去年12月份， 朋友入職了一家融完A輪的公司。 制度也比較健全， 文化理念先進， 好多同事都是海歸， 但年後回來就倒閉了。
我並不吃驚， 舉個細節：在他們公司， 公款報銷吃喝成了公開的秘密， 領導也知道， 但解決方法就是無休止的開會提醒。 所以， 很多公司並非死在產品業務不行， 而是掉進了管理的大坑。
請認真思考一下， 你的公司是不是存在著這樣的普遍現象——
有5%——10%的公司員工， 一上班就是來挑毛病、和你對著幹的， 所有的制度他都看不慣， 所有的決策他都有不同想法， 而他不會去想自己做得如何；
有15%——20%的員工， 他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事， 做得對與錯， 他都不知道為什麼；
只有20%的員工的工作， 是高績效的。
也就是說， 公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效， 這是多麼大的浪費？儘管管理者做出了很多努力， 我們也學習過不少管理知識，
這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。 十數年來， 正是這些問題深深地吸引住我持續迷戀、關注管理——
為什麼同樣的資源和人， 交給不同的管理者進行管理， 結果卻相去甚遠？
為什麼這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們工作的關鍵要素是什麼？
人員為什麼會流動？
為什麼很多人覺得組織並沒有讓他們發揮作用？
這些問題的出現， 其實都是源於管理觀。
1用績效說話：管理只對績效負責
現象一：功勞與苦勞
現在大家普遍知道， “苦勞”是對績效沒有幫助的。 但是在現實中， 很多人有了“苦勞”之後， 就會覺得已經很對得起公司了。
其實我們也會接受這些看法， 很多公司還是以苦勞為考量標準。 這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。 講苦勞是對管理上的第一浪費。
現象二：能力和態度
管理只對績效負責， 直接產生績效的是能力， 而不是態度。 誰產生績效， 誰就最重要。
你不妨反思一下自己的企業， 你公司活得好的員工是誰？是不是能幹的人累死， 不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是態度不那麼好， 不能幹的人總是很討好。 那麼你的管理就一定出問題了， 你考核的是態度多， 還是能力多？
如果你50%的內容都是在考核態度， 那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會， 他就會流走。 這是對管理的第二大浪費。
現象三：才幹和品德
品德只有在遇到重大挑戰時才能評價， 通常情況下， 我們很難去評價一個人的品德是好還是壞， 管理不能把賭注押在這裡， 而恰恰應該去設法解決它：
管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤， 讓品德轉化為才幹，
何時“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個時間點上， 德比才重要。 一是在招聘時；一是在提拔時。
2等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。
管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這裡分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
① 公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。
他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會？還是經常和分公司經理、一線經理開會？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。
② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？
稱謂具有象徵意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發現，總經理的會議室裡多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。
這樣的分配就不是基於責任的分配，管理效力自然大打折扣。
3管理始終為經營服務
這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：
第一，管理做什麼，必須由經營決定；
第二，管理水準不能超越經營水準。
認識一 ：為什麼管理做什麼要由經營確定？
在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關係非常明顯。
比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。
認識二：為什麼管理不能大於經營？
因為一個公司的管理能力大於經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？
如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。
管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這裡分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
① 公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。
他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會？還是經常和分公司經理、一線經理開會？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。
② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？
稱謂具有象徵意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發現，總經理的會議室裡多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。
這樣的分配就不是基於責任的分配，管理效力自然大打折扣。
3管理始終為經營服務
這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：
第一，管理做什麼，必須由經營決定；
第二，管理水準不能超越經營水準。
認識一 ：為什麼管理做什麼要由經營確定？
在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關係非常明顯。
比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。
認識二：為什麼管理不能大於經營？
因為一個公司的管理能力大於經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？
如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。