編譯：IT桔子 原野
Maggie Leung， Nerdwallet（一家金融科技公司）的內容副總裁， 曾幹過一份堪比噩夢的工作：在一家汽車租借公司做接待員。 之所以說是噩夢，
誰能想得到， 這份曾經在她心目中堪比噩夢的工作， 卻讓她具備了在職場上披荊斬棘的技能， 她就是靠著這種核心競爭力， 成為了 Nerdwallet 公司的高管：負責內容建設和營運的副總裁。 她的手下有一百名寫手以及編輯， 遍佈美國的各個城市。
當人們問及她的核心競爭力是什麼的時候， 她將其稱之為：「動態同理心」， 具體來說， 就是能夠迅速的捕捉到職場中不同關係的微妙變化，
今天， 我們要分享的就是這 13 張問題清單， 主要針對跨團隊的協作以及員工管理。
什麼是問題清單？
Leung 自己設計出了的一系列的問題， 每一張寫滿問題的清單， 都是針對創業中某一個較為棘手， 充滿矛盾衝突的場景。 當你在問起這些問題的時候， 你可以很順利地抓住重點，
問題清單的目的， 並不是想當然地去猜人們要什麼， 或者接下來會發生什麼， 而是全盤地去思考各種可能性， 這樣你能在各種情況發生的時候做到有備無患， 胸有成竹。
情景 1:當我們在談論績效的時候
一般談論績效的時候都是一對一形式的對話， 而這種對話所產生的效果是具有持久性的， 談話結束後員工會私下裡沒事兒就能想到你們談話中的某些句子。 當然， 你希望通過這次對話， 給他帶來正面作用而不是成為員工前進路上的一個負擔累贅。 為了做到這一點， 你需要在這次會面前問問自己下面的這些問題：
你的這名手下， 現在是否覺得自己跟公司之前有一種剪不斷的關係？
他是否將自己看作是公司的所有者？如果答案是肯定的話， 他為什麼要這樣做？
你是否能清楚他內心的願景與目標？並且知道他如何去完成這些願景和目標嗎？
他是否能覺得你一直在身後支持他？
你覺得他進取心背後的根本原因是什麼？
在每一段關係中， 談話的雙方勢必都是想從對方那裡獲取到些什麼， 你覺得你自己給出的薪酬方案， 跟你期待的員工的表現是否匹配？
他/她是否有正規的培訓， 合適的職責範圍， 很好的領導， 以及合適的資源？
他/她希望從其他同事那裡獲得什麼？
他/她遇到了瓶頸了嗎？是個人私下的還是跟整個環境系統有關？如果是後者，
情境 2: 當你向上負責時
談到管理， 人們往往想到的都是如何面對下級， 告訴他們怎麼做。 但是人在工作環境裡， 必定是鏈條上的一個環節， 如何跟你的上級對接， 同樣也是不能忽略， 不能回避掉的問題。 這個時候同樣也需要用到「動態同理心」。
下面是在這個場景中你需要問自己的問題：
你的老闆最看重你的什麼？最想從你這裡獲取到什麼？（你也可以替換成為你的一支團隊）
你是如何建立起信任和自信的？
當一切重大的事情發生時， 能保持跟他消息暢通的管道和方式是什麼？
你的老闆為了防止你出現一些意料之外的舉動， 而這些舉動很有可能讓他置於非常不利的境地， 他會採取什麼措施來預防，避免這種可能性？
你跟他之前的溝通管道怎樣？他清楚以什麼樣的方式來為你提供工作上的支援嗎？
你對老闆的訴求是什麼？他是否從行動層面對之前的承諾加以兌現？
情境 3：同級管理以及跨部門協作
在初創公司裡，「跨部門協作」常常是司空見慣的事，但是也正因為如此，工作重點上面往往會出現衝突。
Leung 說道：「如果別的團隊的人向你們提示了某點配合請求，你需要很清楚你自己是否能辦得到。如果你拒絕了，那麼你需要讓他們知道背後的原因是什麼。」這個時候特別需要每個團隊的領導者能夠站在對方的角度上思考問題。
所以當你提出協作請求的時候，你要轉換角度去思考你的這個請求會給對方造成怎樣的麻煩。下面的這一系列問題會幫你思考如何處理這類問題。
面對另外的一個團隊，你知道他們現在需要做什麼，他們面臨的困難是什麼嗎？
你知道他們的工作重點清單是什麼嗎？你的工作清單是否將他們的考慮納入其中？
如果你將自己的工作重點置於他們的工作重點之上，他們憑什麼要相信你的說法？你是否能舉一個很好的例子來說服大家？
你的方案中哪些元素和細節最容易讓他們拒絕你？或者最容易構成衝突？你該如何解決這個問題？
跨團隊協作這種方式對你有著怎樣重要的意義？你和你的團隊最終實際的工作成果有多大程度是需要依賴於它的？
目前部門之間的關係如何？你認為你兄弟團隊的這些人怎麼看你的？是一個很好的合作者，又或者是一個不靠譜，經常把麻煩丟給別人的人？
你是否也從一定程度上支援著其他團隊的工作目標？
你提出的請求是否從雙方角度出發都是合理可行的？
情境 4:當致力於構建一個內部流程和服務的時候
現在你需要在公司內部去開發一套流程，讓團隊的工作更加流暢，這個時候你的目標是實現團隊快速的執行力。
在 NerdWallet，大家目前都在採取的流程有下面的幾個：新員工培訓，內容和工具的開發和派發，工作重點的優先順序劃分，徵用不同資源。
當你在引入和開發新的流程的時候，下面的這些問題值得你仔細的琢磨：
哪些人是重要的利益相關方，重要參與方？
你是否能清楚理解他們的訴求和挑戰？
你是如何與他們互動來創建流程的？
你設計的流程，他們有什麼理由來接受？你是否能把理由說的充分具體？
這套流程中承擔壓力最大的環節是哪裡？找出來相應負責的團隊，再問問自己他們是否有足夠的動力去做這件事。
責任劃分是怎樣的？是不是所有的參與方都同意這樣一套責任分擔機制？如果你沒有做到這一點的話，很可能團隊到最後就出現很多推諉扯皮，相互指責的事。
你如何將這套流程進行文本化處理以及讓每個人都知曉？誰來主要負責這項工作以及後續流程的持續完善與更新？
如果隨著公司的不斷發展和壯大，這套流程已經不適用了，誰來做決策者，拍板決定現在需要改變。
情境 5: 公司內部的指導
有效的指導必定遵循一個原則：指導必定是個性化的，不具有規模化的複製效應。
Leung 說道：「員工的學習和提升是可以通過多種方式和多種場合實現的。如果你只有一種培訓方法的話，很有可能你的培訓物件根本不吃你這一套，大聲講話，不斷的重複，並不能讓一個人真正消化、吸收、認同它背後的理念。」如果你在培訓你的團隊成員新技能的時候，你的思考出發點應該是：他們在個人職場發展路程上處於哪個位置？讓你的課程變得更具互動性質，在看得到和看不到進展的時候，都做出相應的調整。
下面的這些問題有助你一臂之力：
他現在正在學什麼？為什麼需要學這些東西？我是否足夠清楚這兩個問題？
學員的動力如何？
這個學員的優勢在哪裡？弱勢在哪裡？學習模式是怎樣的？
學員自身是否能意識到上述的三點？
在實現自己的目標上，這個學員是否願意或多或少嘗試做一點不一樣的事情？
如果我們看不到進展的話，我們該如何調整自己的教學方案？
情境 6: 公司內部磋商爭論
工作中的磋商並非「零和遊戲」，應該談判雙方都能從中獲取到自己想要的那部分東西。不管你是在談工資待遇，還是在一個重大項目上定責劃崗，你需要在磋商的過程中，不斷地激發起「動態同理心」。
對方是期望在這次會議裡獲得怎樣的結果？
他們能開出什麼樣的條件？
他們最後的底線是什麼？
同事在磋商爭論的時候，他們在工作上的主張訴求的輕重主次是怎樣的？
在下篇當中，我們將談到如何在團隊內部進行協調，平緩衝突，促成共識，當你面臨即將解雇的員工時，又應該問自己和問他什麼樣的問題。
- END-
他會採取什麼措施來預防，避免這種可能性？你跟他之前的溝通管道怎樣？他清楚以什麼樣的方式來為你提供工作上的支援嗎？
你對老闆的訴求是什麼？他是否從行動層面對之前的承諾加以兌現？
情境 3：同級管理以及跨部門協作
在初創公司裡，「跨部門協作」常常是司空見慣的事，但是也正因為如此，工作重點上面往往會出現衝突。
Leung 說道：「如果別的團隊的人向你們提示了某點配合請求，你需要很清楚你自己是否能辦得到。如果你拒絕了，那麼你需要讓他們知道背後的原因是什麼。」這個時候特別需要每個團隊的領導者能夠站在對方的角度上思考問題。
所以當你提出協作請求的時候，你要轉換角度去思考你的這個請求會給對方造成怎樣的麻煩。下面的這一系列問題會幫你思考如何處理這類問題。
面對另外的一個團隊，你知道他們現在需要做什麼，他們面臨的困難是什麼嗎？
你知道他們的工作重點清單是什麼嗎？你的工作清單是否將他們的考慮納入其中？
如果你將自己的工作重點置於他們的工作重點之上，他們憑什麼要相信你的說法？你是否能舉一個很好的例子來說服大家？
你的方案中哪些元素和細節最容易讓他們拒絕你？或者最容易構成衝突？你該如何解決這個問題？
跨團隊協作這種方式對你有著怎樣重要的意義？你和你的團隊最終實際的工作成果有多大程度是需要依賴於它的？
目前部門之間的關係如何？你認為你兄弟團隊的這些人怎麼看你的？是一個很好的合作者，又或者是一個不靠譜，經常把麻煩丟給別人的人？
你是否也從一定程度上支援著其他團隊的工作目標？
你提出的請求是否從雙方角度出發都是合理可行的？
情境 4:當致力於構建一個內部流程和服務的時候
現在你需要在公司內部去開發一套流程，讓團隊的工作更加流暢，這個時候你的目標是實現團隊快速的執行力。
在 NerdWallet，大家目前都在採取的流程有下面的幾個：新員工培訓，內容和工具的開發和派發，工作重點的優先順序劃分，徵用不同資源。
當你在引入和開發新的流程的時候，下面的這些問題值得你仔細的琢磨：
哪些人是重要的利益相關方，重要參與方？
你是否能清楚理解他們的訴求和挑戰？
你是如何與他們互動來創建流程的？
你設計的流程，他們有什麼理由來接受？你是否能把理由說的充分具體？
這套流程中承擔壓力最大的環節是哪裡？找出來相應負責的團隊，再問問自己他們是否有足夠的動力去做這件事。
責任劃分是怎樣的？是不是所有的參與方都同意這樣一套責任分擔機制？如果你沒有做到這一點的話，很可能團隊到最後就出現很多推諉扯皮，相互指責的事。
你如何將這套流程進行文本化處理以及讓每個人都知曉？誰來主要負責這項工作以及後續流程的持續完善與更新？
如果隨著公司的不斷發展和壯大，這套流程已經不適用了，誰來做決策者，拍板決定現在需要改變。
情境 5: 公司內部的指導
有效的指導必定遵循一個原則：指導必定是個性化的，不具有規模化的複製效應。
Leung 說道：「員工的學習和提升是可以通過多種方式和多種場合實現的。如果你只有一種培訓方法的話，很有可能你的培訓物件根本不吃你這一套，大聲講話，不斷的重複，並不能讓一個人真正消化、吸收、認同它背後的理念。」如果你在培訓你的團隊成員新技能的時候，你的思考出發點應該是：他們在個人職場發展路程上處於哪個位置？讓你的課程變得更具互動性質，在看得到和看不到進展的時候，都做出相應的調整。
下面的這些問題有助你一臂之力：
他現在正在學什麼？為什麼需要學這些東西？我是否足夠清楚這兩個問題？
學員的動力如何？
這個學員的優勢在哪裡？弱勢在哪裡？學習模式是怎樣的？
學員自身是否能意識到上述的三點？
在實現自己的目標上，這個學員是否願意或多或少嘗試做一點不一樣的事情？
如果我們看不到進展的話，我們該如何調整自己的教學方案？
情境 6: 公司內部磋商爭論
工作中的磋商並非「零和遊戲」，應該談判雙方都能從中獲取到自己想要的那部分東西。不管你是在談工資待遇，還是在一個重大項目上定責劃崗，你需要在磋商的過程中，不斷地激發起「動態同理心」。
對方是期望在這次會議裡獲得怎樣的結果？
他們能開出什麼樣的條件？
他們最後的底線是什麼？
同事在磋商爭論的時候，他們在工作上的主張訴求的輕重主次是怎樣的？
在下篇當中，我們將談到如何在團隊內部進行協調，平緩衝突，促成共識，當你面臨即將解雇的員工時，又應該問自己和問他什麼樣的問題。
- END-