貝貝網創始人張良倫
文／王先
2014年， 國內母嬰電商行業不約而同地誕生了幾家新秀， 貝貝網、蜜芽寶貝等近乎在同一時間成立，
雖然母嬰電商的競爭可能並未完全終結戰局， 但張良倫透露， 從去年10月開始， 貝貝網已經開始正向盈利， 2017年上半年盈利規模大致在1億元左右。
“其實我們每三年都是一個拐點， 每一年都是一個坎， 所以創業公司一直在折騰， 總想把原來的業務拉到新高度， 一直要去尋找新機會。 到2017年的時候， 我認為我們可能才真正去佈局和設想一個更大的事。 ”張良倫說，
他認為這也可以算是一種幸運的“時勢造英雄”， 創業者本身固然重要， 但時間視窗如果早一點或晚一點， 都沒有機會。 同時也不存在“萬事俱備只欠東風”的邏輯， 還是要看大勢和大邏輯， “如果成立就趕緊沖進去， 然後不斷調整你的商業模式， 不斷反覆運算整個業務。 ”
補貼如果能補貼出護城河出來 用錢換時間未嘗不可
初入母嬰電商江湖， 貝貝網考量如果想做起來， 一定要選擇與同業差異化的角度。 當時大多已有的母嬰電商偏向從奶粉、紙尿褲等品類切入， 貝貝則選擇了童裝童鞋等非標品品類。 用張良倫的話說， 當時和另外兩個合夥人柯尊堯、鬱佳傑在方向上“還蠻高度共識的”， 母嬰在整個消費領域是一個剛需位置， 是個家庭消費的開關及入口。
“如果你能佔領整個母嬰行業的心智和人群， 其實你是比較容易切到整個家庭消費去的， 而家庭消費就不止是一個三萬億的市場， 它就更大了。 ”
幾天前， 今年科技熱點公司蔚來汽車創始人李斌在接受《中國企業家》採訪時， 清楚地表達了自己認為“補貼是萬惡之源”的觀點。
“從反不正當競爭來講， 國家真正要約談的是補貼， 消費者表面看是風光了， 但資本這麼裹挾下去， 消費者沒得選了……這不是一個健康的模式， 補貼那麼多錢， 到最後會變本加厲收回來， 這種事情是不能搞的。 ”李斌說。
張良倫坦言， 貝貝網在前期也曾做過適度的補貼， 當一家公司效率還不夠高的時候， 適當用一些補貼的策略是比較常見的運作方式。 不過， “如果你的補貼能補貼出護城河出來，
他以貝貝網早期的童裝童鞋品類補貼舉例， 一開始效率不夠高的情況下， 貝貝曾在這些品類上做過一定適當補貼， 把人群圈過來， “因為它價格敏感性相對不高， 不太可比價。 ”所以在這種情況下， 當使用者規模起來以後， 平臺降低或停止補貼， 對業務的的影響是非常小的。
而如果是奶粉、紙尿褲等標品通過補貼5元、10元吸引用戶， 當停止補貼的時候， 很容易失去用戶。 “所以說無意義的補貼， 你的使用者規模很難持續的到一個新的里程碑。 你要留不住用戶的話， 你就留不下商業護城河……花錢的效率不一樣。 ”
同時他也調侃，過去三年多時間裡，當幾乎每一家都要翻數以十億計的錢砸在市場裡去的時候，無論是投資人的心境、媒體的心境，還是創業者的心境，“都挺有趣的”。過去貝貝網經歷的就是中國比較典型的這種商業競爭。“我覺得同行真的是真愛，你想的是他，他想的是你。”但現在貝貝網已經脫離了這種心境，更多想的是生存下來之後的發展問題，比如想成為一個什麼樣的公司。
不做協力廠商買手制 “風險太大了”
目前母嬰電商領域大致分為自采自營和協力廠商買手制兩種模式。貝貝選擇自采自營，而在品類選擇上的邏輯是：比如奶粉、紙尿褲、嬰兒輔食等標品對品質和安全性的把握要求非常高，一旦出問題，負面影響非常大，同時這些品類很難繞過中間供應鏈得到降低成本等性價比優勢。如果不深度參與，難出競爭力。所以他們選擇和品牌商一家家商談，與品牌直簽，做全年框架進行對應銷售，入自己倉儲，並通過貝貝自己供應鏈進行管理。
“其實很多事情一開始我們設想不是這樣的，但是後面遇到一些實際性的問題，就是你的商業護城河的建立，可能就得做這個事兒，最後你把那些實際開始沒有設想的事情做了。就這樣一直在反覆運算和完善我們的商業模式。”張良倫告訴網易科技。
之後，貝貝又上線了“貝店”平臺，這則是一種深度買手制，這一考量思路張良倫舉了一個例子：比如農產品牌塊，可能山東的紅薯很好，新疆的哈密瓜很好，福建的柚子很好，所以會努力去想全國性哪個地方有很好的產品，要把它引進來進行售賣，所以這個事情買手會更深度，而且靈活性會更強，“它不是確定的SKU已經擺在你面前了，是要去發現越來越多好的產品出來。”
不過對於買手制來說，一旦出現負面消息，對於電商品牌實際上會造成不可逆的損失。張良倫的理解是，貝貝網將買手分作兩類，一是自己的買手，自行選擇採購；二是眾包的選品買手，去選擇誰更值得買而已。這樣可以盡可能從採購源頭來避免品質問題的出現。“比如從寶潔拿的幫寶適怎麼會有假貨呢？它比我更愛惜自己的毛羽吧。”
張良倫說貝貝網肯定不會用協力廠商買手制，“我覺得這種風險太大了。”
三年下來，到2017年才真正去佈局和設想更大的事
張良倫認為一是因為競爭壓力相對小了，但是現在心境不一樣了，就必然要去想更深一步的事情。
二是過去幾年裡，貝貝網積攢起了相對較大的用戶群，所以在後來做新業務時，可以直接將用戶導流到其他業務中去，“這也是為什麼後面很多業務增長非常快的重要原因，比如像貝店、育兒寶、早教寶，它增長很快，幾乎沒有花什麼推廣費用，它就是在原有的人群裡面，如果你能創作出價值出來，其實非常容易能擴散的，現在每個月都有上千萬的用戶在使用貝貝，那我本身就是一個很有影響力的媒體了。”
據其描述，目前貝貝網月活用戶在千萬級以上，精選SKU在百萬級別。2014年、2015年更多在一個反覆運算商業模式的階段，2016年做整個規模的階段，2017年是一個重塑自己的邊界的階段，本身並不局限于電商，而“定位為一家新母嬰公司”，基於母嬰人群做所有業務的外延。
2017年熱詞“新零售”，張良倫說是貝貝一直在關注的方向，而且是一個非常好的趨勢，從長期來看，貝貝線上下也肯定會有所佈局。“依目前現階段來說，我認為其實線上的各種場景入口機會還蠻大的，我們在這塊做得還是要花更多精力。像早教這樣的領域、育兒領域，包括親子和金融這樣的領域，我覺得我們還做得不夠透，所以短期內來看，貝貝還是希望在這些線上母嬰消費入口做得更扎實，同時也會去進行線下母嬰的佈局。”
現階段，貝貝網之外，貝貝陸續推出了育兒寶、早教寶和貝店等產品，張良倫稱希望每個業務都能獨立獲取用戶和進行商業變現，並不希望一個業務成為另一業務的依附，雖然每年會有一些業務“預測它就一定要投入、賺不了錢的”，所以要拔預算。但比如“三年後來看，早教必定也是賺錢的業務，因為你這裡面每一個付費的內容和付費會員都是可以賺錢的”。
“我的模式就應該是賺錢的”
作為綜合電商的代表企業，京東商城從2007年發展至今，在2017年首度真正意義上扭虧為盈，實現正向盈利。
“但我覺得有些差異，因為京東的情況是他是供應鏈投入很大，貝貝來看，本來我的模式就應該賺錢的，因為我童裝童鞋這些品類本來毛利就特別高，平臺能賺錢是一個理所應當的事情。但是我奶粉、紙尿褲我現在都是虧損的，這就是現實。所以奶粉、紙尿褲在貝貝一直都不是力推的品類。我們還在靠這樣一些真正的高毛利的非標品在賺錢。”張良倫坦言。
對於電商業的未來，他認為一是有更加產業化的趨勢，即電商需要參與整個產業供應鏈的程度會越來越深，比如滲透到產品源頭，而不僅僅只朝流量這一層進行。比如對於童裝來說，接下來可能更多需要基於使用者資料完成，基於銷售資料、設計師判斷等形成潛在的資訊來指導生產資料來源，包括後期的庫存與銷售預估。“ 所以我今天如何能夠反向的去滲透到供應鏈，讓他們生產什麼樣的貨品，以及他們的庫存管理是不是如何更加有效，你如果能在上面效率提升的話，實際上你的成本必然會做得很低的。”
二是社群化趨勢，對於電商來說，不久的將來需要觸達使用者不再僅僅是App這一種單一管道，而是要“全方位觸達”，他以今年微信小程式舉例，目前包括貝貝網等電商公司在小程式投入都蠻大，並且近期來看，用戶轉換率也很理想。
講到這裡，張良倫拿出手機，劃屏至微信小程式，遞過來，“現在行業都在看阿拉丁指數，我們在整個中國的全品類小程式裡面都是前五名，在零售業裡就是前三名……我們認為未來用戶在哪兒，你就應該在哪兒，你要無孔不入地去影響這些人群。”他指給網易科技看螢幕上的排名：“你看，蘑菇街是有微信入口的，我們沒有，但今天他們的排名比我們高一些，他們第四我們第五，我們排名不相上下。”
“微信小程式的爆發已經在進行中了，我們自己看來，微信電商現在是幾千億市場，明年可能就是萬億市場。
”同時他也調侃，過去三年多時間裡，當幾乎每一家都要翻數以十億計的錢砸在市場裡去的時候，無論是投資人的心境、媒體的心境，還是創業者的心境，“都挺有趣的”。過去貝貝網經歷的就是中國比較典型的這種商業競爭。“我覺得同行真的是真愛，你想的是他，他想的是你。”但現在貝貝網已經脫離了這種心境，更多想的是生存下來之後的發展問題，比如想成為一個什麼樣的公司。
不做協力廠商買手制 “風險太大了”
目前母嬰電商領域大致分為自采自營和協力廠商買手制兩種模式。貝貝選擇自采自營，而在品類選擇上的邏輯是：比如奶粉、紙尿褲、嬰兒輔食等標品對品質和安全性的把握要求非常高，一旦出問題，負面影響非常大，同時這些品類很難繞過中間供應鏈得到降低成本等性價比優勢。如果不深度參與，難出競爭力。所以他們選擇和品牌商一家家商談，與品牌直簽，做全年框架進行對應銷售，入自己倉儲，並通過貝貝自己供應鏈進行管理。
“其實很多事情一開始我們設想不是這樣的，但是後面遇到一些實際性的問題，就是你的商業護城河的建立，可能就得做這個事兒，最後你把那些實際開始沒有設想的事情做了。就這樣一直在反覆運算和完善我們的商業模式。”張良倫告訴網易科技。
之後，貝貝又上線了“貝店”平臺，這則是一種深度買手制，這一考量思路張良倫舉了一個例子：比如農產品牌塊，可能山東的紅薯很好，新疆的哈密瓜很好，福建的柚子很好，所以會努力去想全國性哪個地方有很好的產品，要把它引進來進行售賣，所以這個事情買手會更深度，而且靈活性會更強，“它不是確定的SKU已經擺在你面前了，是要去發現越來越多好的產品出來。”
不過對於買手制來說，一旦出現負面消息，對於電商品牌實際上會造成不可逆的損失。張良倫的理解是，貝貝網將買手分作兩類，一是自己的買手，自行選擇採購；二是眾包的選品買手，去選擇誰更值得買而已。這樣可以盡可能從採購源頭來避免品質問題的出現。“比如從寶潔拿的幫寶適怎麼會有假貨呢？它比我更愛惜自己的毛羽吧。”
張良倫說貝貝網肯定不會用協力廠商買手制，“我覺得這種風險太大了。”
三年下來，到2017年才真正去佈局和設想更大的事
張良倫認為一是因為競爭壓力相對小了，但是現在心境不一樣了，就必然要去想更深一步的事情。
二是過去幾年裡，貝貝網積攢起了相對較大的用戶群，所以在後來做新業務時，可以直接將用戶導流到其他業務中去，“這也是為什麼後面很多業務增長非常快的重要原因，比如像貝店、育兒寶、早教寶，它增長很快，幾乎沒有花什麼推廣費用，它就是在原有的人群裡面，如果你能創作出價值出來，其實非常容易能擴散的，現在每個月都有上千萬的用戶在使用貝貝，那我本身就是一個很有影響力的媒體了。”
據其描述，目前貝貝網月活用戶在千萬級以上，精選SKU在百萬級別。2014年、2015年更多在一個反覆運算商業模式的階段，2016年做整個規模的階段，2017年是一個重塑自己的邊界的階段，本身並不局限于電商，而“定位為一家新母嬰公司”，基於母嬰人群做所有業務的外延。
2017年熱詞“新零售”，張良倫說是貝貝一直在關注的方向，而且是一個非常好的趨勢，從長期來看，貝貝線上下也肯定會有所佈局。“依目前現階段來說，我認為其實線上的各種場景入口機會還蠻大的，我們在這塊做得還是要花更多精力。像早教這樣的領域、育兒領域，包括親子和金融這樣的領域，我覺得我們還做得不夠透，所以短期內來看，貝貝還是希望在這些線上母嬰消費入口做得更扎實，同時也會去進行線下母嬰的佈局。”
現階段，貝貝網之外，貝貝陸續推出了育兒寶、早教寶和貝店等產品，張良倫稱希望每個業務都能獨立獲取用戶和進行商業變現，並不希望一個業務成為另一業務的依附，雖然每年會有一些業務“預測它就一定要投入、賺不了錢的”，所以要拔預算。但比如“三年後來看，早教必定也是賺錢的業務，因為你這裡面每一個付費的內容和付費會員都是可以賺錢的”。
“我的模式就應該是賺錢的”
作為綜合電商的代表企業，京東商城從2007年發展至今，在2017年首度真正意義上扭虧為盈，實現正向盈利。
“但我覺得有些差異，因為京東的情況是他是供應鏈投入很大，貝貝來看，本來我的模式就應該賺錢的，因為我童裝童鞋這些品類本來毛利就特別高，平臺能賺錢是一個理所應當的事情。但是我奶粉、紙尿褲我現在都是虧損的，這就是現實。所以奶粉、紙尿褲在貝貝一直都不是力推的品類。我們還在靠這樣一些真正的高毛利的非標品在賺錢。”張良倫坦言。
對於電商業的未來，他認為一是有更加產業化的趨勢，即電商需要參與整個產業供應鏈的程度會越來越深，比如滲透到產品源頭，而不僅僅只朝流量這一層進行。比如對於童裝來說，接下來可能更多需要基於使用者資料完成，基於銷售資料、設計師判斷等形成潛在的資訊來指導生產資料來源，包括後期的庫存與銷售預估。“ 所以我今天如何能夠反向的去滲透到供應鏈，讓他們生產什麼樣的貨品，以及他們的庫存管理是不是如何更加有效，你如果能在上面效率提升的話，實際上你的成本必然會做得很低的。”
二是社群化趨勢，對於電商來說，不久的將來需要觸達使用者不再僅僅是App這一種單一管道，而是要“全方位觸達”，他以今年微信小程式舉例，目前包括貝貝網等電商公司在小程式投入都蠻大，並且近期來看，用戶轉換率也很理想。
講到這裡，張良倫拿出手機，劃屏至微信小程式，遞過來，“現在行業都在看阿拉丁指數，我們在整個中國的全品類小程式裡面都是前五名，在零售業裡就是前三名……我們認為未來用戶在哪兒，你就應該在哪兒，你要無孔不入地去影響這些人群。”他指給網易科技看螢幕上的排名：“你看，蘑菇街是有微信入口的，我們沒有，但今天他們的排名比我們高一些，他們第四我們第五，我們排名不相上下。”
“微信小程式的爆發已經在進行中了，我們自己看來，微信電商現在是幾千億市場，明年可能就是萬億市場。