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作者介紹：陳向東， 跟誰學創始人、董事長兼CEO， 前新東方執行總裁， 全國青聯委員， 北京民營科技促進會副會長， 北京大學等多所高校創新創業企業導師。 中國人民大學經濟學博士， 美國哈佛商學院校友， 數所高校的兼職、客座教授。 暢銷書《做最好的創業團隊》的作者。
文 | 陳向東
編輯 | 陳卓 美編 | 李秋傑
導讀：職場中， “空降兵”隨處可見， 要麼是從外部跳進來的， 要麼是同一個單位不同部門轉崗提拔過來的。 不幸的是，
身處職場， 工作崗位的變動是經常的事情， 尤其是管理崗位的變動和調整。 比如把A部門的副手調到B部門去當頭兒，
在實際戰爭中， 空降兵能直插敵後， 出奇制勝， 是支奇兵。 但同時也是身處險境的部隊， 一旦被敵方知曉戰略意圖， 很容易陷入重圍而全軍覆沒。 在職場上也是如此， 一個管理崗位空出後， 往往是在原有團隊裡找不到特別合適的人接手， 才會派出“空降兵”， 以期出奇制勝。 這些“空降兵”在新的崗位上， 也是危險重重， 一不小心就可能掉進深坑， 爬都爬不出來。
“空降兵”在新的崗位新的團隊裡該如何避開那些危險的坑， 快速適應環境並生存下來開展工作呢？我認為有如下需要遵守的五大生存法則。
一、一山不容二虎， 低調對你有幫助
有一個發生在我身邊的真實故事。 我的朋友T是某大型上市公司杭州分公司的市場經理， 工作能力非常出色， 對下屬要求嚴格， 他所帶的團隊連續幾年都是全公司銷售業績前三甲。 上海分公司的領導辭職創業後， 總公司為了拓展在上海的市場， 就把他“空降”到上海擔任分公司總經理。
他一到任， 雄心萬丈， 準備發揮拼命三郎的精神， 甩起膀子做業績。 總公司HR建議他先磨合團隊， 他置若罔聞。 上任第一天先開除了業績表現不好的三個業務經理， 第二天又把自己領導杭州銷售團隊的管理制度頒佈出來， 並制定了嚴格的KPI考核制度，
不出一個月， 上海分公司的副總就與他發生重大矛盾， 公開翻臉， 帶著一大半的團隊原班人馬投入到競爭對手麾下。 這下子他可就傻眼了。
原有領導調任或辭職後， 管理位置空出， 你“空降”過來接任， 這個時候， 你一定要明白， 對於團隊而言， 你是個“新人”， 你還沒有獲得團隊成員的信任。 更關鍵的是， 在團隊內部， 一定有一個相對而言大家比較認可的人的存在， 那是你首先要團結的物件， 必須儘快爭取過來為你所用。
要想獲得團隊的認可與支持， 相比“新官上任三把火”， 低調行事和謙虛做人對你會更有幫助。 經過這次失敗後， T來找我訴苦， 說這是成長的代價。
二、切忌過分攬權， 莫要急於建功
“空降兵”大多數時候都屬於升職， 平調的很少。 一般剛升職的人都鬥志爆棚， 自我感覺特別好， 氣場驚人， 揣著一肚子的雄心壯志， 發誓要幹出一番事業以報答領導的知遇之恩。 在這種“打雞血”的狀態下， 管理動作往往就容易變形， 過分攬權就是常見的一種變形動作。
這種攬權並非是“空降兵”有權力欲望， 而是“空降兵”建功心切， 太過熱心， 以至於甭管是不是自己的事， 只要對公司發展有好處， 幹起來再說。 也許你沒私心， 但不代表別人沒想法。 一旦你的同僚或直屬領導覺得你越俎代庖， 威脅到了他們的地位， 你的麻煩也就來了。
聰明的做法， 是先熟悉團隊成員及本職工作， 認清團隊定位，該沖的時候就玩命沖，該打配合的時候就好好打配合，以團隊整體為重，別急於個人建功。當經過一段時間的瞭解和磨合後，你的團隊和同僚才會慢慢接受你，認同你。那個時候，才是你建功立業的時候。
三、做事不要靠舊部，分裂團隊好糊塗
中國是個人情社會，熟人多才好辦事。“空降兵”到新崗位後，原來的熟人一個都沒有了，就會覺得做事不容易。於是很多“空降兵”就腦洞大開，想方設法地把老部下調過來為己所用。這確實能提高工作效率，因為老部下熟悉你的風格，能更快地瞭解你的意圖，更好地執行你的指令。但這種依託舊部的行為，有一個極大的危害，容易造成團隊分裂。
當你把舊部一個接一個地弄到新團隊裡之後，團隊成員會自動把舊部與你劃歸一個陣營，一個與他們對立的陣營。也許你能得到舊部的擁護與感謝，但同時你也會得到新團隊的疏遠和排斥，團隊分裂的巨大陰影就此植根，像一顆定時炸彈一樣隨時可能爆炸。
正確的做法，是儘量使用新團隊成員做事，即使有些事情非得原來的舊部來做不可，那也只能私下求助，不能公開調任。經過磨合期後，新團隊認可你了，你要馬上把新團隊也變成“舊部”。如此一來，你再調來舊部，那是OK的。
四、識人用人要靠譜，不扶植關係戶
“空降兵”來到新崗位，說是領導，其實脆弱得很，因此必須要儘快建立管理班子。組建班子最關鍵的事情，就是識人用人。原有的老班子，先繼續沿用一段時間，你要以最快的速度瞭解團隊成員的能力，分析團隊成員的特點。等心裡有譜了，就要組建新的管理班子。
在組建班子的過程中要切記，先公開一個選擇標準，然後一切按標準來競聘，千萬不能扶植任何形式的關係戶。你的脆弱根基，在此時經不起任何形式的風吹草動。
五、不要貪財逐利，耽誤前程大計
這其實是一條職場通用法則，不管你是不是“空降兵”，不管你是不是管理者，這都是你必須遵守的。這是一個人人都懂的淺顯道理，但是，我可以負責任地告訴大家，倒在這條紅線上的人最多，所以有必要在這裡進行特別強調。
“金無足赤，人無完人”，每個人都會有缺點，在很多時候，你的一些小錯誤小缺點，領導和團隊成員都會選擇容忍，至少會給你改正的機會。可是一旦涉及到錢的事情，就沒這麼簡單了，也許就是因為占了一點小便宜，也許就是因為區區幾百上千塊錢，你多年來辛苦創造的業績，拼命建立的形象，小心呵護的信任，都會在一瞬間倒塌，你的事業也隨之灰飛煙滅。切記切記，貪財逐利的這條紅線，萬萬碰不得。
“空降兵”現象，幾乎每位元職場人士都會經歷，要麼你是“空降兵”本人，要麼你是派出“空降兵”的人，要麼你是“空降兵”所在團隊的人。
簡而言之，“空降兵”的最大劣勢就在於跟團隊成員不熟悉，需要一個相互瞭解和慢慢磨合的過程。這是一個充滿危機的過程，或長達數月，或短至幾日。夜長夢多，要儘量縮短這個危險期，這個過程越短，就越有利於團隊的穩定和公司的發展。事關生死，不可不察。
但願，你或者將來的你，會是一個優秀的“空降兵”。
認清團隊定位，該沖的時候就玩命沖，該打配合的時候就好好打配合，以團隊整體為重，別急於個人建功。當經過一段時間的瞭解和磨合後，你的團隊和同僚才會慢慢接受你，認同你。那個時候，才是你建功立業的時候。三、做事不要靠舊部，分裂團隊好糊塗
中國是個人情社會，熟人多才好辦事。“空降兵”到新崗位後，原來的熟人一個都沒有了，就會覺得做事不容易。於是很多“空降兵”就腦洞大開，想方設法地把老部下調過來為己所用。這確實能提高工作效率，因為老部下熟悉你的風格，能更快地瞭解你的意圖，更好地執行你的指令。但這種依託舊部的行為，有一個極大的危害，容易造成團隊分裂。
當你把舊部一個接一個地弄到新團隊裡之後，團隊成員會自動把舊部與你劃歸一個陣營，一個與他們對立的陣營。也許你能得到舊部的擁護與感謝，但同時你也會得到新團隊的疏遠和排斥，團隊分裂的巨大陰影就此植根，像一顆定時炸彈一樣隨時可能爆炸。
正確的做法，是儘量使用新團隊成員做事，即使有些事情非得原來的舊部來做不可，那也只能私下求助，不能公開調任。經過磨合期後，新團隊認可你了，你要馬上把新團隊也變成“舊部”。如此一來，你再調來舊部，那是OK的。
四、識人用人要靠譜，不扶植關係戶
“空降兵”來到新崗位，說是領導，其實脆弱得很，因此必須要儘快建立管理班子。組建班子最關鍵的事情，就是識人用人。原有的老班子，先繼續沿用一段時間，你要以最快的速度瞭解團隊成員的能力，分析團隊成員的特點。等心裡有譜了，就要組建新的管理班子。
在組建班子的過程中要切記，先公開一個選擇標準，然後一切按標準來競聘，千萬不能扶植任何形式的關係戶。你的脆弱根基，在此時經不起任何形式的風吹草動。
五、不要貪財逐利，耽誤前程大計
這其實是一條職場通用法則，不管你是不是“空降兵”，不管你是不是管理者，這都是你必須遵守的。這是一個人人都懂的淺顯道理，但是，我可以負責任地告訴大家，倒在這條紅線上的人最多，所以有必要在這裡進行特別強調。
“金無足赤，人無完人”，每個人都會有缺點，在很多時候，你的一些小錯誤小缺點，領導和團隊成員都會選擇容忍，至少會給你改正的機會。可是一旦涉及到錢的事情，就沒這麼簡單了，也許就是因為占了一點小便宜，也許就是因為區區幾百上千塊錢，你多年來辛苦創造的業績，拼命建立的形象，小心呵護的信任，都會在一瞬間倒塌，你的事業也隨之灰飛煙滅。切記切記，貪財逐利的這條紅線，萬萬碰不得。
“空降兵”現象，幾乎每位元職場人士都會經歷，要麼你是“空降兵”本人，要麼你是派出“空降兵”的人，要麼你是“空降兵”所在團隊的人。
簡而言之，“空降兵”的最大劣勢就在於跟團隊成員不熟悉，需要一個相互瞭解和慢慢磨合的過程。這是一個充滿危機的過程，或長達數月，或短至幾日。夜長夢多，要儘量縮短這個危險期，這個過程越短，就越有利於團隊的穩定和公司的發展。事關生死，不可不察。
但願，你或者將來的你，會是一個優秀的“空降兵”。