在急速變化的商業環境中， “探索”成為組織應對變革的關鍵字， 邊學、邊幹、邊調整的戰略制定方式是企業高管們需要面對的新挑戰；如何在不知中前行， 是組織學習的新課題。
TCL大學執行校長許芳洞察到了新時代中兩類力量的崛起。 首先是個體力量。 在移動互聯網深度應用的今天， 人才的能力發揮可以遠遠超越組織邊界， 優秀員工的價值會被市場充分挖掘並認可， 這使得優秀員工不必依附於某個企業， 他們也因此顯得更加淡定和從容。 另外一類力量就是用戶， 他們的話語權也在變革中崛起。
在急速變化中， 組織邊界越來越模糊， 傳統的職能型、矩陣型、事業部的架構逐漸向網路式、互動式的架構轉變， 協同作戰成為常態。 創新和轉型開始推動企業打破職能、部門和業務的界限， 創建無邊界組織。 海爾大學執行校長孫中元提出， 海爾組織變革的核心就是三化， 即組織平臺化、使用者個性化、員工創客化。
在變革中， 需要解決的問題和挑戰會隨時發生動態變化， 這就需要我們採用新的學習方式。 時任GE克勞頓維爾領導力發展中心總監的馮曉晉認為有三種新的學習方式可以採用。
第一種是從過去，
從他人，
從失敗和成功中學習。
這種學習方式，
比如案例學習和複盤，
在實踐中有很多應用。
作為反思學習的複盤，
聯想公司已經將其作為企業文化的一部分進行了充分的貫徹，
並在國際化後推向公司全球員工。
第二種是面向未來的學習和探索式學習。 GE的快速工作法（fast works）本身就是一種探索式學習方式， 通過對客戶現場和實際場景的觀察， 來深刻探尋並理解客戶的痛點，
第三種是共創式學習。 在創新過程中集合相關人員， 大家齊聚一堂， 就共同關心的話題， 從不同角度開展群策群力式的研討， 最終達成共識。 滴滴設計的基層經理學習專案“滴滴管理之道”徹底把傳統的“察、學、練”的學習模式改變為“練、學、察”——通過情景化的管理場景設計， 讓學員們經過討論和集體學習來分享答案， 而老師們則變為類似“導演”的角色， 整個課程的講授時間不超過10%。
企業變革中， 組織學習和團隊學習的重要性正日益凸顯。 組織學習輸出的是組織文化， 從學習中達到共同的意識、看問題的角度、共同的經歷和語言， 從而產生共用的價值觀和行為準則。