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產品經理產品方法論1
去年 12 月， 公司安排的一項任務就是制定來年的產品規劃， 說是要給公司與投資人交代未來的戰略方向。 當時聚焦賽事， 大家討論到最後， 產品規劃竟然演變成產品經理的份內之事了。
我掙扎地寫完了， 可是那份產品規劃早被公司束之高閣， 最後不了了之。
當時第一次聽到這個詞， 心裡一陣嘀咕。 規劃這事， 不是應當自上而下進行嗎？由公司 CEO 發起， 先從公司大方向入手， 然後再細分落實到具體部門， 而後是每位負責具體專案的員工。
因此， 我在最開始的幾天內不以為意， 將其擱置一旁， 準備等到截止日期那天再做。 可是好奇心使然， 我還是主動搜索了諸多相關學習資料與方法。
翻看了大量資料， 我整理了大多數文章對產品規劃的定義：產品規劃是公司產品方向的綱領性檔， 為了統一公司目標， 提升團隊凝聚力， 並保證產品高效運行與發展。
這事說來簡單， 可最為常見的情形是， 你辛辛苦苦搞定了報告， 實際結果卻南轅北轍， 產品隨著公司戰略目標、競爭環境的變化已然面目全非， 年初的報告變成了一種資源浪費， 因為團隊完全不會按照規劃的方向去執行。 因而， 很多團隊談起產品規劃， 總會產生敵意，
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那麼， 產品規劃究竟是否必要？
在我看來， 產品規劃的核心目的是為了定義清楚團隊要做什麼以及為什麼要做。
這是每個團隊的核心訴求， 站在公司發展角度來看， 首先要解決具有最高商業價值的專案， 這是產品帶來的商業價值。 通常情況下， CEO 會根據戰略方向與定位來組織與制定大目標， 此時更多是業務結果導向。 而站在產品反覆運算角度來看， 產品定位與路線圖則是更多地從功能需求角度來實現， 此時更多是使用者價值導向， 兩者間需要有一定的平衡與考量。
具體而言， 產品規劃的作用無外乎以下三個方面：
一是針對產品的願景和公司的戰略進行溝通，
我一直認為， 團隊中僅僅具備有能力的人是不夠的， 團隊成員需要對公司的發展方向有深刻的認識與理解， 並且他們需要瞭解團隊應該如何為了實現公司更大的目標而作出貢獻。 作為員工， 你可能會說， 「產品規劃是管理層需要考慮的問題， 與我無關」， 這樣的心態真心不可取。
我以前講過自己工作的教訓， 結論就是：
產品規劃同樣如此， 理解產品規劃能夠鼓勵大家從不同角度認真思考， 這才是更有利於公司與個人成長的做法。
二是激發大家的積極性和能動性， 給予團隊成員足夠的話語和決策空間。
產品規劃能夠激發靈感與創意，
三是推動產品反覆運算， 適當的產品日期承諾有助於團隊聚焦問題並定期回顧。
我們需要做出適當的產品日期承諾， 推動業務向前發展， 兩者是相輔相成的， 但需要注意的是， 產品規劃並非功能清單， 我們最好在時間上留有足夠的空間。
此外， 做出日期承諾的好處在於， 我們能夠在項目完成後進行複盤， 對照當初的產品規劃， 討論我們哪些經驗可以借鑒， 哪些教訓可以避免。
常聽人說， 「我們目前產品就是現在這樣，
因而， 更好的做法是：
先自上而下， 公司管理層確認下一階段戰略目標， 然後向具體部門拆解， 形成基本的框架， 再自下而上進行具體的策略填充。
以上是我通過這一年的工作實戰與學習所得出的一些心得。
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回顧去年， 我可想不到那麼多細節與門道， 當時的我更關注執行層面， 也就是如何寫好一篇產品規劃報告， 我總結了幾個步驟， 從行業、競品、定位、路線等多個維度梳理了自己的產品規劃方法論。
再到 12 月份， 今天的我再次回顧這份產品規劃報告時， 內心五味雜陳，一是當初的努力付之東流，二是當初的努力終有迴響。
接下來，我會從四個方面來闡述我的產品規劃方法論，並附上我的一些真實案例思考：
首先，分析客觀基礎。
一是行業格局分析，包括市場規模與趨勢、人口結構、消費能力、產業圖譜等。
行業格局分析十分考驗產品經理的資訊搜索、行業認知與內容整合能力，這是站在更高的角度去理解公司所在的行業與所處的位置。
行業資料我們可以通過各種官方資料、搜尋引擎或是互聯網協力廠商資訊管道來獲取，包括艾瑞諮詢、易觀諮詢、36 氪、虎嗅等，通過搜索關鍵字來瞭解最新的業內報告，這些管道基本涵蓋了所有細分行業的資料，當然，這裡我們需要有一定的批判性思維，對資料獲取來源與方式有獨立判斷能力。
以互聯網+體育為例，目前公司所在垂直領域為網球，從屬於體育行業。
二是競爭對手分析，包括模式創新、團隊背景、進入壁壘、盈利模式、威脅程度來考慮。
這裡可以相對簡單，從公司和產品角度大致瞭解市場動態與競品資訊，所謂知己知彼，百戰不殆。
從中我們也可以借鑒對方的創新與功能反覆運算，帶著自己的問題思考背後的邏輯，這是一次全面剖析的機會。
以下是兩家公司的簡要分析，僅供參考。
二、明確產品定位
這與公司發展方向息息相關，多個產品線可獨立闡述並且明確定位。
此外，我們需要回顧前一階段的成果與策略，以便順利推動下一階段的計畫，將規劃變成日常工作有條不紊的上線版本，我們最好再次梳理每個產品的原則與資訊架構，做到心中有數。
三、拆分產品路線
我們需要制定產品目標，從年度目標細化到階段目標，分別可從階段目標功能點與時間規劃，再到公司投入與產品運營策略幾個方面進行回答。
具體實現策略正如上面所言，需要團隊成員的共同思考與溝通，更容易產生新的觀點碰撞與火花。下圖是關於公司官方網站從用戶、場景、問題到解決方案的思維導圖。
四、全員確認目標
完成產品規劃後，團隊成員需要開會溝通並確認產品目標，統一思想，盡可能地將規劃想清楚。
不同階段都有側重點，我們在每個階段都要專注，儘量聚焦一件事情。
一旦落定，堅決執行，不要完美主義，邊做邊反覆運算、快速調整。
我相信，這才是一份好的產品規劃報告產生的價值與意義。
以上便是我對產品規劃的總結與思考。
不說了，我寫報告去啦~
希望你能夠有所啟發。
文/劉禎（互聯網體育創業者，產品經理；微信公眾號：聽天由己）
本文由 @劉禎 原創發佈於產品壹佰，未經許可，禁止轉載。
內心五味雜陳，一是當初的努力付之東流，二是當初的努力終有迴響。接下來，我會從四個方面來闡述我的產品規劃方法論，並附上我的一些真實案例思考：
首先，分析客觀基礎。
一是行業格局分析，包括市場規模與趨勢、人口結構、消費能力、產業圖譜等。
行業格局分析十分考驗產品經理的資訊搜索、行業認知與內容整合能力，這是站在更高的角度去理解公司所在的行業與所處的位置。
行業資料我們可以通過各種官方資料、搜尋引擎或是互聯網協力廠商資訊管道來獲取，包括艾瑞諮詢、易觀諮詢、36 氪、虎嗅等，通過搜索關鍵字來瞭解最新的業內報告，這些管道基本涵蓋了所有細分行業的資料，當然，這裡我們需要有一定的批判性思維，對資料獲取來源與方式有獨立判斷能力。
以互聯網+體育為例，目前公司所在垂直領域為網球，從屬於體育行業。
二是競爭對手分析，包括模式創新、團隊背景、進入壁壘、盈利模式、威脅程度來考慮。
這裡可以相對簡單，從公司和產品角度大致瞭解市場動態與競品資訊，所謂知己知彼，百戰不殆。
從中我們也可以借鑒對方的創新與功能反覆運算，帶著自己的問題思考背後的邏輯，這是一次全面剖析的機會。
以下是兩家公司的簡要分析，僅供參考。
二、明確產品定位
這與公司發展方向息息相關，多個產品線可獨立闡述並且明確定位。
此外，我們需要回顧前一階段的成果與策略，以便順利推動下一階段的計畫，將規劃變成日常工作有條不紊的上線版本，我們最好再次梳理每個產品的原則與資訊架構，做到心中有數。
三、拆分產品路線
我們需要制定產品目標，從年度目標細化到階段目標，分別可從階段目標功能點與時間規劃，再到公司投入與產品運營策略幾個方面進行回答。
具體實現策略正如上面所言，需要團隊成員的共同思考與溝通，更容易產生新的觀點碰撞與火花。下圖是關於公司官方網站從用戶、場景、問題到解決方案的思維導圖。
四、全員確認目標
完成產品規劃後，團隊成員需要開會溝通並確認產品目標，統一思想，盡可能地將規劃想清楚。
不同階段都有側重點，我們在每個階段都要專注，儘量聚焦一件事情。
一旦落定，堅決執行，不要完美主義，邊做邊反覆運算、快速調整。
我相信，這才是一份好的產品規劃報告產生的價值與意義。
以上便是我對產品規劃的總結與思考。
不說了，我寫報告去啦~
希望你能夠有所啟發。
文/劉禎（互聯網體育創業者，產品經理；微信公眾號：聽天由己）
本文由 @劉禎 原創發佈於產品壹佰，未經許可，禁止轉載。