騰訊董事局主席馬化騰又上“兩會”了， 這是這位 45 歲的企業家和全國人大代表連續第4年向人大全體會議提交議案。 3月3日， 在“兩會”期間的媒體溝通會上， 他透露在提案的過程中曾列出20-30項建議， 但最後刪到只剩下7個， 它們分別是：
發展數位經濟、數位文化產業全球競爭、個人資訊安全保護、未成年人健康上網、打造粵港澳科技灣區、深圳加快國際科技及產業創新中心建設， 還有推進海綿城市建設。
有關這些提案的緣由， 馬化騰的回答是細節而具體的。 比如在資訊安全的問題上談到了 2016 年那起致命的電信詐騙案，
與另一位全國人大代表、小米董事長雷軍和全國政協委員、百度董事局主席李彥宏在“兩會”期間大談人工智慧的核心戰略有所區別， 無論是對人工智慧， 還是對互聯網金融和共用經濟等熱門概念， 馬化騰的態度都顯得更為謹慎， 他說騰訊在部署人工智慧， 但並未說人工智慧是核心戰略；他表示互聯網金融比的是“命長”而並非“跑得快”；騰訊投資了“共用經濟”的代表滴滴出行和風頭正甚的“摩拜單車”，
這就是馬化騰， 一個極度謹慎和克制的人， 甚至顯得有些保守。
（騰訊董事局主席、全國人大代表馬化騰在“兩會”期間接受媒體訪問）
就在馬化騰“兩會”媒體溝通會的同一天，
“我相信， 未來， 當汽車和互聯網融為一體時，
賈躍亭是慷慨激昂的， 是豪情壯志的， 充滿樂觀的。 與馬化騰面對媒體和公眾時的克制保守， 形成了鮮明的反差。 只是， 外界對“保守”的馬化騰和他的騰訊倒是很樂觀；相反， 對“樂觀”的賈躍亭和他的樂視一片悲觀看衰。
而反觀樂視， 最近幾年一直在輿論和資本的風口浪尖上。 樂視的上市業務從一開始充滿疑問的 IPO， 再到“生態化反”留下的巨大財務漏洞， 撲朔迷離的財務危機， 負債累累的關聯公司， 再到近期樂視體育因無法支付痛失中超版權， 現在連視頻業務的基本盤也開始搖搖欲墜。
為什麼可以樂觀的人那麼謹慎， 應該悲觀的人那麼樂觀？它首先取決於他們的生意本質上是什麼， 以及它是怎麼來的。
賈躍亭從創辦樂視之初就是個資本玩家、政商玩家、戰略家和野心家， 不管他究竟是否真的配得上這些名號，但他至少樂於將自己包裝成如此。創辦樂視僅僅6年的時間，樂視網就遠遠“甩開”優酷土豆，成為 A 股第一視頻網站——儘管在證監會投保局原局長李量受賄案曝出之前，你很難理解那些火箭式的營收資料和利潤增長，是如何在精心的包裝下，順利在證監會內部過會的。
接下來，在視頻基本業務尚未站穩腳步的時候，從內容到電視，從電視到手機，從手機到雲，再到汽車、金融和體育，樂視逐一地吹出了“七個生態”的泡泡，並通過這些泡泡，將更多的資金“化反”其中，通過生態的故事，推高股價，又因為生態的漏洞和缺陷，陷入財務危機和股價重挫。按鈦媒體創始人趙何娟的說法：
樂視的命門，不是缺錢，缺錢只是結果。那只是上述高頻率金融杠杆和“關聯交易”帶來的規模資料，而不是實際業務的獨立造血能力。這樣造成的業務資金缺口和實際業務支撐能力或者說盈利之間，永遠都會擁有巨大的鴻溝。
回溯騰訊的成長歷程，則與樂視完全不同，騰訊誕生在一個連“天使投資”這四個字都沒被收錄在詞典裡的時代。盈科數碼和 IDG 在 2000 年用 200 萬美元就拿走了騰訊 40% 的股份，2001年，有著幾千萬用戶的騰訊甚至還向廣東電信拋出過 100 萬的求收購邀約未果。沒有資本市場的過多眷顧和投注，更沒有“紅頂”的光環，騰訊通過產品研發和步步為營的戰略佈局，在中國荒蠻的互聯網原始時代廝殺，並一步一步地探索出了以社交為根本，以遊戲和增值服務為商業模式的路徑；接著有找到了“內容”和“連接”的安身立命之本。
即便與“ BAT” 中的另外兩家相比，騰訊也算得上低調。在過去幾年中國互聯網廝殺中，除了在網約車市場的“前半場”看到了騰訊的影子，你也很難看到騰訊像百度和阿裡巴巴那樣跟著互聯網的風口轉，今年O2O，明年人工智慧，後年大資料……騰訊是一家沒有口號的公司，但它有資金，有利潤，更有著數億用戶。
（在融創中國160億元投資挽救樂視財務危局之後一個多月，樂視再度陷入股價下跌和財務危機的困境）
相反，在賈躍亭的故事裡，你很難找到“用戶”的蹤影，卻能看到它的業務模組，像高樓大廈一般地，一個個堆疊起來，變成一個巨大的故事。舉個最典型的例子，樂視的上市公司主體——樂視網的基本業務是視頻，但人們從未聽說賈躍亭抱怨機房和頻寬費用過高——而這是全中國所有視頻網站在早期都倍感困擾的事。樂視網早年感受不到機房和頻寬費用的壓力，要麼是因為樂視網太有錢，要麼是因為樂視網的用戶在觀看樂視網上的視頻內容的時候，不需要耗費頻寬和機房的計算資源——這麼“省錢”的用戶如果在這個世界上找得著的話，我也想要，怎麼都跑到樂視網去了呢。
即便這樣，樂視網還是上市了，並且成為“第一個實現盈利”的視頻網站。儘管當時大家都覺得這是“謎之盈利”。後來樂視為了電視業務跟小米撕打，為了手機把蘋果描繪成希特勒，為了汽車宣稱要顛覆特斯拉，樂視把自己化身成“亞馬遜+蘋果+特斯拉”的綜合體，講了一個生態化反的故事，但是除了電視之外，從來不肯透露手機的真實銷量，也從沒真正地造出過一輛被真實證明可以量產的車。在這個“生態化反”的過程中，樂視給大家的拋出的更是一家一家的關聯公司，一筆一筆巨額的融資，而不是一個接一個的產品。
樂視的上市業務和樂視的非上市業務構成了一個頂層設計的帝國，這與從草根生長起來的騰訊相差太多。在這個以賈躍亭為中心的樂視帝國裡，國王被買了樂視股票、堅信偉大夢想的“散戶”包圍著，被高喊“生態化反”表忠心的員工包圍著，被一時間看好樂視“生態化反”前景的機構投資者包圍著，他接觸到的都是投資人、股東、散戶和員工，但唯獨沒有接觸過真正的用戶。甚至，有的時候，樂視真的把這些人當成了它的用戶，把這些買了樂視股票的人、投資了樂視的人和尖叫著的員工們當成了“樂迷”。當賈躍亭的身邊永遠包圍著這樣一群“樂迷”的時候，哪怕遇到再嚴重的財務危機，遇到再跌跌不休的股價，遇到再多的“騙局”質疑，他也會覺得有這些人的支持和擁護，他的故事仍然有人信，他的“夢想”仍然有人買單，一切就都是對的，他就能“樂觀”下去。反正那些吐槽我們50年會員費和電視漏光的使用者都是競爭對手派來的，那些質疑我們“龐氏騙局”和吹泡沫的報導都是收了黑錢的。有這麼一群“樂迷”在，我很樂觀。
其實這樣的人並不少見，往前看幾年，你就會發現陳一舟和人人網的軌跡，與賈躍亭和樂視有幾分相似之處。“有這麼多股民買我的股票，我怎麼會完蛋呢？”
一個“做產品”的企業家，太容易見一葉落而知秋，太容易通過用戶行為的變化，消費習慣的變遷，用戶年齡和代際的變化中找到不確定性，因為社會隨時在變，用戶隨時在變，這導致一個專注于產品的企業家沒法太樂觀，只能更謹慎地面對這個不斷變化的世界，隨時找到應對的策略和新的出路。相反，一個“玩資本”的企業家，只要還有股民可收割，還有人為了“夢想”為他買單，他就覺得很有安全感，因為砸錢進去獲得回報總需要時間，短期的獲利會讓股民和資本更樂觀，短線甚至長線的虧損也讓一些股東和股民不甘心損失，總希望能夠翻盤獲利，從而加大投注和加持“樂觀”的情緒，這些人“樂觀”，“玩資本”的企業家就會樂觀，直到“悲觀”突然最終降臨的那一天。
一個像馬化騰保守的“企業家”，是因為他必須在“向前看”的同時，維護自己固若金湯的城池。而一個像賈躍亭那麼“樂觀”的企業家，是因為除了樂觀之外，實在找不到更多的事情可以做了。如果不對“顛覆蘋果”和“生態化反”的明天保持一點樂觀的情緒的話，眼前樂視所面臨的一切，可能真的就只剩下絕望和恐懼了。
題圖為 2016 年 IT 領袖峰會（深圳）上，馬化騰和和賈躍亭同時出現在一個圓桌上，遺憾的是，兩人中間隔了一個楊元慶，並沒有機會同框。
不管他究竟是否真的配得上這些名號，但他至少樂於將自己包裝成如此。創辦樂視僅僅6年的時間，樂視網就遠遠“甩開”優酷土豆，成為 A 股第一視頻網站——儘管在證監會投保局原局長李量受賄案曝出之前，你很難理解那些火箭式的營收資料和利潤增長，是如何在精心的包裝下，順利在證監會內部過會的。接下來，在視頻基本業務尚未站穩腳步的時候，從內容到電視，從電視到手機，從手機到雲，再到汽車、金融和體育，樂視逐一地吹出了“七個生態”的泡泡，並通過這些泡泡，將更多的資金“化反”其中，通過生態的故事，推高股價，又因為生態的漏洞和缺陷，陷入財務危機和股價重挫。按鈦媒體創始人趙何娟的說法：
樂視的命門，不是缺錢，缺錢只是結果。那只是上述高頻率金融杠杆和“關聯交易”帶來的規模資料，而不是實際業務的獨立造血能力。這樣造成的業務資金缺口和實際業務支撐能力或者說盈利之間，永遠都會擁有巨大的鴻溝。
回溯騰訊的成長歷程，則與樂視完全不同，騰訊誕生在一個連“天使投資”這四個字都沒被收錄在詞典裡的時代。盈科數碼和 IDG 在 2000 年用 200 萬美元就拿走了騰訊 40% 的股份，2001年，有著幾千萬用戶的騰訊甚至還向廣東電信拋出過 100 萬的求收購邀約未果。沒有資本市場的過多眷顧和投注，更沒有“紅頂”的光環，騰訊通過產品研發和步步為營的戰略佈局，在中國荒蠻的互聯網原始時代廝殺，並一步一步地探索出了以社交為根本，以遊戲和增值服務為商業模式的路徑；接著有找到了“內容”和“連接”的安身立命之本。
即便與“ BAT” 中的另外兩家相比，騰訊也算得上低調。在過去幾年中國互聯網廝殺中，除了在網約車市場的“前半場”看到了騰訊的影子，你也很難看到騰訊像百度和阿裡巴巴那樣跟著互聯網的風口轉，今年O2O，明年人工智慧，後年大資料……騰訊是一家沒有口號的公司，但它有資金，有利潤，更有著數億用戶。
（在融創中國160億元投資挽救樂視財務危局之後一個多月，樂視再度陷入股價下跌和財務危機的困境）
相反，在賈躍亭的故事裡，你很難找到“用戶”的蹤影，卻能看到它的業務模組，像高樓大廈一般地，一個個堆疊起來，變成一個巨大的故事。舉個最典型的例子，樂視的上市公司主體——樂視網的基本業務是視頻，但人們從未聽說賈躍亭抱怨機房和頻寬費用過高——而這是全中國所有視頻網站在早期都倍感困擾的事。樂視網早年感受不到機房和頻寬費用的壓力，要麼是因為樂視網太有錢，要麼是因為樂視網的用戶在觀看樂視網上的視頻內容的時候，不需要耗費頻寬和機房的計算資源——這麼“省錢”的用戶如果在這個世界上找得著的話，我也想要，怎麼都跑到樂視網去了呢。
即便這樣，樂視網還是上市了，並且成為“第一個實現盈利”的視頻網站。儘管當時大家都覺得這是“謎之盈利”。後來樂視為了電視業務跟小米撕打，為了手機把蘋果描繪成希特勒，為了汽車宣稱要顛覆特斯拉，樂視把自己化身成“亞馬遜+蘋果+特斯拉”的綜合體，講了一個生態化反的故事，但是除了電視之外，從來不肯透露手機的真實銷量，也從沒真正地造出過一輛被真實證明可以量產的車。在這個“生態化反”的過程中，樂視給大家的拋出的更是一家一家的關聯公司，一筆一筆巨額的融資，而不是一個接一個的產品。
樂視的上市業務和樂視的非上市業務構成了一個頂層設計的帝國，這與從草根生長起來的騰訊相差太多。在這個以賈躍亭為中心的樂視帝國裡，國王被買了樂視股票、堅信偉大夢想的“散戶”包圍著，被高喊“生態化反”表忠心的員工包圍著，被一時間看好樂視“生態化反”前景的機構投資者包圍著，他接觸到的都是投資人、股東、散戶和員工，但唯獨沒有接觸過真正的用戶。甚至，有的時候，樂視真的把這些人當成了它的用戶，把這些買了樂視股票的人、投資了樂視的人和尖叫著的員工們當成了“樂迷”。當賈躍亭的身邊永遠包圍著這樣一群“樂迷”的時候，哪怕遇到再嚴重的財務危機，遇到再跌跌不休的股價，遇到再多的“騙局”質疑，他也會覺得有這些人的支持和擁護，他的故事仍然有人信，他的“夢想”仍然有人買單，一切就都是對的，他就能“樂觀”下去。反正那些吐槽我們50年會員費和電視漏光的使用者都是競爭對手派來的，那些質疑我們“龐氏騙局”和吹泡沫的報導都是收了黑錢的。有這麼一群“樂迷”在，我很樂觀。
其實這樣的人並不少見，往前看幾年，你就會發現陳一舟和人人網的軌跡，與賈躍亭和樂視有幾分相似之處。“有這麼多股民買我的股票，我怎麼會完蛋呢？”
一個“做產品”的企業家，太容易見一葉落而知秋，太容易通過用戶行為的變化，消費習慣的變遷，用戶年齡和代際的變化中找到不確定性，因為社會隨時在變，用戶隨時在變，這導致一個專注于產品的企業家沒法太樂觀，只能更謹慎地面對這個不斷變化的世界，隨時找到應對的策略和新的出路。相反，一個“玩資本”的企業家，只要還有股民可收割，還有人為了“夢想”為他買單，他就覺得很有安全感，因為砸錢進去獲得回報總需要時間，短期的獲利會讓股民和資本更樂觀，短線甚至長線的虧損也讓一些股東和股民不甘心損失，總希望能夠翻盤獲利，從而加大投注和加持“樂觀”的情緒，這些人“樂觀”，“玩資本”的企業家就會樂觀，直到“悲觀”突然最終降臨的那一天。
一個像馬化騰保守的“企業家”，是因為他必須在“向前看”的同時，維護自己固若金湯的城池。而一個像賈躍亭那麼“樂觀”的企業家，是因為除了樂觀之外，實在找不到更多的事情可以做了。如果不對“顛覆蘋果”和“生態化反”的明天保持一點樂觀的情緒的話，眼前樂視所面臨的一切，可能真的就只剩下絕望和恐懼了。
題圖為 2016 年 IT 領袖峰會（深圳）上，馬化騰和和賈躍亭同時出現在一個圓桌上，遺憾的是，兩人中間隔了一個楊元慶，並沒有機會同框。