， 我們推崇小米的這些方式， 最後會發現小米反過來去學OPPO和vivo， 當然現在小米又起來了， 這是老雷同志高明之處， 他發現了人家做的好的地方就去借鑒學習， 現在小米在開線下的米家， 而且開得非常棒。
我想用這個例子說什麼道理？其實無所謂新經濟、舊經濟， 新零售、舊零售， 它的本質沒有變， 從來就沒有變。 企業的本質從來沒變過， 創業的本質從來沒變過， 產品的本質沒變過， 行銷的本質也沒有變過。 這個世界最根本的東西是邏輯和常識， 超越常識就是騙局，
這個過程中確實出現了很多新技術、新思潮， 我認為那是工具， 可以為你所用， 你就用一下， 還是要服務於你的本質， 如果你把本質拋開， 就是為概念談概念， 我認為你最後一定會跌下來， 所以我們要講時刻要盯著你的終極目的， 如果你現在的方法能夠達成終極目的你就用這個方法， 如果達不成， 你就改方法和增加方法， 但是核心不是為了方法本身而是為了終極目的。
關注新概念之前， 先當心創業路上三個坑
創業的確是一個成功率很低的事情， 但是對於獲得了融資甚至多輪融資的創業公司， 只要創始人不犯戰略性錯誤還是有非常大機會的。 初創公司創業路上有三個“大坑”——戰略性錯誤，
第一個坑：產品不過關
產品不過關相當於沒有產品， 確切地說是創業者自認為公司有產品， 其實相當於沒有產品。
公司的核心是產品， 沒有產品就沒有收入， 沒有收入再多的融資都是坐吃山空， 公司遲早會走到現金斷流、揭不開鍋的境地， 若融不到新的資金， 公司就失敗了， 而實際上， 公司越缺資金越不容易融到資。
我一直認為， 能不能做出一個有人願意花錢買的產品， 並且找到一種把產品源源不斷賣出去的方法， 是公司的核心， 也是創業能不能創起來的根本， 即創業從0到1的問題。
很多創始人不重視這一點， 導致公司長時間處於沒有產品的狀態， 坐吃山空導致公司死亡。 有產品的真正意義是有人願意買。
產品的核心是兩點：抓住剛需以及用戶體驗。 若沒有抓住剛需那不叫有產品， 若使用者體驗不好也不叫有產品。 衡量是否抓住剛需以及用戶體驗好不好， 關鍵指標是用戶付不付錢， 以及能不能批量發展用戶。 簡言之， 如果我們沒有形成不斷增長的銷售收入， 就是我們的產品不好， 也可以說我們沒有產品， 我們就應該立刻馬上針對產品去下功夫。
針對產品下功夫， 首先要審視有沒有抓住剛需， 好產品是立竿見影的特效藥而不是包治百病的萬能藥， 這是衡量是不是剛需的核心指標， 哪怕抓住了用戶針尖兒一樣細的一個痛點並解決好了， 就是好產品。
其次是審視用戶體驗， 所謂用戶體驗就是使用者在使用產品解決問題的過程中用得爽不爽？包括產品是否簡單？流程是否舒服等等， 不好的用戶體驗是拿著棍子把上門用戶往外趕，好的產品是香飄十里拉著用戶的手不讓走，其差別不亞於有沒有產品。
公司的領導者應該時刻盯著公司的收入，若收入沒有幾何級數增長，就是產品有問題，首先檢查是否抓准了剛需，其次檢查用戶體驗。
第二個坑，多線作戰
很多初創公司同時在進行兩個甚至更多的項目，他們的理由很簡單，要麼是因為不知道哪個項目會做成，所以希望東方不亮西方亮，要麼是因為哪個都不捨得放棄，認為哪個都不錯、哪個都有機會，希望可以捎帶手都兼顧一下。
這是非常危險的想法，只有專注才有可能成功，創業公司缺人、缺錢、缺資源，集中全部資源專注於一件事都不一定成功，更何況分散資源？請記住，這世界沒有捎帶手可以做成的事，凡是沒有下決心死磕的事不可能做成功。
第三個坑，擴張式大躍進
很多初創公司在人員擴張上、分支機搆擴張上採取跳躍式發展，這非常危險。公司的成長如同造寶塔，要一層一層地造，不可能造完第一層直接造第五層，公司人員的擴充、組織機構的擴充也是一個道理，需要的是管理能力的相配套，如果不匹配，後果必然是災難性的。
我見過太多的公司，融到資之後，迅速從五十人的規模擴充到兩百人甚至更多，導致人效降低、管理失控……其結果必然是所有的支出目標都超額完成了，但是收入目標沒有預期達成，公司陷入每個月巨大虧損狀態，要麼裁員調整恢復到原位，要麼公司快速流血，直至死亡。
招人是容易的，裁員是困難的，一夜之間招兩百人，所有公司都會幹，但是要裁掉兩百人，幾乎所有的公司都需要兩個月甚至更長時間，一進一出的折騰往往就讓公司元氣大傷，處理不好直接有生死之憂。
這三個問題都是初創公司特別容易犯的錯誤，也是導致創業公司死亡的最主要原因。創業不易，就如同一個剛剛出生的嬰兒要長到可以結婚生子，要經歷非常多的挑戰，關鍵是不能犯下致命錯誤。對創業公司而言，產品不過關、多線作戰、擴張時大躍進是三個致命的錯誤，如若避免不了，幾乎必然創業失敗，創始人應該時刻自省。
即使是新零售，行銷上最核心的還是4P
所謂新零售，解決的是銷售問題，一個企業的本質是賺利潤，利潤怎麼來？靠賣東西，所以企業裡面最重要的應該是銷售人員。
我早年跟一個朋友溝通，他在500強的外企裡做，他就說外企裡面有一個規定，沒有做過銷售的人是很難升到總經理的，像在以色列的軍隊中，沒有當過班長，是不可以被提拔為將軍的，因為他認為這是最前線、最基礎的東西。
所以一個企業的CEO最核心的應該是銷售意識。當然為了銷售，你可能做產品、做一系列的東西，但是最終的目的是銷售，你的產品賣得好，你的收入就好，利潤就好，產品賣不出去，沒有收入，沒有利潤。
所以新零售是銷售環節中的一個東西，在這點上來講，當然我們必須承認現在時代變了，我們現在所處的時代已經完全變了，我們的生活方式、獲取資訊的方式已經完全變了，如果你不針對這些來調整你的企業的經營和銷售，你的企業就會陷入困境。舉個最簡單的例子，如果這個班40個同學中有一個同學不用微信，他跟其他39個人，相當於生活在兩個世界。
所以我認為新零售更多地應該指的是針對這種用戶群的變化，借助一些現在最新興的技術，改變我們的零售方式。但是本質沒有變，銷售的本質就是這4P，一切要以這4P做好為我們的終極目標，所有東西是為這個服務的。
第一，產品
最早講獨特賣點，後來講定位，不管講什麼，關鍵產品有沒有人願意花錢來買。你投一塊錢廣告能不能賺回兩塊錢，是你能不能投海量廣告的根本，能不能賺回來還是取決於你的產品，符合剛需的，好的產品，投一塊錢的廣告可以賺三塊錢，你的產品如果沒有抓住剛需或者是產品有問題，體驗不好，你投一塊錢就只能賺回五毛錢，你就無以為繼。
寶潔能投這麼多的廣告，OPPO 、vivo能投那麼多的廣告，不是因為它有錢，而是因為產品以及行銷4P組合起來，讓他投一塊錢的廣告可以賺回兩塊錢，支援更好的收益，所以源源不斷地去投。
當然OPPO和vivo現在還有一個策略，就是要佔領所有的資源，不給競爭對手以機會，對它來講很多廣告的投放可能是浪費的，不需要投，但是也不讓你競品有機會冠名《好聲音》，這就已經是壟斷者，為了維持它的壟斷地位，不考慮性價比的情況下，本質上還要考慮的，只不過是從投一塊錢廣告賺回兩塊錢，變成投一塊錢廣告賺回一塊八，因為有些浪費掉了。所以產品是根本。
第二，價格
價格是很重要的因素，比如我做出來一輛汽車非常好，但是，成本要400萬，我要賣600萬，那你就賣不出去幾台，因為全世界能買得起的沒有那麼多。我如果做出一個成本6萬塊，可以賣8萬塊的汽車，就可以賣出非常大的量，核心是使用者需不需要這樣的功能。
我們要把90%的使用者在90%的情況下需要的功能做好，沒必要關心10%的使用者在10%的情況下需要的功能。
我曾經跟OPPO的陳總溝通過一次，他有個觀點非常有意思，他說我的這個手機，就把照相功能做到極致，我有很多功能都不做，如果我提供了更多的APP，會佔用我的記憶體，會影響我的手機運行速度，我現在是把我有限的所有能力，集中到把拍照做好，所以我的手機以拍照見長。
這就是我們在做產品的時候，應該摒棄少數用戶少數時間的需求，降低成本，保證成本價格的合理性。很多產品的價格虛高，是因為成本高。成本為什麼高？是因為你一股腦地把很多用戶不要的功能都給他了，而且讓用戶感到很煩。
所以我認為過度的AI、過度的服務都是錯誤的，使用者不需要。像我們現在的基於位置的推薦，我永遠把它關掉，因為當你搜索的時候，它會跳出一堆東西，它以為它懂你，其實完全不懂你。不要把不需要的功能一股腦推給用戶，來導致成本的增高。
第三，管道
歷史上的管道，無外乎是直營代理、加盟、合營這幾種變來變去。線上也是一樣，線上給專賣權、獨家發售權，不允許串貨，不允許擾亂價格體系。本質也沒變，只是說那是線上的銷售，這是線下的銷售。
在這個階段裡面，你要根據你的產品特性，根據你的使用者特性，來設計你採用線上加線下，還是只是線上，還是只是線下，然後之間怎麼結合，這樣一個管道組合，標準是有效。而不是什麼時髦，或者別人是怎麼做的。因為別人怎麼做的，不一定對你有效。
第四，推廣
傳統的推廣據說有五種模式，廣告、公關、會議、展會、促銷等等。現在又多了很多優惠券、折扣券等等，萬變不離其宗。所謂的促銷不外乎解決：
1、讓別人知道你的產品
2、讓別人想買你的產品
3、給他一點刺激，讓他馬上下單
就是解決這個問題。只是媒體出現了之後，你可以變化花樣玩，玩的本質還是這個。但是這些方式裡面哪種適合你，你應該以哪種為主。然後這種在做的時候具體怎麼做，我認為根本不需要追逐概念、追逐標籤，以及追逐別人怎麼做。你如果去研究別人怎麼做，你要研究他背後的邏輯，他為什麼那麼做。
做企業四個階段，第一個階段就兩件事：做出一個有人願意買的產品，找到一種能把它批量賣出去的方式。兩個都做到了，你就可以進入第二階段。
第二階段：可以把你的產品賣成行業裡的冠軍。
然後你再進入第三階段，多線作戰。因為一個企業大到一定程度，一條產品線不行，你再去做多條產品線。這個時候你要過一關，你從組織結構到管理結構上必須適應從串聯的管理方式適應到並聯管理方式。
第三階段經過之後，你才能進入第四階段，就是生態系統。我們很多企業第一階段沒有做呢，就考慮我要做一個生態，我要佈局，我要聯盟，我要整合。你自己做不了的事，沒人能替你做，想偷懶沒戲。
就像我講賣產品，你這4P沒琢磨明白，你自己銷售不出去。你想找代理幫你銷售出去，最後只能是代理商把貨退給你。1台能算得過來賬，100萬台就能算得過來賬。1台如果算不過來賬，100萬台也算不過來賬。
口 述：孫陶然
編 輯：孟媛
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
不好的用戶體驗是拿著棍子把上門用戶往外趕，好的產品是香飄十里拉著用戶的手不讓走，其差別不亞於有沒有產品。公司的領導者應該時刻盯著公司的收入，若收入沒有幾何級數增長，就是產品有問題，首先檢查是否抓准了剛需，其次檢查用戶體驗。
第二個坑，多線作戰
很多初創公司同時在進行兩個甚至更多的項目，他們的理由很簡單，要麼是因為不知道哪個項目會做成，所以希望東方不亮西方亮，要麼是因為哪個都不捨得放棄，認為哪個都不錯、哪個都有機會，希望可以捎帶手都兼顧一下。
這是非常危險的想法，只有專注才有可能成功，創業公司缺人、缺錢、缺資源，集中全部資源專注於一件事都不一定成功，更何況分散資源？請記住，這世界沒有捎帶手可以做成的事，凡是沒有下決心死磕的事不可能做成功。
第三個坑，擴張式大躍進
很多初創公司在人員擴張上、分支機搆擴張上採取跳躍式發展，這非常危險。公司的成長如同造寶塔，要一層一層地造，不可能造完第一層直接造第五層，公司人員的擴充、組織機構的擴充也是一個道理，需要的是管理能力的相配套，如果不匹配，後果必然是災難性的。
我見過太多的公司，融到資之後，迅速從五十人的規模擴充到兩百人甚至更多，導致人效降低、管理失控……其結果必然是所有的支出目標都超額完成了，但是收入目標沒有預期達成，公司陷入每個月巨大虧損狀態，要麼裁員調整恢復到原位，要麼公司快速流血，直至死亡。
招人是容易的，裁員是困難的，一夜之間招兩百人，所有公司都會幹，但是要裁掉兩百人，幾乎所有的公司都需要兩個月甚至更長時間，一進一出的折騰往往就讓公司元氣大傷，處理不好直接有生死之憂。
這三個問題都是初創公司特別容易犯的錯誤，也是導致創業公司死亡的最主要原因。創業不易，就如同一個剛剛出生的嬰兒要長到可以結婚生子，要經歷非常多的挑戰，關鍵是不能犯下致命錯誤。對創業公司而言，產品不過關、多線作戰、擴張時大躍進是三個致命的錯誤，如若避免不了，幾乎必然創業失敗，創始人應該時刻自省。
即使是新零售，行銷上最核心的還是4P
所謂新零售，解決的是銷售問題，一個企業的本質是賺利潤，利潤怎麼來？靠賣東西，所以企業裡面最重要的應該是銷售人員。
我早年跟一個朋友溝通，他在500強的外企裡做，他就說外企裡面有一個規定，沒有做過銷售的人是很難升到總經理的，像在以色列的軍隊中，沒有當過班長，是不可以被提拔為將軍的，因為他認為這是最前線、最基礎的東西。
所以一個企業的CEO最核心的應該是銷售意識。當然為了銷售，你可能做產品、做一系列的東西，但是最終的目的是銷售，你的產品賣得好，你的收入就好，利潤就好，產品賣不出去，沒有收入，沒有利潤。
所以新零售是銷售環節中的一個東西，在這點上來講，當然我們必須承認現在時代變了，我們現在所處的時代已經完全變了，我們的生活方式、獲取資訊的方式已經完全變了，如果你不針對這些來調整你的企業的經營和銷售，你的企業就會陷入困境。舉個最簡單的例子，如果這個班40個同學中有一個同學不用微信，他跟其他39個人，相當於生活在兩個世界。
所以我認為新零售更多地應該指的是針對這種用戶群的變化，借助一些現在最新興的技術，改變我們的零售方式。但是本質沒有變，銷售的本質就是這4P，一切要以這4P做好為我們的終極目標，所有東西是為這個服務的。
第一，產品
最早講獨特賣點，後來講定位，不管講什麼，關鍵產品有沒有人願意花錢來買。你投一塊錢廣告能不能賺回兩塊錢，是你能不能投海量廣告的根本，能不能賺回來還是取決於你的產品，符合剛需的，好的產品，投一塊錢的廣告可以賺三塊錢，你的產品如果沒有抓住剛需或者是產品有問題，體驗不好，你投一塊錢就只能賺回五毛錢，你就無以為繼。
寶潔能投這麼多的廣告，OPPO 、vivo能投那麼多的廣告，不是因為它有錢，而是因為產品以及行銷4P組合起來，讓他投一塊錢的廣告可以賺回兩塊錢，支援更好的收益，所以源源不斷地去投。
當然OPPO和vivo現在還有一個策略，就是要佔領所有的資源，不給競爭對手以機會，對它來講很多廣告的投放可能是浪費的，不需要投，但是也不讓你競品有機會冠名《好聲音》，這就已經是壟斷者，為了維持它的壟斷地位，不考慮性價比的情況下，本質上還要考慮的，只不過是從投一塊錢廣告賺回兩塊錢，變成投一塊錢廣告賺回一塊八，因為有些浪費掉了。所以產品是根本。
第二，價格
價格是很重要的因素，比如我做出來一輛汽車非常好，但是，成本要400萬，我要賣600萬，那你就賣不出去幾台，因為全世界能買得起的沒有那麼多。我如果做出一個成本6萬塊，可以賣8萬塊的汽車，就可以賣出非常大的量，核心是使用者需不需要這樣的功能。
我們要把90%的使用者在90%的情況下需要的功能做好，沒必要關心10%的使用者在10%的情況下需要的功能。
我曾經跟OPPO的陳總溝通過一次，他有個觀點非常有意思，他說我的這個手機，就把照相功能做到極致，我有很多功能都不做，如果我提供了更多的APP，會佔用我的記憶體，會影響我的手機運行速度，我現在是把我有限的所有能力，集中到把拍照做好，所以我的手機以拍照見長。
這就是我們在做產品的時候，應該摒棄少數用戶少數時間的需求，降低成本，保證成本價格的合理性。很多產品的價格虛高，是因為成本高。成本為什麼高？是因為你一股腦地把很多用戶不要的功能都給他了，而且讓用戶感到很煩。
所以我認為過度的AI、過度的服務都是錯誤的，使用者不需要。像我們現在的基於位置的推薦，我永遠把它關掉，因為當你搜索的時候，它會跳出一堆東西，它以為它懂你，其實完全不懂你。不要把不需要的功能一股腦推給用戶，來導致成本的增高。
第三，管道
歷史上的管道，無外乎是直營代理、加盟、合營這幾種變來變去。線上也是一樣，線上給專賣權、獨家發售權，不允許串貨，不允許擾亂價格體系。本質也沒變，只是說那是線上的銷售，這是線下的銷售。
在這個階段裡面，你要根據你的產品特性，根據你的使用者特性，來設計你採用線上加線下，還是只是線上，還是只是線下，然後之間怎麼結合，這樣一個管道組合，標準是有效。而不是什麼時髦，或者別人是怎麼做的。因為別人怎麼做的，不一定對你有效。
第四，推廣
傳統的推廣據說有五種模式，廣告、公關、會議、展會、促銷等等。現在又多了很多優惠券、折扣券等等，萬變不離其宗。所謂的促銷不外乎解決：
1、讓別人知道你的產品
2、讓別人想買你的產品
3、給他一點刺激，讓他馬上下單
就是解決這個問題。只是媒體出現了之後，你可以變化花樣玩，玩的本質還是這個。但是這些方式裡面哪種適合你，你應該以哪種為主。然後這種在做的時候具體怎麼做，我認為根本不需要追逐概念、追逐標籤，以及追逐別人怎麼做。你如果去研究別人怎麼做，你要研究他背後的邏輯，他為什麼那麼做。
做企業四個階段，第一個階段就兩件事：做出一個有人願意買的產品，找到一種能把它批量賣出去的方式。兩個都做到了，你就可以進入第二階段。
第二階段：可以把你的產品賣成行業裡的冠軍。
然後你再進入第三階段，多線作戰。因為一個企業大到一定程度，一條產品線不行，你再去做多條產品線。這個時候你要過一關，你從組織結構到管理結構上必須適應從串聯的管理方式適應到並聯管理方式。
第三階段經過之後，你才能進入第四階段，就是生態系統。我們很多企業第一階段沒有做呢，就考慮我要做一個生態，我要佈局，我要聯盟，我要整合。你自己做不了的事，沒人能替你做，想偷懶沒戲。
就像我講賣產品，你這4P沒琢磨明白，你自己銷售不出去。你想找代理幫你銷售出去，最後只能是代理商把貨退給你。1台能算得過來賬，100萬台就能算得過來賬。1台如果算不過來賬，100萬台也算不過來賬。
口 述：孫陶然
編 輯：孟媛
來 源：正和島（ID：zhenghedao）