文 / 呂方（九卦金融圈專欄作者）， 本文是九卦金融圈原創發佈， 轉載請注明來源， 否則謝絕轉載。
前言：
近日， 整頓現金貸， 清理二清機構再次刷爆朋友圈， 這一輪又一輪的嚴厲監管， 對互金從業者來說， 正如同現在的天氣， 真是”一夜秋雨一夜涼， 拾得片片落葉黃”， 而這樣的落葉不是因為成熟， 更多是一種病態。
由2015年e租事件集中爆發後， 互聯網金融亂象叢生， 監管政策也從鼓勵創新向全面監管轉變， 這個由大亂到大治的過程雖有所滯後， 但還算是思路清晰， 節奏有序。 與筆者的工作性質相關， 通過不斷與商業銀行網金、互金、電銀從業者的大量接觸，
一、正道易行， 就螞蟻金服兩款產品的對比分析
這段時間我一直喜歡與朋友分享， 可以從螞蟻森林和”圈子”的緣起均是提高支付寶的用戶時長， 以抵消支付寶較強的金融屬性帶來的低頻使用的痛點， 而與只活四天”圈子”相比， 螞蟻森林要成功的很多， 兩個產品都是滿足人性需求的角度出發的專業團隊設計， 而正因”初心”的不同， 結果大相徑庭， 所以對一個產品、一個機構甚至一個行業， 必須走”正道”， 才能得到大家的認同， 而且其實”難事易辦”， 因為會有得到更多人的幫助。
一組從互聯網取得的公開資料顯示：
1、螞蟻金服在5月20日發佈的2016年可持續發展報告中披露：”2016年8月， 支付寶上線”個人炭帳戶”， 也就是螞蟻森林，
2、在阿裡95公益周上， 螞蟻森林公佈了最新資料：”截至2017年8月底， 其用戶已超2.3億， 累計減排122萬噸， 累計種植真樹1025萬棵。 ”
3、雖然沒有更具體的資料， 從兩組資料我們可以看到前8個月實現2.2億人的用戶量， 實現可觀的使用者規模， 後4個月， 用戶增加1000千萬， 而減排量增加55萬噸（增長率82%， 月平均：21%）， 值樹量增加180萬棵（（增長率21%， 月平均：5.3%））， 增加了用戶活躍度及參與度。
我們也可以通過， 公開調研機構提供的資料， 看看兩家支付公司的業務發展情況：
圖1：易觀智庫-協力廠商支付移動支付市場交易規劃
2016Q3 規模90,419億， 增幅20.50%：交易占比：螞蟻50.42%：騰訊38.12%， 活躍：螞蟻4.02億：騰訊8.33億
2016Q4規模128,146億， 增幅41.72%：螞蟻：54.10%：騰訊：37.02%， 活躍：螞蟻4.31：騰訊8.38億
2017Q1規模188,091億， 增幅46.78%， 螞蟻：53.70%：騰訊：39.51%， 活躍：螞蟻4.92：騰訊8.41億
2017Q2規模230,408億， 增幅23.50%：螞蟻：53.70%：騰訊：39.12%， 活躍：螞蟻？：騰訊？億（易觀在公開報告裡未提供）
我們通過與”螞蟻森林”業務發展時間軸同步的連續4個季度的資料來看，
二、順勢而為， 淺談商業銀行的網路金融融合發展模式
隨著2015年啟動的對互金業務的治理， 在監管趨嚴將是”新常態”， 網金業務為適應新形式發展， 應摒棄彎道超車、快速躍進的， 重新回歸銀行業服務本質， 通過不斷引入新思維、創造新模式， 打造新工具， 提升服務能力的上， 筆者認識， 商業銀行網金業務在互聯網經濟時代的趨勢或者是”正道”， 可以歸納為“發展普惠金融”、“服務實體經濟”和“支援互聯網金融穩定發展”三點：
1、以全管道服務的新思路發展普惠金融
談到網金業務話題必然繞不開的話題就是直銷銀行，由中信銀行和百度聯合成立的百信銀行，由2013年民生銀行正式命名這項業務以下，國內銀行業通過近4年的探索發展，不少銀行有不錯的經驗積累，比如民生銀行的雙1000業績，南京銀行創新互聯網客群的資產業務，江蘇銀行創新場景金融的深度合作，寧波銀行銀行一體化融資服務、上海銀行在B2B2C領域創新等等。
但以筆者的實際工作經驗看到更多的是，傳統直銷銀行業務造成的行內傳統業務的利益衝突，造成各家銀行的網金業務發展或多或少的都遇到瓶頸和困惑，研究其原因筆者認識仍是行業並沒有形成相對清晰業務定位和發展規劃，隨著直銷銀行業務的不斷深入和監管政策的不斷調整，需要與時俱進的更新我們的思維方式和業務發展規劃。
從銀行個人帳戶變革趨勢來看，從監管對早期直銷業務的政策追認，到希望通過降低銀行客戶服務門檻，為推進普惠金融創造有利條件，同時也是為銀行線上、線下一體化經營創造條件，所以302的落地，不僅是一個帳戶服務模式改變，更是一種客戶經營與服務模式的變革，從某種意義上說這種改變，會進一步打破傳統直銷銀行、傳統電子銀行的業務邊界，而更多關注的是真正落實”以客戶為中心”，為客戶提供線上、線下一體化的服務。
進而更深度的機構變革，如國內一些銀行正在進行的總部制改革，以客戶為中心，佈局業務管道和經營產品，比如以零售銀行總部整合傳統線下服務管道（如：網點、社區銀行等）、傳統電子銀行（網銀、手機銀行、微信銀行、ATM、POS等）、傳統直銷銀行（直銷APP等），形成一體化的管道服務部門。
圖2：從個人銀行帳戶變革看銀行業互聯網化發展趨勢
但正如電子銀行業務經歷了十多年的發展，才形成業界普遍接受的業務發展模式和定位，新型全管道客戶服務模式，也還會有一個過程，從目前多家行整合傳統線下管道與電子銀行管道的管理機制部門，以及部分銀行將直銷銀行、手機銀行進行工具層整合的進展來看，這種融合式發展的模式，逐步落地已經只是時間的問題了。
這將進一步促進電銀、網金、互金、數位銀行等部門的業務方向轉型，而其方向是進一步差異化進行客戶分層，依託互聯網客戶服務成本優勢和客戶體驗優勢，針對線上小而分散的客戶提供小額高頻的普惠金融服務，更多的涉及客戶所需的場景化金融服務建設，建立新型互聯網獲客、獲客以及客戶轉化能力，以協作的角色服務于傳統銀行業務部門和全行的總體經營體系。
從目前行業發展情況分析，商業銀行特別是絕大多數區域性的網路銀行B2C自營客戶的業務發展模式，也會逐步“由輕轉重”，即從簡單的通過直銷銀行發展線上客戶，轉向線上、線下一體化服務，避免與線上巨頭企業產生正面衝擊，造成無謂的浪費。更應聚焦于現有優勢客群的深度服務，”不要把遠在天邊的愛，變成近在身邊的痛”，不應盲目追求所謂的互聯網獲客，應充分利用互聯網工具在服務成本和使用者體驗上的優勢，通過合理的產品、行銷手段，逐漸完善線上、線下一體化深度客戶經營體系，以獲取更豐厚的客戶收益。
2、以新工具、新模式服務實體經濟，保障互聯網金融穩定發展
服務實體經濟一直是金融業永恆不變的主題，最早可以追溯到商業銀行的起源，正如黨的十九大報告裡又重強調金融服務實體經濟，這也是監管政策指導方向。就像商業銀行一直在不斷反覆運算自己的能力一樣，在當前全社會都在進行互聯網化轉型的新時代也需要有新工具、新模式服務實體經濟發展，銀行業作為較早一批利用互聯網工具的行業，已投入大量的精力建立相對成熟的服務體系。
網路金融業務發展除了推動傳統銀行業務的數位化發展，另外一個重要的職能便是如何整合銀行金融能力，更好的為合作夥伴服務，並逐步形成自身業務發展的商業模式。
圖3：以科技金融構建”互聯網+金融+企業”生態服務平臺
傳統行業的互聯網轉型過程與銀行業相似，互聯網不再只是一種服務管道，已經逐漸變為主要的業務運營管道，勢必涉及如支付、結算、金融產品支援等金融服務領域，便是業界常提的”泛金融化”或”自金融化”。
其實更多的銀行業仍停留在傳統金融免費使用客戶資源盈利的老觀念（這其實也是為什麼銀行業始終在供應鏈金融領域難有較大突破的一個原因），而忘記了金融本身也是服務行業，以自身在牌照、資金、風控等核心優勢和基礎能力，投入到互聯網經濟的協作體系中，充分尊重實體行業在產品、客群、場景和資料方面的真實價值，構建合作共贏的生態環境，以新思維、新工具和新模式實踐新時代的銀行業服務實體的歷史使命。
而商業銀行網路金融另一個現階段的歷史責任，我想應該是保障互聯網經濟的安全發展，同樣也是以金融科技能力，輸出客戶、帳戶、支付、結算、風控等基礎能力，構建業務與資金分離和穿透式業務監管的新型互聯網經濟發展模式，在保障消費者權益和金融穩定的提前下，促進互聯網企業的業務創新活力，實質性推進國家互聯網+的戰略落地。
我經常和朋友分享的觀點是，當時是銀行業網路金融發展的最佳時機點，但並不是簡單的接入幾家大型互聯網平臺，通過流量導入進行快速變現，而是深入區域經濟，服務實體經濟，將會有大量的機會可以挖掘。
而我們網金人的朋友圈，也更應該擴大到銀行圈外，接觸更多的場景服務者，我想這也是避免所謂“銀行場景荒”，最有效的辦法。
通過對網路金融業務發展趨勢的分析，筆者認為新型網路銀行業務應堅持“融合式發展”理念，具體可以歸納為以下三個方向：線上、線下一體化融合發展的服務管道，互聯網使用者與傳統銀行客戶的融合發展的客群體系，和兼具B2C自主運營與B2B2C合作運營融合發展的業務模式。
以平臺化建設思維，借鑒互聯網企業獨立業團隊發展模式，打造“平臺+場景”的個性化業務發展支撐體系，建立合理的績效評價和收益分配體制，保障商業銀行網路金融業務的持續發展，提升銀行服務水準和運營能力，增強以科技金融能力輸出為基礎的跨界合作能力，推動銀行金融服務的跨界和跨區域經營。
時代在變，銀行服務方式也應改變，一個相對傳統的機制內機構，完成新一輪改變必然需要一個過程，但一個變革的時代總比一個死氣沉沉的時代要來的精彩，大家還得，“不忘初心，繼續前進”！
僅以此文記錄近期工作感悟，難免有謬誤之處，還請讀者見諒，祝近安。
呂方
2017年12月16日于南京
---END---
編輯：冰馨
1、以全管道服務的新思路發展普惠金融
談到網金業務話題必然繞不開的話題就是直銷銀行，由中信銀行和百度聯合成立的百信銀行，由2013年民生銀行正式命名這項業務以下，國內銀行業通過近4年的探索發展，不少銀行有不錯的經驗積累，比如民生銀行的雙1000業績，南京銀行創新互聯網客群的資產業務，江蘇銀行創新場景金融的深度合作，寧波銀行銀行一體化融資服務、上海銀行在B2B2C領域創新等等。
但以筆者的實際工作經驗看到更多的是，傳統直銷銀行業務造成的行內傳統業務的利益衝突，造成各家銀行的網金業務發展或多或少的都遇到瓶頸和困惑，研究其原因筆者認識仍是行業並沒有形成相對清晰業務定位和發展規劃，隨著直銷銀行業務的不斷深入和監管政策的不斷調整，需要與時俱進的更新我們的思維方式和業務發展規劃。
從銀行個人帳戶變革趨勢來看，從監管對早期直銷業務的政策追認，到希望通過降低銀行客戶服務門檻，為推進普惠金融創造有利條件，同時也是為銀行線上、線下一體化經營創造條件，所以302的落地，不僅是一個帳戶服務模式改變，更是一種客戶經營與服務模式的變革，從某種意義上說這種改變，會進一步打破傳統直銷銀行、傳統電子銀行的業務邊界，而更多關注的是真正落實”以客戶為中心”，為客戶提供線上、線下一體化的服務。
進而更深度的機構變革，如國內一些銀行正在進行的總部制改革，以客戶為中心，佈局業務管道和經營產品，比如以零售銀行總部整合傳統線下服務管道（如：網點、社區銀行等）、傳統電子銀行（網銀、手機銀行、微信銀行、ATM、POS等）、傳統直銷銀行（直銷APP等），形成一體化的管道服務部門。
圖2：從個人銀行帳戶變革看銀行業互聯網化發展趨勢
但正如電子銀行業務經歷了十多年的發展，才形成業界普遍接受的業務發展模式和定位，新型全管道客戶服務模式，也還會有一個過程，從目前多家行整合傳統線下管道與電子銀行管道的管理機制部門，以及部分銀行將直銷銀行、手機銀行進行工具層整合的進展來看，這種融合式發展的模式，逐步落地已經只是時間的問題了。
這將進一步促進電銀、網金、互金、數位銀行等部門的業務方向轉型，而其方向是進一步差異化進行客戶分層，依託互聯網客戶服務成本優勢和客戶體驗優勢，針對線上小而分散的客戶提供小額高頻的普惠金融服務，更多的涉及客戶所需的場景化金融服務建設，建立新型互聯網獲客、獲客以及客戶轉化能力，以協作的角色服務于傳統銀行業務部門和全行的總體經營體系。
從目前行業發展情況分析，商業銀行特別是絕大多數區域性的網路銀行B2C自營客戶的業務發展模式，也會逐步“由輕轉重”，即從簡單的通過直銷銀行發展線上客戶，轉向線上、線下一體化服務，避免與線上巨頭企業產生正面衝擊，造成無謂的浪費。更應聚焦于現有優勢客群的深度服務，”不要把遠在天邊的愛，變成近在身邊的痛”，不應盲目追求所謂的互聯網獲客，應充分利用互聯網工具在服務成本和使用者體驗上的優勢，通過合理的產品、行銷手段，逐漸完善線上、線下一體化深度客戶經營體系，以獲取更豐厚的客戶收益。
2、以新工具、新模式服務實體經濟，保障互聯網金融穩定發展
服務實體經濟一直是金融業永恆不變的主題，最早可以追溯到商業銀行的起源，正如黨的十九大報告裡又重強調金融服務實體經濟，這也是監管政策指導方向。就像商業銀行一直在不斷反覆運算自己的能力一樣，在當前全社會都在進行互聯網化轉型的新時代也需要有新工具、新模式服務實體經濟發展，銀行業作為較早一批利用互聯網工具的行業，已投入大量的精力建立相對成熟的服務體系。
網路金融業務發展除了推動傳統銀行業務的數位化發展，另外一個重要的職能便是如何整合銀行金融能力，更好的為合作夥伴服務，並逐步形成自身業務發展的商業模式。
圖3：以科技金融構建”互聯網+金融+企業”生態服務平臺
傳統行業的互聯網轉型過程與銀行業相似，互聯網不再只是一種服務管道，已經逐漸變為主要的業務運營管道，勢必涉及如支付、結算、金融產品支援等金融服務領域，便是業界常提的”泛金融化”或”自金融化”。
其實更多的銀行業仍停留在傳統金融免費使用客戶資源盈利的老觀念（這其實也是為什麼銀行業始終在供應鏈金融領域難有較大突破的一個原因），而忘記了金融本身也是服務行業，以自身在牌照、資金、風控等核心優勢和基礎能力，投入到互聯網經濟的協作體系中，充分尊重實體行業在產品、客群、場景和資料方面的真實價值，構建合作共贏的生態環境，以新思維、新工具和新模式實踐新時代的銀行業服務實體的歷史使命。
而商業銀行網路金融另一個現階段的歷史責任，我想應該是保障互聯網經濟的安全發展，同樣也是以金融科技能力，輸出客戶、帳戶、支付、結算、風控等基礎能力，構建業務與資金分離和穿透式業務監管的新型互聯網經濟發展模式，在保障消費者權益和金融穩定的提前下，促進互聯網企業的業務創新活力，實質性推進國家互聯網+的戰略落地。
我經常和朋友分享的觀點是，當時是銀行業網路金融發展的最佳時機點，但並不是簡單的接入幾家大型互聯網平臺，通過流量導入進行快速變現，而是深入區域經濟，服務實體經濟，將會有大量的機會可以挖掘。
而我們網金人的朋友圈，也更應該擴大到銀行圈外，接觸更多的場景服務者，我想這也是避免所謂“銀行場景荒”，最有效的辦法。
通過對網路金融業務發展趨勢的分析，筆者認為新型網路銀行業務應堅持“融合式發展”理念，具體可以歸納為以下三個方向：線上、線下一體化融合發展的服務管道，互聯網使用者與傳統銀行客戶的融合發展的客群體系，和兼具B2C自主運營與B2B2C合作運營融合發展的業務模式。
以平臺化建設思維，借鑒互聯網企業獨立業團隊發展模式，打造“平臺+場景”的個性化業務發展支撐體系，建立合理的績效評價和收益分配體制，保障商業銀行網路金融業務的持續發展，提升銀行服務水準和運營能力，增強以科技金融能力輸出為基礎的跨界合作能力，推動銀行金融服務的跨界和跨區域經營。
時代在變，銀行服務方式也應改變，一個相對傳統的機制內機構，完成新一輪改變必然需要一個過程，但一個變革的時代總比一個死氣沉沉的時代要來的精彩，大家還得，“不忘初心，繼續前進”！
僅以此文記錄近期工作感悟，難免有謬誤之處，還請讀者見諒，祝近安。
呂方
2017年12月16日于南京
---END---
編輯：冰馨